互聯網時代下企業財務管理轉型的必要性及路徑研究

文/陳浩（中國通信建設集團有限公司）

互聯網的優勢不僅在于信息傳播時效性與信息接收便捷性，還使得很多企業走向信息化管理，聯動部門與部門、行業上下游產業鏈之間的合作關系，對于企業內部管理質量提升意義重大。但互聯網、大數據、云計算等技術的應用也使得企業處理的信息數據規模擴大，海量數據處理流程更加復雜，企業需要建立獨立的財務共享平臺，將部分數據處理工作轉移至共享平臺處理，并組建專門的會計人才團隊負責數據篩選、分析和總結等工作，細化財務管理職能，更新財務管理模式，切實提升財務管理成效。

一、互聯網背景下企業財務管理轉型相關概述

（一）互聯網背景下財務管理轉型的必要性

一方面，在互聯網技術不斷發展的當下，市場上“產融結合”的特征越來越明顯，各行業將互聯網終端的使用作為體現企業核心競爭優勢的要素之一。在日常管理環節，互聯網技術是聯通財務部門與其他部門的主要渠道；在市場營銷領域，互聯網營銷也代替了傳統營銷模式。

由此可以證明，互聯網技術已經成為企業可持續發展過程中必不可少的一項手段，企業需要結合自身情況創新管理模式，實現財務集中化管理，滿足企業發展不斷階段對財務管理信息化的基本需求[1]。

另一方面，互聯網技術是推動業務流程再造、財務支持決策的關鍵手段。從業務角度來說，以通信工程行業為例，我國市場上大部分通信工程都是集團型企業，企業業務內容涉及工程項目勘察、設計、施工、承包等，且存在跨區域、跨境建設等特征。汲取互聯網優勢可以改變業務信息匯總、共享和歸檔的形式，為前置財務提供環境基礎；從財務角度來說，當下企業所需要的財務支持不僅僅是反映在財務報表上的靜態信息，需要財務人員具備復合型功能，從市場、行業、業務等多個角度提供財務分析與建議。互聯網技術下，財務部門可以隨時獲取來自企業內外的訊息，有助于提高財務對企業的把控能力。

（二）財務管理轉型的意義

面對激烈的市場競爭環境，企業要積極從內部挖潛增效。一方面，財務管理轉型模式的應用，可以使企業各類資源得到更加合理的配置，幫助所有員工樹立成本管理理念，便于管理人員對成本支出的變化趨勢進行全面分析和動態監控，有利于財務管理模式的優化。另一方面，在管理會計理念的指引下，企業財務管理工作能夠以價值管理作為方向，有效地對業務活動中的各類財務數據進行收集和分析，從而為業務活動的調整和優化提供依據。同時，財務分析更加全面，可以幫助管理層更好地對企業的經營現狀和未來需求進行預測，提高經營決策的合理性和可行性，有利于企業價值目標的實現。

（三）財務共享模式下財務管理轉型的特點

財務共享是互聯網環境下的產物，依托于現代信息技術而形成，主要用于處理低價值的財務事項，包括集中核算、報銷審批、報表編制等工作，使大部分基礎性財務處理工作可以在遠端完成。財務共享模式下，企業財務管理轉型的特征主要體現在以下幾個方面：其一，信息化應用程度高。財務共享中心在支撐財務轉型以前，必須要具備基本的財務管理功能，即電子報賬、分賬套核算、銀企直聯、異地審核與報銷等，需要企業配備電子影像系統、電子憑證管理系統、報表生成工具、銀企直聯系統等，并整合采購、法務、工程等部門，形成一個大型的數據處理中心，這對于企業信息化應用程度要求較高；其二，集團總部管控力度強。財務共享模式改變了傳統信息數據儲備與傳輸方式，即分子公司所有的財務信息通過報賬平臺實現透明化管理。總部系統與分支機構系統互聯，集團總部可以直接在財務審核過程中了解不同項目的進展，了解前端業務情況，分析企業整體經營現狀，為其決策與財務提供支持；其三，財務職能分工更加明確。財務共享模式下，企業財務轉型與其他轉型方式不同，即對財務部門的職能進行細分，將一部分核算人員轉崗至財務共享中心，專職開展核算工作；另一部分財務人員則轉崗至經營層面，成為業財專家或戰略專家，直接參與企業運營或決策環節。

二、基于財務共享模式的財務管理轉型難點問題分析

（一）系統不完善，影響財務審批效率

一方面，大部分規模較大的集團型企業為了規范內部控制，往往會針對資金支付環節制定嚴格的審批流程。尤其在財務共享服務模式應用以前，企業以紙質審批為主，經業務部門審批以后轉交至財務部門，再由財務部門對照單據入賬處理，周轉程序比較復雜。財務共享服務中心建成以后，企業雖然設置了電子審批流程，但仍舊存在很多需要線下審批的事項。遇到單位負責人出差等特殊情況，線下審批周轉流程更長，影響財務審批效率，也無法發揮財務共享在財務管理轉型中的實際作用價值[2]。另一方面，財務系統與業務系統沒有對接。企業在財務共享中心模式下建立了統一的財務信息平臺，但業財系統直聯性較差，業務系統數據與財務系統數據因輸出口徑不同，無法直接實現共享，甚至需要人工操作與手工導入，不僅增加了溝通難度，也會影響數據真實性與線上審批業務運行效率。

（二）資金管理流程存在漏洞

在財務共享中心建成以后，企業總部為了利用共享中心加強對下屬分支機構的控制，往往會采取回收子公司資金管理權限的方式，由共享中心負責資金調配與下撥。對于總公司而言，這一方式有效實現了資金集中管理，但對子公司來說，子公司的資金掌控權被削弱；同時，財務共享中心的資金支付功能僅限于業務報賬與款項支付，即共享中心的人員只對資金申請合理性與規范性負責，對子公司現金流關注較少，而子公司不具備資金配置權力，長此以往，子公司有重大業務開展時沒有預留資金支付，造成資金短缺風險。

（三）財務與業務存在矛盾

財務共享模式以后，財務與業務的內在聯系更加緊密，很多企業為財務部門與業務部門的溝通建立了信息平臺，并從制度方面強制性要求業財部門信息共享。但實際上，業財部門因管理目標不同，在融合過程中仍舊存在一些矛盾。首先，從財務共享中心與子公司角度來說，財務共享中心的成立使得子公司的核算、支付、報表等工作更加規范。總公司通過財務共享模式節約了管理成本，也實現了對資金活動與業務項目的動態監管；但對于子公司而言，財務共享中心是總公司限制子公司財務決策權的表現，這使得財務共享中心與子公司之間存在對立與矛盾。其次，從財務人員與業務人員角度來說，財務與業務管理目標不同，財務管理以資產負債管理、利潤管理、成本管理等為主要內容；業務部門不關心財務數字，側重于工程項目承接率、項目質量、材料采購、技術推廣、市場份額等。最后，從子公司與財務轉型文化之間的矛盾進行分析，財務轉型過程中，財務與業務逐漸形成融合趨勢，企業總部基于共享中心加強了對子公司的監控，這使得部分分支機構誤認為財務轉型使得本公司財務人員邊緣化，財務管理工作也成了總部的重點“監視”對象，引發子公司對財務管理轉型的抗拒心理[3]。

（四）缺乏復合型人才

受互聯網環境的影響，傳統財務人員功能單一，發展路徑比較狹窄，崗位晉升道路一般為出納崗位——核算會計——財務經理——財務總監，即財務管理工作局限于財務部門，無法接觸到企業實質性管理工作，造成個人能力發揮受限。在實施轉型之后，財務人員的職業發展道路更加廣闊，但復合型人才不僅要求財務人員掌握基礎核算業務，還需要接觸業務部門和管理層決策等領域的工作。員工素質不高，難以匹配對專業性要求較高的財務會計崗位與戰略會計崗位，無法滿足企業轉型后對人才的需求。

三、基于財務共享模式的企業財務管理轉型路徑

（一）統一規劃財務系統，提高財務管理水平

為了進一步提高財務共享中心的實施成效，解決工作效率方面的問題，企業應持續加大系統平臺建設力度，減少或避免線下審批。將領導審批環節納入業務前端中，建立一體化的OA系統，實現所有審批業務線上開展，有效提高財務效率。例如：企業可以建立業財一體化系統，全面覆蓋合同管理、人力資源管理、供應商管理、施工項目管理、采購管理、結算管理等系統，在這一基礎上設置主數據管理平臺、財務報賬平臺、銀企互聯系統、供應鏈系統、ERP系統、發票認證系統等，確保項目從立項、供應商選擇、材料采購、合同簽訂、工程承包、項目施工、竣工結算等環節，都能夠實現線上審核付款與自動結算，不僅能夠縮短審批鏈條，還能夠確保業務活動電子化管理。此外，在線上審批環節，企業也可以利用移動通信工具的優勢，采取手機端審批、線上簽字等程序，實現異地移動辦公，凸顯財務共享系統的優勢作用。

（二）建立資金預算機制，防范企業資金風險

據前文可知，財務共享中心對子公司實行資金集中管理，子公司只負責報賬，造成子公司對留存資金數量和支付進度了解不清，影響子公司資金配置的合理性。針對這一問題，企業可以發揮預算工具在資金計劃與統籌環節中的作用，建立資金預算管理機制。這一過程中，子公司需要在每個月月底統計下一個月需要支付的剛性款項，維持公司日常運營，并將資金預算計劃信息同步至財務共享中心，由共享中心限額支付、留存最低限額的資金；同時，利用銀企直聯系統的支付功能，對于子公司資金預算計劃之外的支付事項，需要子公司的業務財務崗位確認該筆支付事項是否為急需待辦事項、支付以后是否會對企業資金結構造成影響等，經業務財務崗位簽字確認以后再由共享中心支付，由此改變了財務共享中心在資金集中支付方面的缺陷。

（三）建立業財融合的運作機制

1.組織架構

在組織架構方面，財務管理轉型以后，以業財融合為財務管理模式的轉型方向，建立“輻射式”的組織結構，即戰略財務層和業務財務層。其中，戰略財務可以劃分為不同的管理模塊，包括績效管理、預算管理、稅務管理、投融資管理等。戰略財務層與企業領導決策層步調一致，在戰略層面進行決策，將預算方案、績效管理方案、稅籌方案等向下疏導；同時，戰略財務層還要滲透到下層了解各項政策執行情況，尤其是預算執行進度、績效考核結果、稅務籌劃效果等，把握一線單位的實際情況，及時做好財務戰略目標調整。而業務財務層是將財務滲透到項目和流程當中，從某一項目招投標入手，給出專業的財務意見，并指導業務部門簽訂項目合作合同，針對合同金額、付款方式、回款周期等條例提出建議，發揮財務人員的業務輔助功能[4]。

2.人員配置

在人員配置方面，企業可以采取兩種模式，即跨職能虛擬團隊和財務委派模式。其中，戰略財務與專家團隊可以直接接受總部的領導，業務財務人員則要下沉到子公司財務處，對其業務項目直接負責。兩種模式結合可以彌補人員素質參差不齊、專家團隊人員數量不足等問題。同時，企業還需要特別重視輪崗制度，尤其是委派子公司的財務人員。通過輪崗一方面可以調動財務人員主動了解前端業務、參與價值鏈運行的積極性；另一方面，打破崗位固化可能帶來的會計舞弊風險，為業財融合做好人才儲備。

3.權責劃分

企業需要對各層級財務人員的基本職能進行劃分和定位，主要是戰略財務人員與業務財務人員。其中，戰略財務人員主要負責決策制定，而業務財務人員則對業務活動提供財務咨詢。具體來說，戰略財務相當于企業的指揮部門，主要承擔財務資源配置、宏觀政策分析、激勵機制建立、項目績效評估等工作，其工作涉及預算、核算、成本、績效等；業務財務相當于財戰略財務的代表，也就是各部門的虛擬CFO，主要承擔的工作任務包括：其一，與總部戰略財務對接，確保戰略財務制定的策略能夠貫徹落實；其二，深入業務鏈，為各業務部門提供財務咨詢服務。

（四）推動財務與業務融合，緩解業財矛盾

首先，在財務共享中心下建立績效考核機制，通過考核聯動財務共享中心與子公司之間的關系。具體來說，子公司考核與財務共享中心人員薪酬掛鉤，依據財務共享中心審核的單據數量和支付效率等進行考核；同時，引入第三方機構對財務共享中心進行考核，涉及共享中心的人員績效工資，以此來化解共享中心與子公司之間的矛盾，并提高會計處理質量。其次，加強業務部門與財務部門的日常溝通，使得雙方能夠了解自身的工作內容與工作價值[5]。例如：在財務轉型以后，企業應引導財務人員轉變“業財人員是業務部門助手”的傳統觀念，將自身的身份認定為企業經營活動的參與者，基于價值創造角度開展財務工作；減輕對業務部門績效壓力，通過合理設計考核指標的方式，使得業務部門能夠認清業務活動不僅需要完成賬面收益目標，還需要考慮風險預警、成本收益率等。

（五）確定財務人員轉型新路徑

為了激發員工工作積極性，企業可以從自身的組織結構入手，幫助財務人員構建職業發展路徑。例如：企業可以將新進員工轉調去財務共享中心從事核算工作，通過兩年時間了解公司的經營業務、財務狀況和會計處理流程，在熟悉基礎財務事項以后再選擇職業發展方向。一方面，財務人員可以繼續深耕財務專業職能，即在財務共享中心出任核算專家或資金專家崗位；另一方面，財務人員也可以轉崗為戰略會計，參與籌劃總公司與子公司的預算、報表、戰略目標制定等工作，成為公司的“領航員”。此外，財務人員也可以轉入后臺部門發展，即成為業務財務人員，以財務分析、財務咨詢服務為主要功能，為業務活動提供財務建議[6]。

四、結語

綜上所述，互聯網背景下，企業的經營模式、組織架構發展了變化，為了推動企業盡快實現管理理念與工作方法的更新，企業應結合實際找準財務轉型的方向與目標。對于集團型企業來說，選擇財務共享服務模式可以加強對子公司的管控，集團企業還需從統一規劃財務系統、建立資金預算機制、建立業財融合的運作機制、推動財務與業務融合以及確定財務人員轉型新路徑等多方面促進財務轉型與升級，實現財務管理持續創新。