河南農行縣域支行發展困境與改革策略研究

李彩鵬

摘 要：為了進一步探索當前階段河南省農行縣域支行的業務發展策略，以新蔡支行為例進行了研究與分析，并得出了一些具體的發展策略。

關鍵詞：農業銀行；縣域支行；貸款；發展

為了貫徹落實河南省農業銀行省行提出的“干在實處、走在前列、行穩致遠”的“12字”總要求，完成建好“四個銀行”的主要任務，踐行“三條標準”的評價體系，如何為河南農行高質量發展貢獻更多的縣域力量？值得我們進行深入的思考與總結。

一、當前縣域支行業務發展面臨的困境和問題

（一）客戶基礎相對薄弱。相比同業，新蔡支行擁有的縣域系統性大客戶、政府事業法人客戶和骨干企業客戶偏少，客戶層次相對偏低，對公存款和貸款競爭力不強，個人貴賓客戶的數量和資產總量在同業中優勢不明顯，客戶發展基礎不牢固。如政府財政存款、公積金、社保等機構類存款市場份額我行占比較低，近幾年，新蔡支行通過各項營銷活動，機構類存款和公司類存款有了不少的增長，但在四大行存量份額仍顯不足，這方面仍需加大營銷力度。

（二）行業信貸政策靈活性較差。一是對縣域優勢行業客戶缺乏差異化的準入標準，不利于實現針對性營銷拓展和客戶維護，加之同業對我行優質客戶強挖力度越來越大，相對之下易導致優質客戶流失。二是小微企業信貸業務普遍面臨評級低、準入難、經濟資本占用高的問題。縣支行營銷人員營銷小微企業業務的成本較高、風險較大，積極性有限。三是與同業相比，信貸準入門檻高、靈活性??；信貸流程長、環節多、效率低；支行自身審批權限小、不能高效靈活地應對市場競爭。特別是線下流資類貸款業務，因業務流程長、放款較慢，時常引起客戶不滿，導致資源流失。

（三）網點效能有待提升。隨著同業紛紛加大對縣域的投入，特別是近年來工中建交等同業加快網點布局優化，中原銀行等銀行紛紛進駐，新蔡支行既有的網點優勢已不再突出。加上網點布局不優，網點向重點鄉鎮遷移的進程推進不快，縣域中心城區網點相對密集，且業務、客流都呈萎縮態勢，經營成效不佳。隨著競爭日趨激烈，網點點均價值創造率低、投入欠賬多、軟轉型滯后等問題逐步顯現，對新蔡支行業務發展形成了明顯影響。

（四）員工的整體素質參差不齊。一是縣域支行老齡化嚴重，新老不接問題較為嚴重。員工結構不合理，客戶經理隊伍缺少年輕血液，網點人員“老帶新”能力不足，減弱了網點的綜合營銷能力。二是縣域支行機關由于受人員編制所限，一人應付上級行多個部門的現象普遍存在，而且機關人員長期在同一崗位工作，缺少必要的崗位交流，疲于應付日常事務，弱化了可持續學習能力。

（五）創新轉型步伐遲滯。一是創新轉型能力不強，對公存款對地方財政資金依賴性過大，零售業務新格局尚未形成，獲客活客仍然依靠線下和網點“零打碎敲”“人海戰術”，項目化、批量化、線上化獲客能力不強，“線上銀行”建設亟待提速。二是網點轉型未能緊扣服務實體經濟這一本質屬性，基層網點與地方經濟社會融合度不高，服務地方主流產業、主流客戶能力不強，分層經營、直營直銷和包戶包效工作有待進一步加強。三是農村市場傳統優勢亟待加強，在客戶基礎、獲客渠道、小微企業貸款客戶總量、市場競爭力和服務地方經濟廣度、深度等方面落后于當地農商銀行，“固優補短”和經營活力有待激發。

（六）案防風控工作亟待加強。一是信貸隊伍綜合素質有待提高，重貸款發放、輕貸后管理等現象依然存在，“管貸”與“管人”雙重壓力仍然較大。二是員工行為排查流于形式，責任追究不嚴厲，精準打擊不到位，違規行為屢禁不止。三是案防風控體系建設仍有較大差距，內外部檢查發現的問題仍然較多，對問題的根源性整改尚不到位。

二、推進縣域支行高質量發展的認識和思考

第一，深化“客戶建設工程”，在夯實基礎中高質量發展?？蛻羰菢I務經營的基礎，是價值創造的源泉，沒有堅實的客戶基礎，業務高質量發展就無從談起。要堅持客戶立行理念不動搖，深入推進客戶建設工程，夯實各項業務發展的基礎。個人客戶方面，以惠農e貸、經營貸、消費貸等個貸產品為基礎，全面對接客戶多元化金融需求；以貴賓客戶和私行客戶為重點，開展“資產提升有禮”活動和臨界客戶晉級計劃，提升貴賓客戶資產總量；開展豐富多彩的客戶聯誼、慰問活動，深度融入私行客戶家庭圈、生意圈、朋友圈。對公客戶方面，在抓好新增對公客戶開戶的基礎上，重點攻堅日均30萬-50萬元以上臨界點客戶，持續開展“填補強”專項營銷活動，盡快彌補財政、社保、學校、醫院等高價值客戶空白點，提升存量高價值客戶貢獻度。隨著房地產市場的復蘇，努力抓好“房地產六大類賬戶”，特別是房地產預售資金監管賬戶、房屋維修基金、住房公積金等賬戶的營銷，為對公存款穩定增長提供源頭活水。

第二，加快信貸結構優化，增強信貸業務總體競爭力。一是抓好客戶儲備。認真篩選優質企事業單位，在嚴格準入前提下加大營銷力度，著力培育一批穩定的信貸客戶群體。二是抓好項目營銷。把握政府購買服務、PPP等業務發展契機，加強對基礎設施、民生工程、棚戶區改造等工程項目的營銷攻堅，提高營銷精準度和有效性。三是突出抓好個貸投放。深化與優質中介合作，大力投放一手、二手住房貸款，并積極加快網捷貸、個人經營貸等產品營銷，確保市場份額更加牢固，貸款結構更加合理。四是進行小微企業線下貸款創新，參考類似“抵押e貸”產品，將傳統的評級、分類、授信和貸款流程進行重組優化，減少非必要的環節，突出“短平快”，提高效率，以創新產品和服務提高市場競爭力。

第三，優化網點布局，推進網點轉型和再提升工程，提升網點點均、人均價值創造力。一是加快推進網點和機具整體布局調整，將布局過密的老城區網點向新興城市商圈、專業市場、大型社區、城郊結合遷移。二是強化綜合營銷，提高公私聯動營銷能力，通過資產業務改善網點客戶基礎，堅持“廳堂獲客+外拓獲客”并重，更注重批量化外拓獲客，提高外拓營銷成效。三是突出重點，堅定不移地“抓小資產”，全面推進普惠金融業務發展。要堅持“鋪天蓋地干普惠、全行全員干普惠”的發展理念，按照“不唯任務搶市場、全員行動爭份額”的要求，堅持“補短板”與“爭份額”并重，著力在普惠業務“增量、擴面、降本”上下功夫，切實做大網點資產業務，提升網點在當地的話語權和品牌形象。四是大力發展中間業務，加強成本管控，提升創收水平。堅持多元化策略，繼續加強代理保險、理財、基金、貴金屬等產品綜合營銷，進一步做大做強分期、互聯網金融等業務。

第四，優化人員結構，加強人才培養。一是加強專業團隊建設。切實抓好按揭、分期等專業團隊建設，讓專業的人做專業的事，使網點騰出更多精力抓小微、拓普惠。二是優化網點勞動組合。引導網點盡可能少開窗口，加快崗位調整，將人員充實到客戶經理隊伍中。實行彈性排班與崗位輪訓相結合，實現一崗多能，讓更多人員走出大堂、走向市場、走近客戶。三是加強客戶經理隊伍建設。在抓好客戶經理配備和分層培訓的同時，要帶領客戶經理加強實戰演練，在干中學、在學中干，在實踐中提升服務水平和能力。四是加強干部團隊建設。加強年輕網點負責人配備，不斷強化對網點負責人實行穿透考核、動態調整，真正做到能上能下。五是做好拴心留人工程。加強對青年員工的培養，準確把握90后和00后員工有干勁、有追求、個性強、思想多元的特點，引導激發青年人才、業務骨干到基層、到一線干事創業的工作熱情，夯實網點工作基礎。

第五，突出科技賦能，深化“數字化轉型工程”。一是切實轉變思想觀念。當前，社會各行各業都在加大互聯網技術應用，提升管理能力和水平，支行必須充分認識數字化轉型的重要性和緊迫性，通過科技賦能，借力第三方應用系統開發，將智慧社保、智慧停車、智慧學校等滲透到老百姓生產生活中，助力基層網點實現批量化、項目化獲客，樹立發展新優勢。二是強化分層分類營銷。通過對轄內學校、醫院、農業、法院、數字化鄉鎮等項目逐一排隊，梳理合作切入點。由支行班子成員帶隊到主管部門進行拜訪對接需求，針對客戶痛點，通過科技賦能，建立APP、小場景予以解決，以最快的時間有效綁定各類客戶，率先占領陣地、搶占份額。三是抓好重點場景建設。掌銀作為信息時代聯系客戶的新渠道，其使用活躍度必須由相關場景來支撐。所以，要持續擴大智慧校園、食堂、黨費、繳費等高頻場景和特色場景覆蓋面，提高“三資”平臺應用效果，不斷豐富場景生態，實現批量獲客活客留客。

第六，嚴抓嚴管，提升風險控制能力。一是要切實營造“業務經營與風險控制兩手都要抓，兩手都要硬”的大環境，從思想教育、制度規范、具體措施、自律監管、獎懲激勵等各個方面全面貫徹落實“業務經營和風險控制兩手都要抓，兩手都要硬”理念，堅決剎住思想麻痹、管理松懈、屢查屢犯、屢禁不止等惡習，逐步建立風險治理長效機制。二是持續加強“雙基建設”，深入開展營業網點運營“三化三鐵”、信貸基礎管理“三化三無”和安全保衛“三化三達標”創建等活動，強化對重點業務、重點環節、重點崗位的管理，著力加強基層網點治理，全面遏制各類違規違紀行為的發生。三是持續加大不良處置力度，對貸記卡、分期等不良清收，繼續保持高壓態勢，加強責任追究，著力解決“前清后增、邊核邊增”問題。

三、縣域支行業務發展的探索和實踐

新蔡縣支行新一屆班子成立尚短，所在的新蔡縣人口多、產業弱、活性差，現有在職員工91人，轄屬7個營業網點，2022年綜合績效考核全市第9位，是典型的“大縣弱行”，這些特點在縣域支行有一定的代表性。面對這樣的現狀，我們扎根新蔡，按照省分行新一屆黨委的治行方略，縣行黨委不等不靠，勇于擔當，敢于作為，通過夯實基礎，謀劃長遠，嚴控風險，在2023年一季度取得了一定的階段性成績。

一是以政治標準為引領。首先，縣行黨委按照省市分行相關部署要求，積極加強黨委的核心作用。認真開展“二十大”理論學習工作，在市行經管網發表6篇學習文章，拍攝視頻短片《農行歡迎你》等黨建活動，發揮了黨員的先鋒模范作用，帶動了全行業務的爭先創優。其次，注重發揮黨員的先鋒模范作用。從青年員工中選拔任用了2名網點主任，3名內勤行長，成立青年員工突擊隊，集中力量去外呼、去走市場、去拓展三農業務，鼓勵年輕干部主動承擔急難險重工作，在干事創業中經磨礪、見成長。再次，推動重點項目貸款的營銷。新蔡縣群眾文化藝術中心建設PPP項目2.4億元貸款流程在總行信用審批部；新蔡豫華新能源科技有限公司的風電項目3.2億元貸款流程在省行大客戶二部；新蔡國家糧食儲備庫分庫建設項目1.3億元貸款還在評估準備中。最后，注重支持地方實體經濟，今年2月，新蔡縣支行被縣政府評為“2022年度金融支持新蔡經濟發展先進單位”。

二是以競爭力標準為核心。首先，在今年一季度同業競爭中，新蔡行各項存款余額為50.18億元，較年初凈增5.63億元，在縣域四大行中存量份額為39.93%，增量份額為43.75%；在五行一社中存量份額為15.50%，增量份額為18.93%。各項貸款余額為27.59億元，較年初凈增4.89億元，在縣域四大行中存量份額為38.50%，增量份額為60.80%；在五行一社中存量份額為14.24%，增量份額為44.06%。其次，在今年一季度的系統考核中，我行綜合績效考核位居全市第一名；各項存款凈增位居全市第三，各項貸款凈增位居全市第一；農戶貸款余額3.74億元，較上年凈增8586萬元，位居全市農行第一位；普惠領域貸款較年初凈增1.35億元，完成率156%，位居全市第一；普惠小微法人貸款較年初凈增5015萬元，完成率113.9%，位居全市第二。

三是以質效標準為根本。首先，提升網點質效。我行原人民路分理處由于停車困難，營業面積狹窄，離縣行營業部不足2公里，這些缺點嚴重影響了該網點的業務發展，縣行對該網點進行了遷址。遷址后的新網點交通便利，停車方便，附近居民區、商圈成熟，有利于網點的效能提升。其次，提升經營效能。今年一季度，我行緊抓三方支付收入、代理保險收入、結算收入和交易銀行業務收入，以中間業務總收入416萬元位居全市第三。最后，提升資產質效。我行由于歷史原因，不良貸款余額較大，今年一季度我行清收不良貸款100多萬元，核銷112萬元，不良貸款余額2053萬元，不良率為0.74%。

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（作者單位：駐馬店新蔡縣支行）