制造業(yè)企業(yè)全過程成本管理思考

王歡

銅陵國星化工有限責任公司

一、引言

隨著時代發(fā)展和社會的進步，制造業(yè)企業(yè)的成本管理方式也在不斷改進。在當前時代下全過程成本管理體系被越來越多的企業(yè)所應用，通過全過程成本管理能夠最大限度地降低企業(yè)的成本損耗，提高企業(yè)的成本管理水平，促使企業(yè)實現穩(wěn)定發(fā)展的目標。在當前市場下，企業(yè)只有對各環(huán)節(jié)的成本都進行全面管控，在研發(fā)、采購、生產、物流等環(huán)節(jié)健全管理機制，能夠形成一體化的成本管理體系，讓各環(huán)節(jié)的成本管理環(huán)環(huán)相扣，進而最大限度地控制成本，提高企業(yè)效益。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管理的問題

（一）產品研發(fā)環(huán)節(jié)存在問題

長期以來制造業(yè)企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)中，通常會和銷售部、財務部、質檢部等部門進行溝通，在找準市場定位的基礎上分析產品的研發(fā)方向，將研發(fā)作為制造業(yè)企業(yè)成本管理工作中的重要環(huán)節(jié)。但是，當前很多企業(yè)在開展研發(fā)時，過于重視質量和性能而忽視產品的成本，在研發(fā)過程中可能會研發(fā)客戶不需要的功能。例如企業(yè)開展研發(fā)時未考慮后續(xù)原材料采購難度以及采購成本，一味追求高端材料，導致企業(yè)的成本提高、售價提高，而致使銷量下降，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）采購成本管理存在問題

在企業(yè)的采購階段，企業(yè)通過優(yōu)化企業(yè)的采購活動能夠控制企業(yè)的采購成本。企業(yè)在開展采購成本管理時，主要問題是很多企業(yè)沒有建立事前的規(guī)劃，與供應商之間的議價能力不足，在采購時沒有和多家供應商之間開展談判，部分企業(yè)長期僅與同一家供應商進行合作，因而不利于為企業(yè)采購最低成本的材料。同時部分企業(yè)的采購人員不了解市場價格，在采購談判過程中常常處于弱勢，難以獲得最為優(yōu)惠的采購價格。

（三）生產成本管理存在問題

首先，生產現場管理存在問題。當前部分企業(yè)在生產過程中生產管理不夠科學，主要體現在每條生產線存在較多的生產工序，不同工序難度和生產要求會有一定差異，部分工序人員隨意擺放生產工具，導致生產環(huán)境雜亂無章，難以開展高效的生產活動。其次，產品質量管理存在問題。部分企業(yè)在開展生產時，僅在生產完畢之后的環(huán)節(jié)開展質檢，在生產完畢之后發(fā)現質量存在問題則報廢或返工，這種方式必然導致返工率高、資源大量浪費。再次，生產設備的維護不到位。企業(yè)在開展生產設備管理過程中，部分企業(yè)不重視對生產設備的維護與檢修，致使設備在生產過程中出現生銹、漏油、螺絲松動等問題，這些問題，不僅會帶來安全隱患，而且當設備出現故障時還會導致生產中斷。最后，生產節(jié)拍出現問題。生產節(jié)拍要求企業(yè)做好各項生產工序之間的銜接，但是很多企業(yè)在生產過程中由于不同工序之間產能存在差異，可能導致半成品堆積的問題，從而嚴重影響企業(yè)的生產效率。

（四）物流成本管理存在問題

首先，企業(yè)在內部物流方面，部分企業(yè)內部不同生產線之間的銜接不當，各工序難以實現緊密銜接，半成品在不同車間的流動不及時，內耗問題明顯，各生產線之前搬運材料要耗費大量的人力。其次，在外部物流方面，部分企業(yè)對外部的物流管理不當，沒有最大限度提高企業(yè)車輛的裝載率以及運輸效率，同時倉儲位置的設計也不合理，沒有結合客戶的運輸要求合理設置倉儲地點。

（五）成本考核工作不合理

企業(yè)要針對員工的成本管理工作開展效果進行考核，但是部分企業(yè)在進行成本考核時，主要對生產部門進行考核，忽視對其他部門成本工作的考核，沒有認識到各部門成本管理任務和控制要求，不利于讓全體成員主動參與到成本控制過程中。

三、制造業(yè)企業(yè)全過程成本管理建議

（一）研發(fā)成本管理

企業(yè)的成本在研發(fā)階段基本定型，后續(xù)只能通過優(yōu)化企業(yè)的生產管理等流程控制企業(yè)成本，不能讓企業(yè)的成本控制在恰當范圍內。企業(yè)在研發(fā)階段就要制定恰當的成本控制規(guī)劃，合理分析企業(yè)的原材料及工藝，以產品規(guī)劃為起點，科學定位企業(yè)研發(fā)規(guī)劃，合理控制企業(yè)的成本。通過事前的研發(fā)規(guī)劃，有助于提高企業(yè)研發(fā)水平。研發(fā)作為成本管理的起點，在開展產品研發(fā)時要確定目標成本，在確定目標成本之后，分析后續(xù)產品的工藝和材料，以確保將企業(yè)的成本控制在目標成本范圍內。

第一，合理確定企業(yè)的目標成本。企業(yè)在確定目標成本之前要開展市場調研，通過充分了解消費者對企業(yè)產品的需求以及市場偏好，結合競爭對手情況、產品定位、競爭對手產品價格等方面因素進行分析。企業(yè)產品的價格是市場決定的，企業(yè)只有確定消費者愿意接受的價格，才能確保企業(yè)的產品能夠及時銷售出去。在確定目標成本管理時，企業(yè)要合理確定目標利潤，通過企業(yè)管理層的需求制定科學的目標利潤率，之后確定企業(yè)的目標成本。目標成本是根據客戶可接受的價格、可扣除目標利潤和稅金得來的，只有制定有競爭性的市場價格，才能合理確定企業(yè)成本管理的標準。

第二，合理開展企業(yè)產品的設計。企業(yè)在確定目標成本之后還要合理開展產品設計及工藝、材料。首先，企業(yè)要對產品進行準確定位。產品的準確定位是提高企業(yè)產品設計效率的關鍵，企業(yè)只有結合產品的性能、外觀等方面信息準確定位產品，才能確保企業(yè)產品能夠適應市場的需求，保障企業(yè)產品具有市場競爭力。企業(yè)要在合理分析市場需求的基礎上確定研發(fā)方案。其次，在研發(fā)環(huán)節(jié)開展成本控制。企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)要推動企業(yè)的成本有序生產。當產品的實際成本高于目標成本之后，就要對產品的性能、工序等進行重新設計，以確保企業(yè)所設計的產品成本低于目標成本。企業(yè)在產品設計時可以采用價值工程分析法，價值工程分析法要求在保持企業(yè)產品質量和功能的同時控制企業(yè)的成本，或在同樣成本的基礎上提高企業(yè)產品的功能和質量，實現產品成本和效用的平衡。企業(yè)要對產品的各類功能進行全面分析，判斷不同功能的效用和成本，以確保企業(yè)的效用和成本之間達到平衡。當各類功能的總體成本低于目標成本且效用不低于預期效用時，就將相關的研發(fā)方案確定下來。

第三，提高研發(fā)人員的專業(yè)素養(yǎng)。為確保企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本得到嚴格控制，企業(yè)要提高研發(fā)人員專業(yè)素養(yǎng)。研發(fā)人員的素養(yǎng)直接決定了企業(yè)成本控制的目標，這就要求研發(fā)人員不僅有較強的研發(fā)能力，并且還要掌握成本管理的相關知識。不僅要具有經濟分析能力，還要掌握一定的成本管理知識，了解企業(yè)產品制造的過程，掌握后續(xù)可能發(fā)生成本的環(huán)節(jié)。只有通過對企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)進行優(yōu)化管理，才能夠保障企業(yè)在改進產品研發(fā)的同時控制成本，從而有效改進企業(yè)的研發(fā)水平。

（二）采購成本管理

在采購階段，企業(yè)要優(yōu)化對供應商的管理機制，結合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及各類原材料特點選擇供應商。在供應商談判時，供應商不可能無限制壓低價格，企業(yè)要達到預期目標利潤，就要求企業(yè)對采購成本目標進行分析，根據企業(yè)的采購歷史數據等方面信息，確保企業(yè)和供應商談判時盡可能將成本壓縮在預期范圍內。通常而言，企業(yè)在采購時可以將采購材料進行細化分解，明確不同材料具體的成本控制目標，將各類成本都控制在預期范圍內，從而有效控制企業(yè)的采購成本。另一方面，企業(yè)在成本管理的過程中，要以成本控制為主導，對所消耗的各類材料進行分析。如果在采購環(huán)節(jié)發(fā)現材料采購成本與目標成本之間存在不利差異，則要采取有效措施予以解決，將成本控制在恰當范圍內，以此合理控制企業(yè)的資源消耗，并優(yōu)化企業(yè)的成本控制能力，挖掘成本控制潛力，幫助企業(yè)提高經濟效益。

（三）生產成本管理

第一，優(yōu)化企業(yè)的生產現場管理流程。企業(yè)在生產現場管理中，要避免企業(yè)的生產流程混亂影響企業(yè)生產效率的問題。通常而言，企業(yè)可以借助5S 管理方法，通過優(yōu)化企業(yè)的生產流程和工作機制，確保企業(yè)的生產環(huán)節(jié)中各道工序井然有序且生產工具擺放整齊、生產車間干凈整潔，創(chuàng)造有序的生產環(huán)境，從而幫助企業(yè)降低成本，提高企業(yè)利潤。企業(yè)在5S 管理時，通過營造有序的生產環(huán)境，讓員工形成良好的生產環(huán)境，從而確保企業(yè)的生產過程有序開展。企業(yè)建立5S 的管理方法，要求管理層必須建立起科學的成本管理意識，進而積極開展成本管理。企業(yè)要讓各車間為自身工作要求負責，由車間組長任各車間第一責任人，建立完善的獎懲機制，從而落實5S 管理工作要求。同時企業(yè)在開展5S 管理工作時，要認識到5S 成本管理的意義，對員工行為形成規(guī)范的指導。對企業(yè)不同的生產物資擺放標準、擺放順序、擺放位置等作出明確規(guī)定，并做好對物資擺放的記錄和檢查，確保5S 管理工作的要求得到嚴格執(zhí)行。若在生產過程中出現異常情況，應第一時間采取有價值的措施分析異常原因，并制定合理的管控標準。

第二，重視全面質量管理機制。全面質量管理工作要求企業(yè)在生產流程中重視企業(yè)的產品質量。產品質量在很大程度上決定了企業(yè)的產品是否會出現返工以及后續(xù)是否會發(fā)生更高成本，企業(yè)要對每道工序都進行細致分析，提高全體成員的成本控制意識，讓全體員工認識到質量管理工作的要求。當產品質量出現問題時，第一時間予以反饋并采取恰當措施，確保企業(yè)將產品質量控制在合理范圍內，降低企業(yè)由于產品質量不合格所產生的問題，控制產品返工等問題發(fā)生的可能性。企業(yè)重視生產管理的要求，必須讓全體員工樹立起良好的質量控制意識，只有這樣，才能有效降低質量問題發(fā)生的概率，并消除在生產過程中的浪費，從而實現零不良的目標。企業(yè)在生產環(huán)節(jié)中要通過以下方式優(yōu)化企業(yè)的產品質量：首先，企業(yè)要建立快速反應制度，在生產全環(huán)節(jié)讓全體員工保障自身產品質量，若在生產環(huán)節(jié)中出現質量不達標的產品，很可能造成資源浪費的問題。快速反應制度能夠讓員工重視自身生產層面的問題，讓員工對自身所生產的產品質量負責。員工在生產環(huán)節(jié)一旦發(fā)現產品的問題，要主動、及時反映給企業(yè)的管理者，并解決所存在的問題，保障企業(yè)的生產流程順利開展。其次，建立檢驗卡的管理模式。檢驗卡的管理模式能夠對生產環(huán)節(jié)質量進行嚴格監(jiān)管，這一模式要求企業(yè)在原材料采購以及半成品生產流程中建立全過程監(jiān)管措施，對每條生產線所需要的材料，按照檢驗卡的方式進行檢驗，并對不合格的產品及時退回。

第三，提高企業(yè)設備的維護效率。企業(yè)在產品生產過程中，要確保企業(yè)的設備得到嚴格管理，通過維護設備的方式能夠避免企業(yè)在生產流程中產生設備故障等問題影響企業(yè)生產穩(wěn)定性的情況。企業(yè)在設備維護過程中，要降低企業(yè)設備的故障率，提高生產效率，認識到若設備故障就會導致生產活動停滯，很可能影響客戶滿意度，給企業(yè)造成違約風險。企業(yè)只有充分重視對設備的檢修與維護，提高設備使用效率，降低設備故障率，才能保障企業(yè)的生產流程有序銜接，避免產生不必要的成本。

第四，優(yōu)化企業(yè)的生產線管理。企業(yè)的生產線管理要求企業(yè)提高生產效率。對企業(yè)而言生產線管理最理想的狀態(tài)是達到產能平衡，產能平衡的方式能夠讓各條生產線之間保持良好的生產節(jié)拍，促使各項生產工作有序推進。若在生產過程中某一環(huán)節(jié)負荷過高，那么可能會產生半成品堆積的問題。企業(yè)在生產過程中要防范產生不必要的成本，找到生產負荷較高的瓶頸工序，并以此對瓶頸工序予以優(yōu)化，提高對瓶頸工序設備以及人力方面傾斜，盡可能達到不同生產線之間產能平衡的狀態(tài)。

（四）物流成本管理

第一，優(yōu)化企業(yè)內部物流的成本管理體系。企業(yè)在內部物流成本管理中，要在生產、加工、運輸等環(huán)節(jié)完善管理流程，通過優(yōu)化企業(yè)的產能布局，促使企業(yè)的生產線有序推進。首先，企業(yè)可以采用看板的方式開展生產管理。看板方式能夠讓企業(yè)物流和生產有效融合，促使各道工序之間實現緊密銜接。看板方式是讓后一道工序產生生產任務之后，將相關任務發(fā)放給前一道工序。通過這一方式能夠讓各工序之間的材料在生產完畢之后及時傳遞給下一道工序，有效提高企業(yè)的生產效率，以確保企業(yè)的不同工序實現無縫銜接。看板的方式在節(jié)約企業(yè)成本的前提下，有助于提高企業(yè)的核心競爭力，保障企業(yè)內部成本得到有效控制。其次，優(yōu)化企業(yè)的生產布局。通過有效降低不同工序及不同部門之間的物流費用，提高企業(yè)的運輸效率，達到控制企業(yè)成本的目的。在生產布局方面，包括優(yōu)化企業(yè)的生產時間布局和生產空間布局。在生產時間布局方面，主要是控制企業(yè)每道工序之間的節(jié)拍，通過對不同工序進行詳細劃分，保障各工序在獨立完成之后直接傳遞給下一道工序。在生產空間布局方面，要讓各道生產工序的地理位置接近，通過這一方式降低企業(yè)間搬運成本。

第二，優(yōu)化企業(yè)的外部物流成本管理。企業(yè)在物流成本管理中，要針對成本管理的環(huán)節(jié)進行全面分析，優(yōu)化對物流運輸體系的管理機制。當前互聯網技術高速發(fā)展，企業(yè)要積極應用互聯網技術開展對企業(yè)物流進行改進。企業(yè)可以開發(fā)物流信息網絡管理系統，根據企業(yè)運輸要求對物流信息進行全面管理，并通過信息系統對企業(yè)不同地區(qū)客戶群體的需求進行分析，借助物流網絡體系科學安排具體的運輸車輛行程以及運載計劃、行駛路線，從而最大限度提高企業(yè)的車輛裝載率和利用率。同時企業(yè)要優(yōu)化倉儲位置，隨著企業(yè)的發(fā)展很多企業(yè)消費群體遍布全國，物流目的地大不相同，從而提高訂單處理等方面成本。為了解決這一問題，企業(yè)要改善物流環(huán)節(jié)的管理要求，對物流工作實現精細化管理，結合客戶的地區(qū)特點合理選擇企業(yè)倉儲范圍，并通過多倉庫的方式由最近倉庫向客戶提供運輸服務，從而降低成本。

（五）成本考核管理

制造業(yè)企業(yè)在成本管理的全流程要對成本管理工作要求進行細致分解，認識到研發(fā)、采購、生產、物流等環(huán)節(jié)的管理要求。企業(yè)在開展目標成本管理時，要對成本控制結果和成本控制預期之間進行比較，幫助企業(yè)發(fā)現成本管理工作中所存在的不足。通過對目標成本進行對比，對企業(yè)成本管理環(huán)節(jié)設置相應目標值，對于超出成本的責任主體予以懲罰，對于控制成本優(yōu)秀者予以獎勵。各部門負責人要認識到自己作為本部門成本管理的第一責任人，要充分調動內部員工開展成本控制工作的積極性，以便順利完成成本控制任務，并通過優(yōu)化企業(yè)的成本管理體系，確保員工權責對等。

為了提高企業(yè)經濟效益，企業(yè)要重點關注成本管理情況，將企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本消耗降至最低，提升企業(yè)的成本管理水平，有效提高企業(yè)競爭力，提高企業(yè)的經濟效益。同時制造業(yè)企業(yè)在未來發(fā)展過程中，要對于自身各環(huán)節(jié)的成本管理流程要不斷優(yōu)化，促使企業(yè)的管理體系日益完善，從而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得進一步發(fā)展。