基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系建設(shè)研究

文/辛盼盼 （濰坊精誠資產(chǎn)評估事務(wù)所（普通合伙））

關(guān)于企業(yè)績效管理工作平衡計分卡的應(yīng)用現(xiàn)狀，具體圍繞企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個角度深入貫徹落實(shí)，在實(shí)踐過程中，從事工作人員需結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)況做好科學(xué)、合理績效評價體系建設(shè)工作。鑒于此，為激勵企業(yè)適應(yīng)社會發(fā)展新形勢并獲取更大經(jīng)濟(jì)效益，謀求更好發(fā)展，建設(shè)科學(xué)可行的績效評價體系迫在眉睫。

一、企業(yè)績效評價實(shí)施現(xiàn)狀

（一）績效指標(biāo)單一，信息反饋較為片面

在企業(yè)現(xiàn)行績效評價體系中，基于財務(wù)指標(biāo)翔實(shí)體現(xiàn)企業(yè)盈利情況、償還能力、資產(chǎn)現(xiàn)況、運(yùn)營增長趨勢等因素，雖然該績效評價方法具備便捷性，但財務(wù)數(shù)據(jù)反映的重心是歷史運(yùn)營情況，可能會導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層過度關(guān)注短期利益，忽視企業(yè)長久發(fā)展目標(biāo)。同時，企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營發(fā)展中受非財務(wù)因素影響頗深，伴隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展深化改革，規(guī)范完善流程與加強(qiáng)運(yùn)行效率可直接提升整體競爭力，職工專業(yè)技能、企業(yè)文化等效用愈加明顯，客戶的穩(wěn)定和引進(jìn)、市場開拓都是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。但企業(yè)尚未將非財務(wù)因素有效引進(jìn)指標(biāo)體系，導(dǎo)致企業(yè)績效指標(biāo)單一化，反映情況片面，缺乏綜合性。

（二）缺乏整體設(shè)計，和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

首先，企業(yè)現(xiàn)行績效評價體系內(nèi)容以財務(wù)數(shù)據(jù)反映、效益最大化為主，對同樣關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的客戶建議、流程效率、職工學(xué)習(xí)、發(fā)展?jié)摿Α⑿袠I(yè)政策要求等因素未能及時劃入績效評價范疇，致使現(xiàn)有績效評價體系設(shè)計內(nèi)容有所缺失，體系設(shè)計不完善，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；其次，在績效管理工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層參與感薄弱，僅參與年度目標(biāo)制定任務(wù)，后續(xù)工作由人力資源管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，進(jìn)行績效監(jiān)督與評價，并且評價結(jié)果僅作為薪資發(fā)放依據(jù)，利用效率大大降低；最后，由于企業(yè)對財務(wù)指標(biāo)高度重視，導(dǎo)致企業(yè)績效評價更側(cè)重于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造直接收益的部門，比如生產(chǎn)和銷售部門，其他職能部門績效評價工作流于形式化，忽視了企業(yè)各部門的協(xié)作性，從而弱化對企業(yè)戰(zhàn)略方向的掌控力度。

（三）內(nèi)部溝通效率低下，員工缺乏積極性

績效評價旨在調(diào)動企業(yè)全員積極性與主動性，提升系統(tǒng)運(yùn)營生產(chǎn)效率，而上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要求必須全員參與。大多企業(yè)現(xiàn)行績效評價呈單向化，即自上而下下達(dá)指令，員工僅負(fù)責(zé)接受開展任務(wù)，并按照完成情況進(jìn)行獎懲，尚未設(shè)置交流反饋通道。基于此，一方面錯失評價雙方的深入交流契機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)層無法及時掌握下級職工訴求并提供合理幫助，嚴(yán)重影響員工積極性與主動性；另一方面，企業(yè)員工對績效評價理念認(rèn)知不到位，表面化理解為薪資發(fā)放依據(jù)，未能深入了解企業(yè)各階段發(fā)展目標(biāo)，無法明確自身在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，參與意識不強(qiáng)烈。

（四）對評價結(jié)果缺乏應(yīng)用

為了保證財務(wù)績效評價工作的整體效果，企業(yè)要加強(qiáng)對績效評價結(jié)果的應(yīng)用，及時發(fā)現(xiàn)和處理財務(wù)管理工作中存在的問題，但是許多企業(yè)在完成財務(wù)績效評價工作以后，未能組織有關(guān)人員對評價結(jié)果進(jìn)行討論分析，沒有結(jié)合結(jié)果提出有效的工作改進(jìn)計劃，也沒有對有關(guān)人員的責(zé)任進(jìn)行追究，只是將績效管理作為經(jīng)營管理的輔助結(jié)果，不但影響了財務(wù)管理模式的優(yōu)化，而且還造成企業(yè)管理資源的浪費(fèi)。

二、平衡計分卡概念及其在企業(yè)中應(yīng)用的優(yōu)勢

（一）概念概述

平衡計分卡作為一種新績效管理工具，相比于傳統(tǒng)績效評價，平衡計分卡主要圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，突出非財務(wù)指標(biāo)重要性。通過所涉的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度將戰(zhàn)略落實(shí)為全新績效評價與管理體系，形成動態(tài)化、持續(xù)化戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實(shí)施過程，以此確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

（二）應(yīng)用優(yōu)勢

1．協(xié)助企業(yè)健全績效主體

企業(yè)現(xiàn)行績效評價以財務(wù)指標(biāo)為主，績效影響因素范圍廣泛，部分職能部門績效評價不恰當(dāng)。通過引進(jìn)平衡計分卡，能夠指引領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)層面，擴(kuò)大考慮范圍，比如滿足客戶需求、完善內(nèi)部流程、規(guī)劃職工學(xué)習(xí)與成長等，連接各方面設(shè)置完善系統(tǒng)，既能平衡企業(yè)內(nèi)外各階段指標(biāo)，又能結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)維度，進(jìn)一步提升績效評價結(jié)果的科學(xué)性與真實(shí)性，提高企業(yè)整體經(jīng)營效率。

2．推動企業(yè)績效評價思路的轉(zhuǎn)變

企業(yè)雖然制定了清晰戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展宏圖，但戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)不到位，未能真正結(jié)合基層員工實(shí)際工作。在關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系設(shè)置中，指標(biāo)方向選擇單一化，即過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)對績效的影響，忽略非財務(wù)指標(biāo)績效影響，該模式長期運(yùn)行勢必會誘發(fā)企業(yè)短視情況，缺少長期性、前瞻性發(fā)展眼光。平衡計分卡不僅是有效的戰(zhàn)略績效評價手段，也是新型績效管理工具，通過結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)與績效體系，逐層分解目標(biāo)，將其細(xì)化至各指標(biāo)處，穩(wěn)固各績效評價指標(biāo)的關(guān)系，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)深入落實(shí)。

3．提升內(nèi)部溝通效率

企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系設(shè)計與實(shí)施環(huán)節(jié)未及時汲取員工意見，缺少上下級溝通反饋通道，導(dǎo)致無法借助績效評價充分反映員工訴求與工作，降低職工參與度。通過引入平衡計分卡、逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)各部門聯(lián)系，梳理完善現(xiàn)有工作流程，加深員工對運(yùn)營規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識；此外，平衡計分卡圍繞學(xué)習(xí)與成長維度組織各項管理培訓(xùn)活動，實(shí)現(xiàn)全方面提升，提升員工綜合素養(yǎng)，培養(yǎng)員工高度使命感和認(rèn)可感，調(diào)動員工積極性。

三、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系建設(shè)方案

（一）確定設(shè)計原則

為保障平衡計分卡作用得以最大化發(fā)揮，在績效評價體系建設(shè)時需嚴(yán)格遵循以下原則：

第一，戰(zhàn)略性原則。平衡計分卡績效評價體系旨在促進(jìn)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，所以在篩選評價指標(biāo)時，對戰(zhàn)略目標(biāo)持以高度重視，績效考核指標(biāo)設(shè)定源于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，保持指標(biāo)與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致性，以此調(diào)動平衡計分卡的服務(wù)作用。

第二，全面性原則。平衡計分卡對非財務(wù)要素進(jìn)行完善，將財務(wù)與非財務(wù)要素升至同一高度，不僅會幫助企業(yè)創(chuàng)造短期收益，還能促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。所以在績效評價體系建設(shè)過程，需綜合性考慮績效影響因素，并且注意，全面性是指重要的影響因素，應(yīng)當(dāng)在保障指標(biāo)數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上妥善處理定量與定性指標(biāo)關(guān)系。

第三，操作性原則。績效評價指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)是易獲取、清晰的，易認(rèn)可的。首先，獲取指標(biāo)遵循成本效益原則，不可浪費(fèi)大量資源；其次，設(shè)計指標(biāo)以數(shù)字進(jìn)行量化，便于對高效應(yīng)用績效評價結(jié)果提供大力支持，提升績效考核公正性，防止過多主觀因素干擾。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，一貫堅持“以人為本、誠信踏實(shí)、創(chuàng)新進(jìn)步”發(fā)展理念，持續(xù)提升自身生產(chǎn)技術(shù)能力和管理水平、優(yōu)化經(jīng)營方式，通過考慮所處內(nèi)外環(huán)境因素，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。為早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)制定了相關(guān)發(fā)展方案，具體從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面展開分解：

財務(wù)方面：企業(yè)終極財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)旨在創(chuàng)造最大化價值，并分為提升運(yùn)營效率和提升經(jīng)濟(jì)效益兩項，一方面應(yīng)當(dāng)適度降低資本成本，提升資產(chǎn)使用效率；另一方面應(yīng)當(dāng)降低成本損耗，穩(wěn)定銷售收益與利潤的增長幅度。

客戶方面：企業(yè)基于客戶維度目標(biāo)在于增強(qiáng)產(chǎn)品知名度、擴(kuò)大份額、增大市場占比，一方面為消費(fèi)群體提供優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，研發(fā)創(chuàng)造自有品牌，增進(jìn)產(chǎn)品社會影響力；另一方面在保障產(chǎn)品質(zhì)量與安全性基礎(chǔ)上，打造多元化市場營銷通道。

內(nèi)部流程方面：基于內(nèi)部維度戰(zhàn)略目標(biāo)旨在強(qiáng)化產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)技術(shù)，完善企業(yè)價值鏈，一方面加大企業(yè)研發(fā)投入力度，提升自身科研創(chuàng)新能力與技術(shù)水平，確保產(chǎn)品質(zhì)量與安全；另一方面持續(xù)擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，適當(dāng)拓展下游鏈條，避免企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營對生態(tài)環(huán)境造成的不良影響。

學(xué)習(xí)與成長方面：基于學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn)略目標(biāo)在于優(yōu)化整合人力資源、完善經(jīng)營模式，一方面制定科學(xué)人才培養(yǎng)制度、積極引進(jìn)優(yōu)秀人才，組建完善專業(yè)的員工隊伍，就員工知識體系、年齡階層、專業(yè)架構(gòu)進(jìn)行完善，實(shí)現(xiàn)人才梯隊建設(shè)；另一方面，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理模式，強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)，勇于承擔(dān)社會職責(zé)。

（三）基于四維度細(xì)化績效評價指標(biāo)

1．財務(wù)指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系建設(shè)的重要地位，且與盈利水平息息相關(guān)。一般財務(wù)水平可衡量指標(biāo)包括了運(yùn)營收益、資本回報率、資本收益率、銷量等。平衡計分卡應(yīng)用包含了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，以便翔實(shí)反映以往運(yùn)營成果，衡量企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營成果對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，保證企業(yè)績效評價結(jié)果的精確性。

2．客戶指標(biāo)

客戶屬于企業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)，是利益獲取的重要源頭，通過結(jié)合客戶需求，利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)客戶需求。在當(dāng)前環(huán)境下，利用多元化客戶指標(biāo)獲取渠道科學(xué)評價企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營質(zhì)量。通常客戶指標(biāo)分為市場營銷和客戶服務(wù)質(zhì)量兩項指標(biāo)，常用指標(biāo)有客戶滿意度、老客戶穩(wěn)定率、新客戶引進(jìn)率等。為此，企業(yè)需要選擇目標(biāo)客戶，逐一細(xì)分，確定符合需求消費(fèi)群，再了解客戶需求，以便研發(fā)符合客戶滿意度的產(chǎn)品。

3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)

企業(yè)業(yè)務(wù)流程一般分為以下三個階段：一是產(chǎn)品創(chuàng)新階段，主要突出設(shè)計與研發(fā)環(huán)節(jié)指標(biāo)；二是產(chǎn)品經(jīng)營階段，主要突出產(chǎn)品或服務(wù)提供的質(zhì)量和成本等；三是產(chǎn)品售后服務(wù)階段，主要突出企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)保、售后維護(hù)、客戶付款管理等指標(biāo)。并且，管理者在各階段打造核心業(yè)務(wù)流程，協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造最大價值，引進(jìn)客戶，穩(wěn)定股東，獲取有利競爭優(yōu)勢，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。

4．學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

該維度指標(biāo)往往有員工滿意度、員工穩(wěn)定率、員工知識技能水平、員工常規(guī)培訓(xùn)等。同時確定要實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略需建設(shè)基礎(chǔ)架構(gòu)，與企業(yè)上述維度未來表現(xiàn)具有緊密關(guān)聯(lián)。上述三個維度指標(biāo)主要反映企業(yè)實(shí)際能力與績效所需能力差距，為了完善這一差距，企業(yè)務(wù)必保障該指標(biāo)順利進(jìn)行。另外，還需組織培訓(xùn)教育活動，激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工滿意度。具體在設(shè)計時，綜合考慮業(yè)務(wù)流程需求，完善業(yè)務(wù)流程，大大減少財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系有效實(shí)施的保障措施

（一）加強(qiáng)對平衡計分卡的重視程度，革新管理理念

平衡計分卡績效評價建設(shè)以企業(yè)管理為基礎(chǔ)，不可脫離于企業(yè)管理范圍以外。企業(yè)管理層作為領(lǐng)導(dǎo)組織，管理層的大力支持對推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有關(guān)鍵性作用，只有管理層真正意識到平衡計分卡實(shí)施的真正意義，才能對其應(yīng)用提供多方面支持。同時，還應(yīng)當(dāng)促進(jìn)管理層與各部門交流溝通，及時處理平衡計分卡應(yīng)用過程中的各項問題。鑒于此，只有指引管理層對應(yīng)用平衡計分卡評價體系賦予高度重視程度，才能確保該體系得以順利落實(shí)。

（二）梳理評價指標(biāo)間的鉤稽關(guān)系，不斷修正和調(diào)整

平衡計分卡建立主要基于各項指標(biāo)鉤稽關(guān)系的剖析。企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)便存在鉤稽關(guān)系，為確保合理應(yīng)用平衡計分卡，必須對各項指標(biāo)的鉤稽關(guān)系進(jìn)行深入分析。合理戰(zhàn)略結(jié)果指標(biāo)建立在合理因果驅(qū)動因素之上，反之四個層面指標(biāo)體系對企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)帶來不利影響。故而需要企業(yè)深入分析戰(zhàn)略體系，就績效驅(qū)動指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)創(chuàng)建合理鉤稽關(guān)系。同時，企業(yè)各發(fā)展階段的側(cè)重指標(biāo)皆不同，在企業(yè)初始發(fā)展階段，側(cè)重指標(biāo)是企業(yè)成長發(fā)展能力；在企業(yè)初步拓展階段，側(cè)重指標(biāo)轉(zhuǎn)移至客戶群體拓展能力；在企業(yè)成熟發(fā)展階段，側(cè)重指標(biāo)為財務(wù)指標(biāo)與客戶價值指標(biāo)；企業(yè)步入衰退階段后，在側(cè)重研發(fā)任務(wù)的同時突出創(chuàng)新理念，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，從而推動企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級。為此，一旦企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，需借助平衡計分卡作出修正和調(diào)整，來切實(shí)滿足企業(yè)發(fā)展需求。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制

內(nèi)部控制作為有效應(yīng)用平衡計分卡的關(guān)鍵因素之一，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，完善內(nèi)控體系建設(shè)。首先，搭建信息交流平臺，促進(jìn)內(nèi)部信息高效交流溝通；建立崗位職責(zé)明確機(jī)制，不斷完善財務(wù)監(jiān)管體系，提升財務(wù)風(fēng)險預(yù)警能力。其次，協(xié)助企業(yè)創(chuàng)建良好工作氛圍，使分解細(xì)化的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)成為各部門及員工的主要工作目標(biāo)，以便精準(zhǔn)識別績效評價問題并解決問題。以A企業(yè)為例，企業(yè)管理層創(chuàng)建良好和諧的工作環(huán)境，定期組織員工培訓(xùn)活動，不斷提升內(nèi)部全員綜合素養(yǎng)，為后續(xù)平衡計分卡應(yīng)用任務(wù)創(chuàng)造有利便捷條件。

（四）加強(qiáng)對評價結(jié)果的應(yīng)用，建立配套的激勵機(jī)制

編制評價結(jié)果后，企業(yè)管理者應(yīng)將評價結(jié)果應(yīng)用于后期管理中，對反饋出的問題、風(fēng)險等進(jìn)行控制，才能不斷提升績效評價質(zhì)效，更好地發(fā)揮職能作用。首先，企業(yè)管理者應(yīng)從思想上加強(qiáng)對績效評價結(jié)果應(yīng)用的重視，在制定管理決策時，將績效評價報告分析工作提升到和財務(wù)分析報告、業(yè)績報告分析同等重要的地位，根據(jù)績效評價報告數(shù)據(jù)，對業(yè)績目標(biāo)、績效考核指標(biāo)等進(jìn)行合理調(diào)整。其次，建立相配套的員工激勵機(jī)制，作為企業(yè)內(nèi)部管理的一項重要工具，運(yùn)用好獎勵和懲罰措施，消除員工的不滿情緒，激發(fā)員工工作激情。企業(yè)實(shí)行的職工激勵機(jī)制務(wù)必保證其公正性、公平性，根據(jù)員工表現(xiàn)采取不同獎懲方式。基于平衡計分卡建立配套機(jī)制時，建議將員工薪資、獎金、培訓(xùn)、晉升與績效評價聯(lián)系起來。具體而言，將企業(yè)績效指標(biāo)評價結(jié)果與高層管理者相關(guān)聯(lián)；將部門績效指標(biāo)評價結(jié)果與中層管理者相關(guān)聯(lián)；將個人績效指標(biāo)評價結(jié)果與基層員工相關(guān)聯(lián)。引導(dǎo)員工在重視自身績效評價的同時重視部門績效評價，以此調(diào)動企業(yè)各層級員工積極性。

五、結(jié)語

綜上所述，平衡計分卡是一種新型績效評價體系工具，為各大企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)層普遍提供了建設(shè)內(nèi)部經(jīng)營管理績效評價體系的新想法。具體指引企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在研究分析財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個維度指標(biāo)基礎(chǔ)上全方位平衡企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)情況。深入應(yīng)用研究平衡計分卡是助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要工作內(nèi)容，通過高效采取該評價模式，能夠合理改善企業(yè)經(jīng)營情況，增強(qiáng)競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。