企業集團財務共享服務中心建設特點與優化建議

周長倫 樂雷光電技術（上海）有限公司

財務管理工作對于企業健康和積極運轉的重要性顯而易見，而隨著企業規模的不斷擴大、企業業務范圍的不斷拓展，以及企業所面臨的市場競爭壓力、同行及跨行業競爭沖擊的不斷加劇，強化自身管理尤其是加強資金與資產的科學管理成了企業在激烈市場競爭中站穩腳跟、不斷增強自身核心競爭力的重要手段。財務管理的職能及作用也在企業產業結構不斷轉型升級、企業管理模式不斷發生變化的過程中不斷變化與發展。

一、企業集團建設財務共享服務中心的現實意義

企業集團化不僅是企業在規模上的擴大，同時也能讓企業管理者與決策者更好地實現資源優化配置及內部資金調度。同時，企業集團化也能夠大大提升企業在市場中的影響力、提升企業的社會聲譽，并獲得更多的資金支持。但隨著企業規模的擴大、業務的拓展以及分子公司分布地域的愈加廣泛，在內部管理上也給企業管理者與決策者提出了更高要求，尤其是作為企業內部管理工作的核心——財務管理。相對于一般規模的企業而言，企業集團的財務管理不僅需要涉及更多人員與部門、需要進行更大規模及范圍的資源分析與調配，同時也需要加強對管理與運行成本的管控。因此，企業集團建設財務共享服務中心就具有十分突出的現實意義。

首先，能夠實現管理集約化，降低集團總公司及各分子公司財務管理工作成本。企業集團是由一個集團總公司與多個分子公司聯合形成，在傳統的財務管理運行模式下，集團總公司與各個分子公司都是通過自己的財務管理部門及人員進行財務管理相關工作，如預算管理、成本管理、資產管理、資金管理、籌融資管理等，雖然集團總公司對分子公司財務管理工作實現指導與干預，但各個分子公司的財務管理系統基本上都處于獨立運轉的狀態下，并產生與財務管理工作相關的各類費用與成本。同時，由于各分子公司以及與集團總公司之間的財務管理系統各自獨立，在財務管理相關信息的傳遞、交互過程中也會出現交互不暢、數據規格不統一無法橫向對比分析及快速利用等諸多問題，從而導致財務管理滯后的問題，十分不利于企業集團的統一運轉與財務管理工作部署。因此，企業集團積極推進財務共享服務中心建設，不僅能夠將各分子公司各自的財務管理系統進行整合與管理上移、減少各分子公司在財務管理工作上的人員數量及工作負擔，進而降低企業集團總體上的財務管理工作成本，同時集中統一管理也能夠大大提升各分子公司對于集團總公司在財務管理制度上的響應速度，進一步協調分子公司之間以及分子公司與集團總公司的步調，從而達到管理上的集約化、低耗能以及高效益。其次，企業集團化不僅是為了整合多家企業的資金資源、發揮出生產經營及市場競爭上的組合優勢，更重要的是企業集團化能夠進一步發揮出跨行業發展優勢，相對于單一企業的跨行業發展或產業轉型發展方式，企業集團則擁有了更多發展優勢。但正是因為企業集團下屬各分子公司可能分屬不同地區及行業，在財務管理也擁有著各自的管理需求及管理目標，如果失去了統一的管理與有效的資源整合，企業集團終將只是一個松散的“聯盟”，完全無法發揮出集團優勢。只有加快企業集團財務共享服務中心建設，才能夠加強各分子公司之間的協調性與協作性，才能夠逐漸實現分子公司與集團總公司發展目標的統一，從而實現向著同一個目標共同發展的根本目的，最終實現企業集團的不斷發展與壯大。

二、企業集團財務共享服務中心建設特點

企業集團財務共享服務中心不是簡單地將分子公司財務管理部門進行收攏與整合，而是以企業集團財務管理工作目標為核心，進行一個依托于網絡的全新的獨立的財務管理平臺搭建。

第一，財務共享服務中心應當具有唯一性。企業集團財務管理工作目標應包括統一管理與標準化管理，在集團總公司與分子公司在財務管理保持步調一致的同時提高管理流程運作的規范性，以實現企業集團財務的有效集中管控。

第二，財務共享服務中心職能應當具有雙重性。企業集團財務共享服務中心應當具備兩項基本職能，即監督管控與服務支持。一方面財務共享服務中心應當履行集團總公司對分子公司在資金、資產、無形資產等管理使用上的監督約束職能。另一方面財務共享服務中心還應當通過資金資產的協調與分配發揮出對分子公司管理運作與業務發展的支持與服務作用。

第三，企業集團財務共享服務中心應當具有融合性。現代財務管理已經擺脫了實務操作的簡單層面，轉而需要對企業經營決策發揮支持作用。而想要在經營者與決策者的管理工作中充分發揮決策支持作用，就需要將財務管理與監督外延拓展到更廣泛的領域。除了財務管理本身的工作內容以外，還應包括業務層、內控層、稅務層等，構建起一個全面集成業、財、資、稅各項管理內容的綜合性平臺，在融合各項管理內容的同時發揮統一協調作用，并獲取各方信息數據資源供企業經營者與決策者制定規劃與企業發展決策。

第四，企業集團財務共享服務中心應當具有全面性。所謂全面性，與前文中提到的融合性不同。全面是指財務管理職能上的全面性，在功能上不僅需要包括常規的核算、結算、決算等功能，同時還需要具備財務監督、財務分析等功能，從而切實通過企業集團財務共享服務中心的建設與運轉達到全面推動企業集團財務管理整體質量、財會信息整體質量的根本目的。

三、企業集團建設財務共享服務中心的整體思路與基礎工作

（一）企業集團建設財務共享服務中心的整體思路

思路梳理是保證建設工作能夠有條不紊向前推進的重要一環，企業集團財務共享服務中心建設不同于傳統的財務管理部門設置、崗位安排及人員調配，而是需要進行更加周密的步驟梳理與規劃。在企業集團財務共享服務中心建設的整體思路及規劃部署當中，應當包括組織、人力、制度、流程、信息系統等幾個重要方面。第一，管理組織構建。管理組織是一項管理工作能夠有序推進的核心要素，需要履行對整個管理工作的制度設計、執行監督、人員考核以及負責必要的協調與溝通工作。第二，制度建設。管理制度是一項管理工作得以運行的根本，制度建設不光包括了保證管理工作有序推進的主體制度，同時也包括了保障管理工作推進的相關輔助制度，如考核制度、評價及整改制度等。第三，流程梳理。想要切實推進管理工作以獲得預期管理成效，不僅需要確立根本的管理目標，還需要將管理目標細化并真正融入具體管理流程當中，將不符合管理要求的流程進行梳理與優化。第四，信息系統建設。企業集團財務共享服務中心是建立在信息網絡之上，其運作需要依托有力的信息技術支持。因此，信息系統建設質量的高低、部門間信息是否能夠有序交互與傳遞就決定了財務共享服務中心是否能夠穩定運轉。

（二）加強企業集團建設財務共享服務中心的基礎工作

1.制度基礎

這里的制度基礎是指保證新制度、新管理模式能夠得到快速有效響應、能夠在執行過程中保證落地效率的基礎性制度，如各部門管理制度、內部協調機制、溝通機制、問責機制、異常事項處理及預防機制等，只有打好制度基礎，才能夠實現新制度新模式的快速上馬，能夠保證新制度在推行過程中最大限度減少干擾與阻礙。

2.信息技術基礎

信息技術是保證企業集團財務共享服務中心能夠有效運作的根本，失去了信息技術的支持不僅會導致財務共享服務中心無法發揮自身職能作用，同時也會影響到在新管理框架下各部門之間的溝通效率與信息傳輸質量。因此，加強并做好信息技術基礎建設工作尤為重要。例如財會軟件的開發與應用、企業網絡的搭建與維護、企業內外部信息安全管理系統的管理與升級等，只有做好了信息技術基礎建設才能夠保證所搭載的財務共享服務中心能夠健康有序運轉，并發揮最大管理作用。

3.人員基礎

企業集團財務共享服務中心不僅是一個新的財務管理模式，同時對于財務制度管理團隊、執行團隊、監控團隊及審計與考核團隊在業務水平及能力上都提出了更高的要求和挑戰。企業必須從企業集團財務共享服務中心對團隊的新要求出發，加強人員及團隊相關的教育培訓及能力培養，才能夠保證人員團隊能夠適應新的工作環境、勝任新的工作要求。同時，為了保證人員團隊始終滿足企業集團財務管理工作的新要求、始終適應財務管理工作的新發展新變化，企業領導者在重視內部人員培養與素質提升的同時，還應當通過提高薪資待遇、豐富福利及激勵措施等方法提高對外部優秀人才的吸引力，同時還可以通過與高校達成人才培養合作協議，將高校人才教育資源與企業實操資源相結合，進行定向化高效率的人才培養與輸送，為企業集團打造一支高質量的財務管理及執行人才團隊。

4.意識基礎

管理意識決定管理成效，企業集團財務共享服務中心建設不僅僅是在財務管理模式上實現重大轉變，更需要從財務管理的觀念與意識上實現巨大突破，從過去各自為政+相互配合的管理模式轉為合二為一統一部署的管理模式。因此，在管理意識的基礎建設方面，首先需要將融合與共享意識深入到企業集團內部，不僅要實現集團總公司內部各部門之間的融合，同時也要實現分子公司之間的融合，將財務管理工作意識從獨立轉為融合、從協作轉為共進。而要實現意識層面的基礎建設，就必須將財務共享的觀念意識與企業集團內部文化建設相結合，實現思想上的滲透和意識上的引導。

四、企業集團財務共享服務中心建設與運行的優化措施

（一）建設目標優化

企業集團財務共享服務中心的建設旨在實現集團內部各項財務管理工作的集中化高效化處理，降低財務管理成本及相關人力與資源消耗，同時通過集中化統一管理，提高集團總公司對各項財務管理數據、財務管理工作現狀的響應速度。為了更好地實現這一最終建設目標，應當根據實際情況將整體目標分解為階段性目標，如確定試點部門、試點分子公司，通過試點運行進行管理流程的規范性與科學性測試并逐步擴大運行范圍，最終實現全面共享。

（二）合理定位中心模式

財務共享服務中心的具體模式可以分為獨立財務公司模式、外包模式以及內設中心模式。外包模式能夠最大限度降低運營成本、提高財務共享服務中心服務工作質量。注冊為獨立的財務公司能夠提高服務工作的專業度與運轉的獨立性，保證為集團總公司與分子公司提供更加高效的財務共享服務。內設中心模式則能夠通過財務共享服務中心與集團總公司之間的較強聯系而實現各項管理政策、制度的快速推行，并實現分子公司執行情況快速反饋，但缺點則是需要消耗大量的運營成本，同時內設中心的運營穩定性也與集團公司的整體運營狀況息息相關。因此，企業集團應當根據自身管理需求及具體條件酌情選擇中心建設模式，以達到最佳管理效果。

（三）內部管理優化

1.統一會計核算標準

根據財務共享服務中心的業務需求，制定統一的執行細則或核算基礎規范，建立全公司統一的會計核算和報表編制標準體系，促進會計信息質量和溝通效率的提高，為共享中心的建設打下堅實的基礎。

2.統一基礎數據

為實現數據高效綜合利用，需建立統一的基礎數據，特別是涉及客商、存貨、預算等的數據制定建立統一規則，對關鍵基礎信息制定數據標準并實施集中管控。

3.統一信息化建設

根據企業集團的規模和業務模式，統一財務信息化處理各種子系統，如網上報賬和支付子系統、會計核算及預算控制子系統、合并報表及財務分析子系統、資金池管理子系統以及自動化辦公軟件處理子系統等等，以實現集團公司與各分子公司相互之間信息的融會貫通，真正實現數據與資源的共享，節約合并數據的處理時間，提高集團財務數據的綜合效率及準確性。

4.逐步實現財務人員統一管理

隨著財務共享中心服務范圍的推廣，需將財務人員逐步納入共享服務中心進行統一管理、統一配置，全權負責財務人員的準入標準。

五、結論

在財務管理工作職能逐漸從簡單的實務操作層面轉向更深層的決策支持層面的過程中，財務管理的固有模式已經逐漸無法滿足企業對財務管理工作的實際需要。尤其是對于企業集團而言，財務共享服務中心的建設就顯得更加必要與迫切。