農村商業銀行公司治理結構優化探索

吳蓓

摘 要：農村商業銀行一開始被稱為農信社。其主要是由原來的制度而改革的。目前在實際的治理過程當中，仍然存在著些許問題，需要相關的工作人員去解決。因此，相關的部門應當聯合當前的社會發展趨勢，通過機構投資者以及戰略的引進實現股份的多元化制衡，并在此基礎上注重監事會結構的建設以及考核評價等一系列的措施。不斷地優化以及創新農業商業銀行的治理體系，打造更為健全的制度，進一步促進農村商業銀行的可持續發展。基于此，本文針對農村商業銀行公司治理結構優化探索進行簡要闡述，以下僅供參考。

關鍵詞：農村商業銀行；公司治理結構

近年來，隨著我國經濟技術的不斷發展，農村商業銀行也發生了翻天覆地的變化，企業制度在不斷的改革以及推進。公司的智力水平以及管理水平得到了顯著的提升，但是由于種種原因，部分農村商業銀行市場化運營機制并沒有得到落實，現代化的管理體系不夠完善，公司的治理水平以及管理方式仍然需要提升。現階段在實際的農村商業銀行內控管理過程當中，其中比較顯著的問題有以下幾個方面，如，內控管理不夠嚴謹、資產問題等，很多農村商業銀行的黨組織被弱化。出現了股權投資主體不明確以及出資者缺位的問題，在董事會當中會出現內部人控制等學習問題。因此相關的工作人員以及企業應當秉承著市場和社會為方向促進農村商業銀行的改革打造有效的治理體系進一步促進該企業的可持續發展。

一、農村商業銀行公司現狀

（一）股權問題

現階段的農村商業銀行，多數都是農信社發展而來的，該現狀導致其股東數量比較多，同時關于股份的占比分散的比較廣。結合我國的法律法規，單一的股東其在最高的占股比例為10%。結合當前單位工作人員的持股數量來說，其占比是比較大的。而企業的法人大部分是當地的民營企業，缺乏外界的投資人以及戰略投資者，導致出現了出資人和股東職位缺失等一系列的情況。在一定程度上影響了股東會職權的分布問題。首先，在實際的工作開展期間，省聯社并沒有對當前的農村商業銀行的發展給予高度的重視。同時，兩者之間并沒有存在相關的股權問題。對于改革后的全省行政化管理并能起到積極的推進作用。與此同時，農村商業銀行股權當中比較重要的問題就是持股人數太多，各個比例的分散比較大；其次，省聯社與銀行缺乏聯系，沒有產權關系，但是仍然對銀行進行管理；最后，在財務治理當中，出現了工位缺失的現象，無法彰顯其價值以及權利，導致股權的部分會產生隱形股東等相關的問題，在一定程度上約束了股東在經營決策當中的自主權利。

（二）內部問題

目前大部分的農村商業銀行董事會，其構成的體系不夠科學合理。董事長大部分股權較多的大股東抑或者是省婦聯提名，中小股東并沒有提名權。其占比董事的股權較少，獨立董事也由股權較多的股東進行提名，很多董事長兼任著行長，副行長等一系列的高層管理。機制董智慧形成了內部人控制，在一定程度上影響了中股東或者小股東的利益，在實際當中，董事長其權力較大。董事會已經營成變成了董事長與行長兩個人之間的關系。從而出現了一把手，董事長全權做主的問題出現。

（三）監事會的問題

農村商業銀行由于其監視地位缺乏自主性，獨立性主要是由省聯社所提名，抑或者是相關的職工來監視所完成的。其成員結構不夠科學合理，主要是由內部系統來進行擔任大部分的公司監事是省聯社抑或者是大股東來提名委派的，兩者之間無法保持相關的獨立。其專業性以及有效性和合理性，獨立性都受到了些許的阻礙。

（四）機制問題

目前在實際的農村商業銀行管理的過程當中，由于經營層的任命，考核機制不夠全面，該銀行并沒有建立起符合新時代要求的任命考核機制。董事會對于經營城有一票否決權以及免考核權，行長和副行長。等高級管理人員在選聘的過程當中會出現行政色彩，而農村商業銀行的主要負責人是由省聯社提名。農村商業銀行并沒有形成健全的懲罰機制，在考核的過程當中過于注重短期的利潤。而對銀行的后續發展并沒有起到積極的促進作用。

二、農村商業銀行公司治理結構優化的有效策略

（一）打造健全的公司治理結構

首先農村商業銀行應當與公司的治理結構進行融合，進一步促進農村商業銀行的可持續發展，優化其公司治理結構。秉承著三農里面。為后續的公司改革以及轉型奠定良好的基礎，在改革的過程當中，農村商業銀行應當秉承著不忘初心，砥礪前行的理念，知識新時代發展的新農村建設服務實體經濟是當前時代對于農村商業銀行所提出的標準以及要求，因此農村商業銀行應當結合這些標準和需求，對公司治理結構進行有效的優化以及完善。打仗健全的治理結構和治理體系，樹立黨在公司的政治地位，站在客觀的角度，秉承著黨的標準以及要求，進一步促進運行機制的完善以及優化，不僅如此。農村商業銀行應當確定主體權責，為后續所展開的工作提供保障，從而促進農村商業銀行公司治理的時效性及有效性，因此農村商業銀行應當秉承著三會一層的權責邊界，在公司治理當中確定的時效性以及有效性。在進行黨組織結構設置期間，公司應當確定黨的領導位置，建立起三會一層的關系，進一步促進黨建工作與公司治理的融合，從而有效促進公司結構的可持續發展，提升農村商業銀行的管理水平。在展開三會一層的前置邊境期間。農村商業銀行應當將該體系以及章程作為公司治理結構的基礎文件，并結合公司的標準以及規章制度進行優化以及修訂。從而保證公司治理流程與治理主體之間的關系，彰顯其價值，進一步促進黨建設與公司治理的有效融合。

（二）優化內部監督機制

首先需要相關的工作人員結合農村的商業銀行，公司治理發展目的，確定相關銀行債權人的合法權益。基于此，農村商業銀行公司在治理期間應當綜合考慮各股東的利益及權益。避免出現銀行管理或者股東的商業冒險行為，因此相關部門應當確定銀行董事行長委托責任再確定。標準的背景下承擔相等責任，做到責任。分工明確。同時也應當提升獨立董事，外部董事以及外部監事的占比，由于種種因素的影響，相關的部門應當保證其協調性以及獨立性。同時確定監管的方式以及策略，在監管和決策當中進行融合，全球范圍內的公司治理主要分為監督和決策，將兩者進行分開，區別于董事會和監事會。兩個層面具體采用的治理方式應當結合國家所推出的政策來進行擇優選擇。并且結合公司的特點以及特性，不能將統一的模式應用在每一個企業當中，例如對于部分農村商業銀行可以采用監督的方式將監督和決策進行分離。董事會或者行長，副行長設置相關的監督職能。堅守其位，各就其職一同展開有效的監督和管理。

（三）完善獎懲機制

農村商業銀行應當打造健全的績效考核規章制度，優化其條例在進行制度完善期間不僅要關注工作人員的業績考核，同時應當站在客觀的角度，以大局觀的思想來注重長期的戰略規劃，通過科學合理的規劃方式，將薪酬委員彰顯其價值，優化其考核流程以及評價的標準。打造健全的薪酬機制，激發工作人員的工作積極性以及自主能動性。不僅如此，促進激勵機制的有效改革可以將固定薪酬與可變薪酬進行融合，從而打造更加全面的薪酬體系和結構，并在此基礎上建立薪酬與經營情況的關系。使相關的工作人員能夠懷揣著積極向上的心態展開銀行的有效管理，進一步促進銀行的可持續發展，與此同時，構建股權激勵制度能夠保證相關的工作人員在持股比例科學合理的基礎上，給予管理者一定的鼓勵和激勵，從而促進管理者與農業商業銀行形成共同體。將自己與公司的發展融為一體，提升管理工作者對農村商業銀行發展的關注以及重視。

（四）重視黨的領導

在農村商業銀行公司治理的過程當中，企業應當與黨的領導和公司的發展進行融合，將該組織融入農村的商業銀行。日常的工作流程當中確定黨組織在農村商業銀行當中的地位，找出經理有效的措施，將黨組織與三會一層進行融合，而董事會以及黨委書記和紀檢的工作人員可以以三會一層為切入點。將監事會，董事會經營成員進行交叉融合，彰顯黨組織在公司治理當中的價值。并在此基礎上結合黨組織的決策落實黨建工作的開展，將其融入工作當中實現黨建加業務的融合，進一步彰顯黨組織在農村商業銀行公司治理當中的價值以及領導作用。

結束語

總的來說，當前我國農業的商業銀行已經打造了更加健全的治理框架，其規模越發加大，盈利水平也日漸提升。而對于廣大人民的服務也得到了有效的改善，為了進一步促進農村商業銀行的發展，相關的工作部門以及企業應當對農村商業銀行的公司治理給予高度重視，因此需要工作人員結合當前農村商業銀行公司治理所出現的問題進行優化和分析，找出性質有效的措施。為后續公司的治理結構奠定良好的基礎。同時以多個方面為切入點，進一步促進農村商業銀行的可持續發展。

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（作者單位：南寧市邕寧區農村信用合作聯社）