中資企業(yè)在泰基建2.0背景下創(chuàng)新發(fā)展與工程實(shí)踐

楊瀅濤

（中鐵十一局集團(tuán)有限公司，湖北武漢 430061）

在海外中外公司聯(lián)合中標(biāo)實(shí)施的項(xiàng)目越來(lái)越多，但卻鮮有成功。本文以某復(fù)線鐵路項(xiàng)目為例，闡述中泰緊密型聯(lián)合體在大型建筑項(xiàng)目管理中取得成功的方法和經(jīng)驗(yàn)。

在確定合作單位和合作模式后采用均衡思維，量化責(zé)權(quán)利與股比一致。以人力資源屬地化率、管理費(fèi)降低幅度和效益增加值為依據(jù)對(duì)聯(lián)合體合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)聯(lián)合體收益的提升[1]。

現(xiàn)有關(guān)于中外企業(yè)聯(lián)合體合作項(xiàng)目的研究通常偏重于風(fēng)險(xiǎn)管理、失敗原因分析、聯(lián)合體組織架構(gòu)理論或者中外文化差異，缺少結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)生產(chǎn)環(huán)境，進(jìn)行方法實(shí)踐的研究。本文通過(guò)對(duì)泰國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段各方面的剖析，闡明中泰聯(lián)合體企業(yè)組織、管理、評(píng)價(jià)的方法實(shí)踐。

1.泰國(guó)建筑市場(chǎng)現(xiàn)狀

1.1 泰國(guó)建筑企業(yè)發(fā)展階段

1.1.1 泰國(guó)建筑企業(yè)1.0時(shí)代

泰國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)組織比較保守，自1997年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，雖然泰國(guó)多數(shù)上市公司建立了“董事會(huì)”和“執(zhí)行委員會(huì)”。但多數(shù)中小企業(yè)仍然以“家族型”和“合伙人型”中小企業(yè)為主，其弊端在于企業(yè)興衰掌控在個(gè)別人手中，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和方向受制于個(gè)人的能力和經(jīng)驗(yàn)。另外，這些中小型企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)單一、組織結(jié)構(gòu)分散、能效低、高度依賴外部分包商和供應(yīng)商等管理和架構(gòu)上的缺點(diǎn)，與ITD、Ch.Karnchang、Sino-Thai、Unique等大型企業(yè)相比沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在管理方面，很多泰國(guó)大型建筑企業(yè)拿到項(xiàng)目后進(jìn)行轉(zhuǎn)包或分包，項(xiàng)目管理不深入，使得本身管理能力得不到提升，競(jìng)爭(zhēng)力有限。再者，受企業(yè)規(guī)模和上升通道限制，泰國(guó)公司員工離職率普遍較高，造成人力資源成本上升，限制企業(yè)的成長(zhǎng)空間。

由此，企業(yè)組織保守，產(chǎn)業(yè)鏈不全，管理開(kāi)放，員工離職率高，為泰國(guó)傳統(tǒng)建筑企業(yè)的主要特點(diǎn)，稱為“1.0時(shí)代”企業(yè)。

1.1.2 泰國(guó)建筑企業(yè)2.0時(shí)代

迫于當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)壓力，很多家族企業(yè)開(kāi)始反省自身不足，通過(guò)各種途徑為企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革進(jìn)行各種嘗試。研究表明如果能與優(yōu)質(zhì)企業(yè)展開(kāi)合作，獲得施工管理經(jīng)驗(yàn)，可以使其在短時(shí)間內(nèi)得到較大提升[2]。

“2.0時(shí)代”要求企業(yè)從項(xiàng)目能夠獲取利潤(rùn)的全要素著手，通過(guò)引進(jìn)智能化設(shè)備提高工效和質(zhì)量，降低勞務(wù)和材料消耗；向產(chǎn)業(yè)區(qū)域鏈化、集群化、多元化發(fā)展，增加企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；通過(guò)制訂科學(xué)的施工組織設(shè)計(jì)、施工費(fèi)用預(yù)算管理、價(jià)值工程方案比選等措施，建立全過(guò)程成本管理體系，將整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成本控制在預(yù)算以內(nèi)[3]；建立現(xiàn)代化企業(yè)管理考核機(jī)制，合理分配企業(yè)利潤(rùn)，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

1.2 企業(yè)外部環(huán)境推動(dòng)轉(zhuǎn)型

一方面，受疫情影響泰國(guó)旅游業(yè)和體育業(yè)從2019年2.9萬(wàn)億泰銖收入，萎縮到2020年前4個(gè)月僅為5140億泰銖收入，同比減少52.07%。為創(chuàng)造就業(yè)崗位，增加企業(yè)和民眾收入，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，泰國(guó)政府加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資。

另一方面，建筑企業(yè)間投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，在2019年完成招標(biāo)的中泰高鐵一期項(xiàng)目，各標(biāo)段投標(biāo)降價(jià)均值為15%以上。在采取低價(jià)等手段取得項(xiàng)目后，因自身管理水平不足，造成項(xiàng)目虧損的風(fēng)險(xiǎn)陡增。

另外，1997年“金融風(fēng)暴”過(guò)后，根據(jù)世貿(mào)組織自由貿(mào)易相關(guān)規(guī)定，包括泰國(guó)在內(nèi)的成員國(guó)被迫允許其他國(guó)家進(jìn)入進(jìn)行投資和貿(mào)易，進(jìn)一步加劇企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。2016年10月，泰國(guó)內(nèi)閣通過(guò)了中小企業(yè)（SMEs）第四個(gè)五年發(fā)展總體規(guī)劃，按照規(guī)劃未來(lái)5年內(nèi)SMEs在國(guó)民經(jīng)濟(jì)總值占比將提高到50%。加快推動(dòng)泰國(guó)中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)已是迫在眉睫。

1.3 “一帶一路”發(fā)展機(jī)遇期

泰國(guó)是亞投行的創(chuàng)始國(guó)之一，并表態(tài)會(huì)充分支持“一帶一路”建設(shè)。據(jù)泰國(guó)旅游和體育部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，疫情之前2010—2019年間中國(guó)公民赴泰國(guó)旅游人數(shù)增速趨于平穩(wěn)[4]。

基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通是“一帶一路”建設(shè)的優(yōu)先領(lǐng)域。對(duì)于泰國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施重點(diǎn)項(xiàng)目，中泰合作建設(shè)，加快提升區(qū)域互聯(lián)互通水平，能夠有效帶動(dòng)泰國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。以“一帶一路”為契機(jī)，是中泰企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)遇；同時(shí)，借鑒中企的管理理念，提升中小泰企管理經(jīng)驗(yàn)，可以促進(jìn)其加速轉(zhuǎn)型，影響泰國(guó)當(dāng)前建筑市場(chǎng)的格局。

2.中資企業(yè)參與泰企管理提升的辦法

在中外聯(lián)合體施工項(xiàng)目案例中，內(nèi)部溝通不暢和利益沖突是造成合作失敗或阻礙目標(biāo)達(dá)成的主要因素。基于其根源，遵循防范優(yōu)先、化解為輔的利益沖突管理思路，提出相應(yīng)對(duì)策以提升有效溝通，減少權(quán)責(zé)利不對(duì)等[5]，以促使合作順利。

針對(duì)泰企成本管理粗放、施工組織計(jì)劃性不強(qiáng)、質(zhì)量控制意識(shí)不高等缺點(diǎn)，中企在聯(lián)合體中側(cè)重于施工組織管理、成本管理和質(zhì)量管理職能；而泰企熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，側(cè)重于外協(xié)、尋找本地資源、公共服務(wù)類職能。雙方發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，建立分級(jí)決策機(jī)制，實(shí)行多勞多得，超耗必罰的權(quán)益分配機(jī)制；融入、梳理和規(guī)范聯(lián)合體管理流程，與泰企建立起互信互利的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作機(jī)制[6]。

首先，深入了解泰企組織架構(gòu)，分析其運(yùn)營(yíng)方式，與其初步建立適合具體項(xiàng)目的閉環(huán)管理流程和聯(lián)合體內(nèi)部信息傳遞關(guān)系，如圖1所示。

圖1 聯(lián)合體組織結(jié)構(gòu)和信息傳遞框架

中泰企業(yè)決策方式不同：泰方企業(yè)公司“一把手”對(duì)任何事情都有裁斷權(quán)利，其他董事、高管只有部分權(quán)利，專業(yè)工程師只負(fù)責(zé)執(zhí)行管理層決定。而中方企業(yè)重大決策都需要按照公司制度進(jìn)行集體決議，從部門(mén)負(fù)責(zé)人到公司總經(jīng)理都依據(jù)公司授權(quán)文件行使權(quán)利。由此與泰方企業(yè)信息交流的重心僅在泰企高級(jí)管理層面。

其次，在合作中捋清與泰方的責(zé)、權(quán)、利對(duì)應(yīng)關(guān)系，協(xié)調(diào)資源投入，形成責(zé)任共擔(dān)、利益共享的緊密型聯(lián)合體。將國(guó)企成熟的管理制度流程化，加入時(shí)間、人力、權(quán)限、監(jiān)察等控制要素，形成清晰、簡(jiǎn)明的作業(yè)流程。在聯(lián)合體內(nèi)部以先大后小、先重后輕、先簡(jiǎn)后繁、先項(xiàng)目后公司的原則進(jìn)行逐級(jí)推廣。以泰國(guó)某復(fù)線鐵路聯(lián)合體項(xiàng)目為例，在4年多的工程實(shí)踐中考慮雙方責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系，不斷總結(jié)優(yōu)化得出一組等式，見(jiàn)式（1）～式（3）。

公式中，Re為雙方承擔(dān)責(zé)、權(quán)、利；F(x)為雙方在聯(lián)合體中的股比；P(x)為雙方在聯(lián)合體中人員的職位、權(quán)限；S(x)為雙方人員在聯(lián)合體中產(chǎn)生的成本；Q(x)為雙方人員在聯(lián)合體中的數(shù)量。

按照國(guó)企組織模式P(c1,c2,c3..)為項(xiàng)目經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)工程師和辦公室文員；泰方P(t1,t2,t3..)為公司董事、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目工程師和專業(yè)分包負(fù)責(zé)人。

公式（1）～公式（3）反映出緊密型聯(lián)合體合作的基礎(chǔ)，就是利益均衡原則。雙方承擔(dān)的權(quán)利與責(zé)任、收益與成本的對(duì)等關(guān)系或與聯(lián)合體股比關(guān)系保持一致。

3.中泰企業(yè)合作的效果評(píng)價(jià)方法

項(xiàng)目管理投入和收益趨勢(shì)是一條U型曲線，將管理投入與收益相聯(lián)系找到利益最大化方案是合作共贏的目標(biāo)。為此在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中引入一種管理效果評(píng)價(jià)方法。

從投標(biāo)階段的精細(xì)測(cè)算到中標(biāo)后的詳細(xì)施工組織，將各階段所需要的物資設(shè)備和勞務(wù)投入進(jìn)行量化，實(shí)行超耗管理，形成“預(yù)控+核算”管理閉環(huán)。為了公平公正的評(píng)價(jià)精細(xì)化管理帶來(lái)的提升效果，以指導(dǎo)聯(lián)合體內(nèi)部架構(gòu)和責(zé)權(quán)利的適時(shí)調(diào)整，將項(xiàng)目取得的收益和管理成本的變化量進(jìn)行對(duì)比，形成公式（4）～公式（6）。

公式中，V為合作評(píng)價(jià)指數(shù)，值越大表示收益越高，合作緊密性越強(qiáng)；Gf為通過(guò)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)取得收益與合同額的百分比；Voc/Vot為為利用“中方組織管理”和“泰方市場(chǎng)資源”雙方優(yōu)勢(shì)取得的收益增加和/或成本節(jié)約金額；Cof為通過(guò)屬地化和資源整合，獲得的管理成本節(jié)約百分比；Mc/Mt為中方員工和泰方員工在聯(lián)合體中的管理費(fèi)成本；Add_M/All_M為統(tǒng)計(jì)期聯(lián)合體新進(jìn)員工占比。

中方員工薪酬遠(yuǎn)大于泰籍員工，所以，發(fā)展屬地化可以大大降低管理成本，而且可以提高聯(lián)合體內(nèi)部溝通的結(jié)合度。雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，時(shí)刻行動(dòng)和目標(biāo)保持相一致，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化。在該復(fù)線鐵路項(xiàng)目中，聯(lián)合體通過(guò)節(jié)本增效共取得二次經(jīng)營(yíng)收入約2億泰銖，即Voc+Vot=2億泰銖；合同額（Contract Amount）=64億泰銖，計(jì)算得出Gf=3.1%。施工過(guò)程中隨著屬地化發(fā)展，將中方管理人員逐步由泰籍員工代替，使項(xiàng)目管理費(fèi)節(jié)約3000萬(wàn)泰銖，計(jì)算得出Cof=9.37%。最終合作評(píng)價(jià)指標(biāo)V=12.47%。在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中，通過(guò)監(jiān)控V值環(huán)比，判斷運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)。

該項(xiàng)目的利益分配仍然以與股比保持一致為原則。為了更加公平公正，將來(lái)可以進(jìn)一步研究利用“夏普利值法”來(lái)評(píng)價(jià)聯(lián)合體多個(gè)締約方的邊際貢獻(xiàn)，并以此進(jìn)行利潤(rùn)再分配的工程實(shí)踐方法。

隨著越來(lái)越多高質(zhì)量國(guó)企向海外市場(chǎng)溢出，使得泰國(guó)市場(chǎng)中國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。因此，提前出海的國(guó)企能否把握住當(dāng)前泰國(guó)建筑企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和“一帶一路”的機(jī)遇期，或決定了其以后在泰國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的潛力。

4.結(jié)語(yǔ)

在承包商原因所造成泰國(guó)工程延誤工期的因素中，最重要的因素是計(jì)劃不足、缺乏有效協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、設(shè)備物資延誤、施工缺陷返修等管理問(wèn)題。中資企業(yè)有成熟的管理制度和經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)正確的方式與泰企建立有效溝通合作機(jī)制可以極大地提高聯(lián)合體項(xiàng)目的成功率。

幫助泰國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入精細(xì)化管理時(shí)代，以2.0時(shí)代思維方式解決項(xiàng)目管理問(wèn)題、提高企業(yè)在泰國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)企走出來(lái)的核心關(guān)鍵，是國(guó)企走出來(lái)除產(chǎn)生效益之外所更應(yīng)擔(dān)負(fù)的企業(yè)使命。雖然受疫情影響近兩年泰國(guó)對(duì)外資公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)限制增多，但這種短暫的逆勢(shì)發(fā)展不會(huì)長(zhǎng)久。走出來(lái)、幫著來(lái)，才能彰顯時(shí)代賦予國(guó)企的擔(dān)當(dāng)。

由于國(guó)有企業(yè)的特殊性，其在走出去和在“一帶一路”倡議思想指引下高質(zhì)量發(fā)展的過(guò)程中，實(shí)施難度比私有企業(yè)更有難度，但從管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)甚至政府支持方面，更有底氣、更專業(yè)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)員工的無(wú)私奉獻(xiàn)，吃苦耐勞的精神，也為國(guó)有企業(yè)走出去奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。到所在國(guó)的發(fā)展必然是在“一帶一路”精神下共贏才是生存之根本。