企業人力資源管理數字化轉型策略研究
——以碧桂園公司為例

朱文菁

(安徽師范大學經濟管理學院 安徽蕪湖 241002)

據IDC調查顯示，67%的全球1000強企業和76%的中國1000強企業已將數字化轉型作為下一階段的戰略目標，轉型成為多數企業尋求長遠發展的戰略抉擇。人力資源管理的數字化轉型是利用數字技術對管理理念與體系進行全面重塑，實現技術應用向管理的更深滲透，推動管理模式創新及管理生態系統進行重構。數字化在人力資源管理中的運用體現在經營管理中的數字化重構、全息重建和鏡像化再造及全感知、智能化和場景化的模式構建，是管理過程與技術的全面交融。本文結合國內外專家學者在數字化人力資源管理領域的研究成果，以碧桂園為例，嘗試分析中國傳統中小企業面臨的復雜形勢和管理難題，歸納轉型的必要性和意義，從而有效應對數字經濟時代人力資源管理的實踐挑戰。

1 國內外研究現狀

1.1 國外研究現狀

2010年前后，信息化管理和技術利用就進入了西方國家學者的視野，此后管理的數字化研究逐漸發展成經濟管理中的一個獨立領域。已有文獻大概可分為幾個部分，即數字化管理的形成背景、對組織管理改進的戰略作用，以及創新人力資源管理框架的方法。Ershova I.G.以區域經濟發展為課題，研究與人力資源管理進程有關的組織和經濟關系，證明改造區域的數字經濟傳統部門的必要性，探索數字時代區域發展對人力資本開發的創新作用；Sokolov Alexander以數字經濟時代為研究背景，對企業人力資源績效管理的現狀和創新策略進行深入探討；對組織改進管理的戰略功能主要是研究數字技術對組織人事管理的改進和完善，Bannikov S.A.和Abzeldinova K.T.在ISPCR提出運用現代數字技術有效管理組織生產率的問題，將數字技術引入管理領域，使常規的機制自動化和完善化，減少組織負荷；在ErshovaI.G.對勞動力市場人力資本形成和發展的制度環境和基礎設施研究中，綜合評價并測算數字化對國家GDP的貢獻，探索數字化創新管理，數字經濟中人力資源管理形成的問題被逐步解決。

數字經濟給管理帶來了質的變化，成為近10年來理論和實踐研究的重點，形成了新的經濟范式。Yakovenko N.V.；Komov I.V.；Ddenko O.V.闡述了數字化背景下人力資本開發的社會性風險，研究探索人力資本管理開發的主要發展問題，以定性特征取代定量特征，在人本主義原則下指導創新管理人力資本的方法。

1.2 國內研究現狀

2018年之前，國內學者對信息化建設的研究多集中在場景運用，2018年之后信息化研究進入數字化新階段，成為學者們關注的焦點。數字化的研究呈現出向經濟管理領域和社會產業行業領域過渡的趨勢。王馨楠在對企業人力資源管理數字化轉型內涵進行簡述的基礎上指出轉型存在的問題并提出若干對策；王麗從頂層設計等方面闡述如何推進人力資源管理數字化；梁雨鈍認為當前人力資源管理的市場需求已經發生變化，科技市場爭奪戰的全面展開加速了科技創新在人力資源管理領域的全覆蓋；苗建麗通過數字化視角概括人力資源管理工作過程的短板并提出數字化的策略方法，強調認知的轉變。

2 人力資源管理數字化轉型的必要性

2.1 經濟發展形勢進入數字化新階段

《中國數字經濟發展白皮書2021》顯示，2020年數字經濟規模和增速高位增長并呈現出雙“39”態勢。在全球經濟下行壓力下，數字經濟的高位增長是穩定經濟的關鍵動力。

2.2 企業發展的外部環境嚴峻

剛過不久的新冠疫情使全球經濟遭受嚴重打擊，企業在生產管理的核心環節未實現數字化的深度部署，暴露出核心能力不足的“隱形缺陷”，無法從根本上解決經營難題。疫情帶來的強大沖擊和持久影響使企業意識到數字技術部署存在的缺陷，意識到完善數字化產品及能力，提高應對突變風險能力的迫切性[1]。

2.3 產業主力軍觀念發生改變

90后作為大數據的親歷者，在價值觀及知識儲備方面與數字化時代的要求更為貼切[2]。數字應用對員工提出了更高的要求，這些綜合性的巨大變化迫切需要年輕人才向高素質復合型方向發展。

2.4 傳統管理思想面臨發展挑戰

傳統的管理結構導致管理過程始終存在主體缺失的問題，縮減前期對人力資本的投資導致后期對物質成本要求更高，這種模式顯然無法適應局勢變化。數字經濟帶來的強勁沖擊，將使企業面臨更大的緊迫感。

3 碧桂園公司人力資源管理數字化轉型策略

3.1 企業概況

1992年楊國強在廣東佛山成立碧桂園，2007年碧桂園在港交所上市，楊氏家族貫穿了碧桂園地產產業鏈的各個環節。作為《財富》500強企業，碧桂園以堅持做有良心、有社會責任感的陽光企業，為人類社會的進步而不懈努力奮斗為宗旨。

3.1.1 “去家族化”走出經營困局

2010年，莫斌上任后著手進行內部調整。2014年吳建斌空降擔任執行董事兼CEO，標志著碧桂園職業化建設的深化[3]。職業經理人的加入分擔了一部分原家族成員的要職，中國平安引入并在后期成為第二大股東再度降低楊氏家族的持股比，碧桂園上市進一步稀釋了股權，改變了家族成員集中持股的局面。

長期處于高度集權狀態下擴張，碧桂園整體難以兼顧，莫斌上任后掀起更大規模的管理變革，莫斌在內部提出三級管控模式的構想事實是設置區域職業經理人，這無疑是對職業經理人的權力激勵。

3.1.2 雙渠道招聘，廣泛招攬英才

碧桂園采用社會招聘和校園招聘相結合的方法。校園招聘分為四個板塊，分別對應不同的職位類別。碧桂園先后創建了專屬的“碧業生”和“超級碧業生”品牌，為應屆畢業生提供極速的發展路徑和資源，以打造卓越的職業經理人。

3.1.3 建立人才培養孵化體系，創建特色人才培養項目

以國內外一流水平的培訓團隊打造一支強大的師資隊伍，結合企業戰略不斷設計新型培養方案，碧桂園打造了一所“企業大學”。通過實戰模擬等實效性手段培養極具職業競爭力的高復合型人才，從發展的不同層級和階段對人才進行全流程、長時段的人才孵化與培養，為碧桂園打造了一條一體化人才培養管理鏈條[4]。

3.2 碧桂園公司人力資源管理數字化轉型路徑

3.2.1 從整體戰略入手，做好數字化轉型的整體規劃

碧桂園作為傳統的家族企業，過去行之有效的管理策略已經過時，但由內而外地開展戰略革新并非易事，不僅需要創始人正視權威失落，還需要新的思想為其解開枷鎖[5]。

盡管目前碧桂園已經開展信息化建設來促進人力資源管理的高效運轉，但信息化、數字化建設在本質上并不同。數字化轉型更需要“從上到下”出發對人力資源管理進行全方位流程和思維轉型升級。首先應樹立數字化思維，做好長期規劃和方案建設及配套措施[6]。

過去兩年中國企業數字化轉型步伐加快，資金、技術的聚集吸引了眾多國際巨頭，國內大企業跨界進入人力資源科技市場，人力資源市場即將迎來大洗牌[7]。因此，盡快布局人力資源管理的數字化轉型，應當是當前碧桂園戰略布局的重要節點任務。

3.2.2 積極組建具備數字化技術的專業人才團隊

管理者要善于發現和積極開發潛在人才。傳統的員工培訓管理方式當前仍被多數企業沿用，及時調整技術和戰術策略縮小普通員工與專業人才的差距才能在瞬息萬變的市場中占領高地。充分挖掘熟練運用和掌握數字化技術、精通人力資源管理的人才，以點帶面將數字化技術輻射到盡可能多的員工，構建起人力資源管理的強大陣容。

3.2.3 硬件升級，建立數字化人力資源管理系統

數字化技術與人力資源管理融合對硬件提出了較高的要求。因此，需要投入資源引進升級技術設備以滿足數字化與管理交互的需求[8]。在具體實踐中，數字化系統應包括但不限于移動辦公、培訓開發等功能，同時應使員工盡快適應和操作。在確保進度的基礎上盡可能地節約開支、合理配置資源。

3.2.4 鼓勵支持創新，充分利用數字化技術和工具方便管理

2020年是數字化轉型疾馳前進的一年，據IBM調查，有超過2/3的企業高管表示全球人力資源管理職能的顛覆時機已經成熟。為實現技術流、人才流、資金流的運轉，必須以數據流為支撐實現整體資源高效配置。可以預見，新政策、新環境、新技術將不斷重塑傳統人力資源管理。

做好人力資源管理的數字化轉型，要把管理方法和技術融入人力資源管理的全過程中去，包括但不局限于人力資源規劃、員工培訓開發在內的創新，實現線上線下工作流程的融合及管理環節的精細化與數字化，進而提升企業管理決策力[9]。

3.3 碧桂園公司人力資源管理數字化轉型意義

3.3.1 響應“十四五“規劃，發揚企業民族精神

數字經濟的發展深受黨中央重視，習近平總書記指出要構建以數據為關鍵要素的數字經濟，引導和支持創新型數字經濟的發展能夠提升國家治理能力。“十四五”規劃指出，要健全數字經濟治理體系，形成治理合力，為產業創新發展和良性競爭提供更好的保障。

企業是民族的企業，積極響應國家發展數字經濟的號召，發揮大企業的優勢驅動整個產業行業推進數字化轉型進程，逆向傳輸使中小企業完成數字化轉型，這對數字技術廣泛深入社會各行業各領域，應對復雜的國際形勢，完成國內艱巨的發展任務具有深遠意義。

3.3.2 充分吸納社會就業，承擔社會責任

數字經濟的發展呈現出新特征，新興職業需求井噴式涌現，創造了一大批新的就業崗位。多元化的崗位需求降低了部門就業人群入職與轉行的門檻，提供了更公平的就業選擇，也使企業能夠充分發揮吸納就業的作用。此外，企業的數字化人才需求增強，而數字經濟就業平均薪酬水平較高，對一些行業飽和的高知分子來說，進入企業做創新性工作也能充分發揮個人才智，在新的崗位上發光發熱。這也是企業應當承擔的社會責任之一。

3.3.3 提供人才成長空間，培育數字化人才

大多數企業在進行數字化轉型時會存在一個共同問題，即缺乏懂數字化又懂管理的復合型人才。基于此，人才引智與提質因政產學研的合作加強而得到創新與完善，在政產學研的聯合培養下，人才培養擁有了數字化轉型的土壤和環境，能充分激發人的能動性和創造力，構建起發現人才、培養人才、配置人才、激勵人才的良好的“水土環境”，不僅挖掘出了存量人才潛力，還激活了潛在的數字化人才“基因”。

4 結語

數字經濟釋放出強勁的活力和發展空間，無論是新興產業還是傳統產業，數字化都被視為企業發展中的突破點。在針對企業數字化轉型的研究中，多數研究的焦點集中在數字營銷、技術變革等方面，但企業最重要的資源和財富是人才。數字化轉型對人力資源管理領域的影響值得管理者、研究者關注和探討。

如果企業在人才和管理層面多一些考量，建立數字平臺系統優化管理模式，或許能在數據爆炸式增長的情況下，把握住這個“瞬間商機”的價值，進而推動企業高質量和可持續發展。