民營醫院成本精細化管理策略研究

李德強

（運城市愛爾眼科醫院有限公司，山西 運城 044000）

在國家大力支持醫療服務體系多元復合型發展的大背景下，尤其是鼓勵社會資本辦醫的利好政策下，醫療行業的競爭日益加劇，人力成本、設備投資、房屋租金、藥品耗材以及資金等成本費用的增加，迫使民營醫院必須重視成本的有效管控。另外，隨著新醫改的不斷深入，藥耗品的集中采購、分級診療政策以及DRG結算工具的逐漸普及和應用，原來醫院管理層“重收入、輕成本”的觀念要向成本的精細化管理思路轉變。只有這樣，才能滿足人民群眾對醫療服務的需求，穩步提升醫院的核心競爭力。

一、民營醫院實施成本精細化管理的意義

（一）優化醫療資源結構

醫療機構成本精細化管理是指醫院以顆粒化、標準化的成本細分思路，運用財務管理技術來實現成本最低化與收益最大化為目標的資源配置過程和行為。通過將精細化管理理念引入到醫院成本管理中，能夠增強醫院管理人員成本管理意識，使成本管理維度更全面、管理更高效，通過事前成本分析、事中成本監測、事后成本考評，在這種全過程的成本管理模式下，使傳統成本模式的弊端得到有效解決。

（二）提升醫院的綜合競爭力

醫院的綜合競爭優勢來源于自身為顧客提供的醫療服務價值與創造這些價值所耗用的成本之差。當顧客感知到這家醫院提供的服務質量更好，風險更小或者優于其他競爭者的服務時，這家醫院就獲得了差異化優勢。如果醫院的總成本低于行業平均值，那么相對的成本優勢就能使其制定比競爭對手更低的價格，或與競爭性產品和服務的價格相抗衡。

（三）順應醫改要求

在醫保DRG支付工具改革的大背景下，醫院的經營模式、管理方式、績效考評的維度都需要創新和調整，以更好地適應新的政策和市場環境，盡可能解決社會大眾“看病難、看病貴”的問題。

DRG是衡量醫院醫療質量，提高醫療資源使用效率的工具。DRG根據病案首頁將不同的病歷按照主要診斷、主要手術操作結合影響臨床過程的其他因素，如病歷的個體因素、有無并發癥與合并癥及嚴重程度、離院方式等，生成最終的DRG組別。

再依據近三年的歷史數據測算出各DRG組的權重，并結合醫保基金年度總預算依據公式測算出當年的醫保結算費率。每個病歷醫保的結算費用等于該病歷入組DRG的權重乘以當年的費率，再扣除病人的自付金額。因此，醫院每例病人的收入與DRG的結算標準緊密相關，而非與醫院的計費行為有關，這就倒逼醫院由原來的創收型理念向創利型轉變。

二、民營醫院成本精細化管理存在的問題

（一）管理人員的重視度不高

醫院的管理層多為醫療人員出身，平時可能更重視醫療技術研發、臨床科研、人才梯隊的建設以及新技術新項目的開展，對成本管理工作重視度不高，僅關注醫院的收入情況，而忽略了利潤和現金流。

多數管理人員片面認為成本管理是財務人員的工作，所以相應投入的力度較小，管理較為簡單粗暴，醫院所耗用的資源從采購價格到領用手續，再到使用標準，直至最后的監督均缺乏完整的管理體系，經常會出現資源浪費現象。如人力成本過高，采購設備、藥耗、固定資產等價格虛高，藥耗品的使用無嚴格的使用標準，固定資產以及低值易耗品無明確的責任人，導致存在嚴重的資產盤虧情況，給醫院造成較大損失。

（二）成本精細化管理制度缺失

我國民營醫院起步較晚，雖然近幾年取得了一定的成就，但是在成本精細化管理方面仍然比較滯后。

首先，未成立成本管理小組，導致各單元溝通不暢、協調困難，各自為政，無法形成合力，管理效率低下。其次，醫院管理體制不健全，缺乏有效的內控制度，使醫院在內控方面存在較大風險。最后，缺乏較為完善的核算指南。傳統的成本管理工作僅僅局限于對醫院層面所發生成本的統計和核算，只是為了滿足醫院的對外報告所采取的事后核算工作，而未按照醫院對科室的發展和成本管理要求按照病種和科室進行精準核算，相關數據分析結果無法為管理層的決策提供支持。

（三）數智化技術欠缺

醫院的成本精細化管理核算意味著需要大量數據的統計和處理，如果僅僅靠人工統計和分析，耗時耗力且準確度不高，所以需要依托先進的信息化、數智化和大數據技術。醫療機構尤其是民營醫療機構的信息化建設水平以及管理能力雖然有所提高，但是依然無法滿足成本精細化管理要求。

第一，醫院對信息化系統的投入力度不足，很多數據的采集和統計仍然采用手工方式，效率和準確性較低，導致采集的數據準確性、完整性、有效性、及時性等無法保證。

第二，業務系統與財務系統相互獨立，無法實現互聯互通，沒有辦法滿足信息共享和數據一體化的工作需要，導致存在數據重復統計、數據口徑不統一、數據完整性缺乏、數據不規范等問題，導致數據質量較低。

第三，信息系統缺乏財務人員的參與和研發，導致信息化系統過于標準化而缺乏個性化，無法滿足特定的需求和應用。如醫院普遍存在患者跨期結算的情況，但是依據會計的核算原則，即收入與成本的配比原則，即使當期已經耗用的藥品、耗材也不能作為成本進行核算，這就對信息系統后臺的多維度統計提出了更高要求。

（四）業務與財務的融合度較低

醫療服務行業比較特殊，其診療服務既專業又存在眾多復雜性，財務人員對醫療服務流程較為陌生，缺乏全面了解，不清楚成本的構成情況，也無法掌握各環節成本消耗的合理性。財務人員僅僅站在財務管理的角度對成本進行統計和核算，沒有與醫院實際開展的醫療服務相結合，無法實現財務管理前置，無法通過財務專業的數據預判財務結果，也就無法參與業務前端的決策。

（五）成本預算管控不合理

預算管理是開展成本管理的主要工具和手段，全面預算管理的落實也會直接影響成本管理成效。就現階段醫院的成本管理工作來說，大部分醫院尚未開展全面預算管理工作，即使有預算管理，其內容也缺乏全面性，更多側重收入指標，對藥耗品、設備的投入、人力成本、房屋租賃以及市場推廣費用等無法實現良好管控，極大降低了醫院預算管理的有效性。此外，預算編制工作通常由財務部門獨立進行，未與其他部門進行充分溝通，這將對成本預算管理的準確性與可靠性產生嚴重影響。

（六）績效考核未發揮作用

績效考核是民營醫院實現綜合管理目標的一種手段，然而，很多醫院績效考核方式簡單，考核內容僅針對收入和工作量，即使考核了成本，也會由于成本標準缺乏權威性或者某項成本不受被考核對象所控制而使考核流于形式。從而導致績效考核不能充分調動全員降低醫療成本的主觀能動性，不利于醫院成本精細化管理工作的推進。

三、民營醫院成本精細化管理的對策建議

（一）增強成本精細化管理意識

民營醫療機構雖然擔負著部分社會責任，但本質上是一個追求利潤最大化為目標的經濟體。隨著國家對社會資本辦醫政策的支持，民營醫療機構獲得了巨大的發展機會，但也面臨著激烈的市場競爭，成本領先戰略是一種低成本的競爭戰略，該戰略著眼于整個市場，要求醫院有非常高效的經營流程。

成本領先戰略可以讓醫院制定的產品價格比競爭對手更低，但同時能獲得令人滿意的利潤，此外，成本領先戰略帶來的較低的收費和更低的成本還能為醫院構筑準入壁壘。因此民營醫院要想獲得長期穩定發展，必須強化成本意識，增強市場競爭力。為此，醫院的管理者要樹立成本觀念，并不斷地將這種觀念滲透到醫院每個人的血液里，讓所有人都能認識到成本精細化管理在醫院管理過程中的重要性。

（二）完善成本管理體系

首先，必須建立完善的成本管理體系，通過對管理體系的設計布局，為成本精細化管理的落實提供必要的前提條件，成立由財務、醫務、醫品、護理、行政、人力等專業人員組建的成本管理小組，并明確相應的職責和權限，由院長親自擔任組長，部門負責人為小組成員，并明確小組成員的職責和權限，對涉及醫院資金流出的各個環節都需要有高度的敏感性和高度責任心。

其次，結合醫院自身的運營和管理要求制定翔實的核算指南，包括核算范圍、核算方法，以及成本歸集和成本計量所采用的方法等。

最后，注重對民營醫院成本管理的分析和指導，將成本按照病種、項目類別、成本庫等維度進行定期統計和分析，通過對標醫院的全面預算管理目標，不斷做出調整和改進。

（三）建立數智化的成本管理中心

醫院成本精細化管理工作的開展需要借助信息化系統的建設以及大數據技術的廣泛應用，所以需要醫院投入一定資金，通過不斷完善信息系統平臺的建設，建立智能化的成本數據管理中心，確保該中心能為醫院精細化的成本管理工作提供有力的數據采集、數據分析和決策。智能化的數據管理中心需要信息系統的高度集成，包括財務、業務、人力資源、供應鏈等系統的互聯互通，為數據的規范性、一致性、完整性、及時性、準確性等打好了堅實的基礎，提高了數據的統計和分析效率。

首先，藥品、耗材的成本率一般占到了醫院成本的35%—40%，所以控制藥耗品源頭的采購價格至關重要。目前，很多藥耗品已經納入國家集采目錄，未納入的藥耗品可以通過供應鏈的價格審批和請購計劃確保采購價格和采購數量的合理性，以提高資金和存貨的使用效率。

其次，通過智能化的信息系統可以提高包括固定資產、存貨以及人力資源的管理效率，為醫院的院科崗核算提供數據支持。

最后，利用智能化的數據管理中心并結合大數據技術對相關的成本進行深入分析，將大量的數據轉化成有用的信息和知識，通過采用作業成本法根據醫院消耗資源的方式對所有作業進行分類，以此來構建一個成本層級，通過分析各成本層級的成本動因，并判斷實際業務過程中資源消耗的合理性，最終建立標準成本，對科室和部門的績效考核提供依據。

（四）強化工作人員能力素養，注重業財融合

在構建成本精細化管理體系的過程中，管理人員的工作能力至關重要。尤其是醫院精細化管理所涉及的跨度、范圍和內容極其復雜，需要通過既懂財務又懂醫療的人才，通過對成本的統計和分析，去挖掘數據背后所反映的業務問題。

另外，因為醫院提供的是診療服務，所以資源的消耗主要是服務于醫療診治過程中，要想真正落實成本的精細化管理，就需要財務管理人員更多地了解業務、融入業務，并能參與業務前端決策，通過預判財務結果影響改善前端業務決策，以提升財務表現和成本的管理能力。所以，醫院要重視財務管理人才的培養，建立一支高素質人才隊伍，注重人才選拔，制定完善的招聘制度和人才繼續教育計劃。

（五）落實完善的全面預算管理制度

全面預算管理對成本費用的控制有極大的改善效果。作為醫院的管理層，通過實施全面預算管理，不僅加強了各部門的溝通和協調，也優化了醫院的有限資源，使有限的資源發揮更大的作用，不僅提升了醫院的核心競爭力，而且為醫院的持續、健康發展提供了有力保障。通過完善全面預算管理組織架構，建立健全全面預算管理制度，明確各預算單位的職責和權利，提高預算的編制質量，優化業務流程，開展多途徑的預算執行管控，不斷提高預算的執行力，避免全面預算流于形式。

（六）健全績效考評機制，調動全員成本管控的積極性

隨著醫改的不斷深入，醫保支付模式的變革以及市場競爭日益加劇，民營醫院應該以全面預算為依據，以績效考核為抓手，充分調動全院職工成本控制的積極性，不斷提高醫院管理人員的成本精細化管理水平，一方面解決人民群眾看病貴的問題，另一方面不斷提高醫院的市場競爭力，滿足可持續發展的需要。通過建立健全績效考評機制，在績效考核的維度上“重質量、輕數量、重成本、輕收入”。將過去只注重“量級”的考評，向醫療服務質量、患者滿意度、手術風險級別、技術難度、成本費用控制情況等維度傾斜，最終形成多維度的績效考評制度，讓診療服務回歸醫療本質，以成本精細化管理為手段，實現醫院可持續發展。

四、結束語

當前經濟處于下行期，加之醫保DRG支付工具的實施，民營醫療機構面臨著巨大的市場壓力，應該及時轉變思路，加強成本精細化管理，提高醫院核心競爭力，推動醫院最終實現健康、規范、穩定、高質、高效發展。