預算約束下房產公司降低內控成本的合理化模式

■黎錦儀

本文以房產公司項目內控成本為對象，探究降低內控成本的合理化模式。在內部控制視角下來考察內控成本，其成本發生主要來源于：項目運維低效所致、內部治理失效所致、內控文化缺失所致。其中，項目運維低效又與項目的組織架構不當有關，內部治理失效則與制衡機制設計不當和信息問題有關，而內控文化則可指向“成本控制文化”，所以成本控制文化缺失將制約項目成員的成本控制意識，進而在工作實踐中虛高項目建設成本。為了有效降低房產公司的內控成本，需重視預算約束所起到的助力作用。在全面預算管理下，預算約束貫穿于事前預算編制、事中預算執行、事后效果評價等全過程，且全面預算所蘊含的全員參與預算管理，也為重塑房產公司內控文化產生著積極影響。基于以上所述，筆者將就文章主題作以下闡述。

一、構建合理化模式的研究思路

1.目前國內主流研究的思路。

劉曉暉，莊曉惠以我國2007～2019 年A 股非房地產民營上市公司為研究樣本，研究發現高房價弱化了當地企業高管薪酬業績敏感性，該效應在應付職工薪酬較高、營業成本較高、勞動密集度大以及員工維權意識強的企業中更顯著。研究結論為，房價上漲所帶來的成本效應扭曲了管理者的努力程度，進而降低了其薪酬業績敏感性。曹璐佳認為，開展有效的工程成本管理，可以幫助房產公司開源節流，對于工程項目的建設和經濟效益的提升將起到重要幫助。作者以工程項目設計階段為例，分別從規劃指標、單體設計、地下車庫、基礎設施以及景觀綠化等方面，就工程成本管理相關工作的具體開展進行了分析。郝建芳分析了房產公司在內部控制階段預算執行力低、監督評價機制過于單一等問題，提出了相關監督策略以助力提升公司預算約束力，縮減成本支出。方榮才認為，多數房產公司已經從關注施工過程和竣工結算階段成本控制的部分，轉變為全過程造價控制的可行性分析，從而實現從片面到全面的成本控制。楊悅銘認為，房產公司在進行工程成本控制的過程中，實際上是在達到質量標準及使用條件的基礎上，對項目投資與決策、設計管控以及工程施工全階段中的成本進行有效控制，從而能夠為工程項目帶來更多的經濟效益與社會效益。

2.在反思基礎上的研究思考。

以上觀點構成了當前主流研究的思路，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者也需指出：（1）當前主流研究并未充分界定“內控成本”的內涵，以及引致內控成本產生的因素。在長期生產函數下，內控成本的控制水平直接關系到平均成本曲線在二維坐標中的縱向位置，所以該類型成本與傳統視角下的會計成本存在差異。（2）有研究者已經注意到內控成本與會計成本間所存在的差異，但在探討內部成本控制問題時卻缺少必要的分析框架，進而使研究成果趨于碎片化和片面化，這將限制研究成果對實踐的指導價值。由此，當前主流研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創新空間。

二、房產公司內控成本虛高的原因分析

結合房產項目建設的實踐，可將內控成本虛高的原因分析如下：

1.項目組織架構運維效率低下。

該原因主要存在于大型房產公司之中，這類房產公司的項目采取全國布局的方式，這就增大了項目建設的管理幅度，甚至部分大型房產公司擁有海外項目，其管理幅度不言而喻。與之相對應是大型房產公司為了適應上述項目建設規模，一般采取事業部型的組織架構，即一個事業部便是一個分公司，分公司對總公司負責，總公司對分公司的項目建設進行全方位監管。實踐表明，處于事業部型組織架構下的項目建設，其項目組織架構的運維效率相對低下，這根源于市場信息在上行傳遞與下行傳遞時存在時滯。而且，總公司在統籌項目建設資源配置時，可能會犧牲個別項目的利益。

2.項目內部治理機制效能不足。

內部治理機制構成了房產公司內控環境的構成要素，良好的內部治理機制能起到界定責任人的行為邊界，以及明晰責任認定的作用。房產公司在項目建設中，存在著事前規劃設計、事中施工建設、事后竣工質保等工作內容。若存在著項目內部治理機制效能不足的現象，則將使三段式的工作內容在相互銜接中面臨高昂的交易成本，而該交易成本的產生部分來源于三段式工作責任主體間的利益糾紛，部分則來源于落實各段工作主體的責任。項目內部治理績效效能不足，不僅存在于大型房產公司之中，也存在于中小房產公司之中，因效能不足將可能延長項目的建設周期，進而對房產公司的資金回籠產生不利影響。

3.項目成員成本控制意識薄弱。

這里的項目成員主要指向項目施工人員，此時便進入到了傳統視角下的會計成本控制領域。項目成員成本控制意識薄弱，必然會在他們的施工行為中表現為對耗材的浪費，以及人為降低施工效率和節奏。而且，若是項目建設中的計劃調度人員存在成本控制意識薄弱的問題，還將虛高項目的固定成本。項目成員成本控制意識薄弱現象的發生，部分歸因于房產公司在內控文化塑造時，未能將成本控制要求內化為員工的內心信念。在吸納勞務公司派遣人員時，未能對這些人員開展有效的成本控制意識教育。

三、預算約束助力房產公司降低內控成本的功能定位

面對上述原因，預算約束助力房產公司降低內控成本的功能定位如下：

1.定位于下沉項目組織管理的幅度。

房產公司正面臨著發展轉型的壓力，這就要求其需真正建構起內涵式的內控模式。面對布局全國乃至海外的項目，應在預算約束下下沉項目組織管理的幅度。下沉項目組織管理的幅度，意在減少項目信息上行與下行所經歷的管理環節，以提高信息處置的效率和質量。預算約束之所以能起到上述功能，歸因于對“產出/ 投入”比例關系的應用。具體而言，若是將項目組織管理幅度下沉至分公司層級，那么分公司在面對剛性的項目“產出/ 投入”比例關系時，必然會及時對項目信息作出處置與響應，進而從整體上提高房產公司項目組織管理的績效。

2.定位于明確主體的經濟責任邊界。

房產項目在歷經事前規劃設計、事中施工建設、事后竣工質保時，若是無法清晰界定各工作階段的主體責任，則將產生相互扯皮、相互推諉的現象，這不僅會增大房產公司內部的協調成本，也將對公司的商譽產生負面影響。在預算約束的助力作用下，三段中各工作內容的責任主體能夠在趨利避害的行為驅動下，明確自身所擁有的經濟職能，并在崗位激勵與經濟和行政懲戒的制度預期下，規范自身的工作行為和形成高質量工作成效的意識自覺。這樣一來，便能使處于三段工作內容中的責任主體由松散的崗位聯動關系，演變為緊密的利益關系與協作關系，進而提高項目建設績效并壓縮項目建設周期。

3.定位于形成成本控制的行動自覺。

無論是房產公司內部的施工人員，還是來自勞務公司所派遣的施工人員，他們的成本控制意識和行動程度，將直接關系到項目建設成本的控制水平。從另一個角度而言，他們擁有良好的成本控制意識和行動自覺，便能降低監理工作的壓力，并提高計劃調度的效率，而這就反映為內控成本的降低。在預算約束的助力作用下，通過創新預算執行方式將能使他們形成成本控制的行動自覺，并衍生出對內控成本的消減。

四、預算約束下降低內控成本的合理化模式

根據以上所述，預算約束下降低內控成本的合理化模式構建如下：

1.優化項目組織架構設定基層運維的經濟效益目標。

降低項目內控成本需從優化項目組織架構入手，以實現提高項目組織運維效率的目標。這就要求，需在預算約束下設定基層運維的經濟效益目標。針對全國布局和海外布局的大型房產公司，可將基層定義為分公司，以設定分公司運維的經濟效益目標；針對數量居多的中小型房產公司，則可以設定項目運維的經濟效益目標。無論面對何種類型的房產公司，都需壓縮項目管理的組織層級，并在全面預算管理模式下，以及在數字化資金往來監管下，以完整的項目建設最小單位作為經濟效益考核對象，在大數據分析的基礎上建立合理的項目“產出/ 投入”比例關系。

2.將三段工作內容納入項目制管理以內化預算約束。

如上文所述，需使三段式工作的責任主體形成利益共同體和協作關系，所以可將三段工作內容納入項目制管理之中以內化預算約束。與優化項目組織架構相聯系，可在項目信息化平臺的支撐下，使分別參與三段式工作的責任人在線建立信息共享、信息交互的協作關系，該項目對分公司或上級主管部門負責，分公司或上級主管部門對該項目實施全面預算管理。將三段式工作內容納入預算編制范疇，在額定項目總預算的基礎上，將預算約束職能下沉至項目組之內，并在三段式工作責任主體間的協商與制衡下，分解各段工作所需的預算資金。

3.成本控制與預算約束相融合加強內控文化的建設。

內控文化構成了內控環境的組成要素，良性的內控文化將有助于降低內控成本。為此，房產公司管理層應在成本控制與預算約束相融合的視角下，加強內控文化的建設。具體而言，公司應對項目運維的各參與部門的責任人進行成本控制能力培訓，即邀請造價控制人員對各負責人就成本控制原則、一般實施手段、對成本虛高的研判等知識進行講解。另外，各業務部門的負責人還需總結在項目建設實踐所面臨的成本控制難題、預算約束風險點，并將其與造價控制人員進行交流，并重點在內控成本控制領域共同尋找解決辦法。

4.重視契約管理創新成本控制模式以提升施工績效。

在項目施工建設中提高施工人員的工作質量和效率，能有效降低內控成本。若要使施工人員的工作質量和效率得到提高，便需在激勵兼容原則下對他們實施必要的激勵與懲戒。筆者建議，分公司或項目組應重視契合管理，以任務書的形式內化施工人員在成本控制中的努力成果。具體而言，分公司與項目組簽訂任務書、項目組與施工班組簽訂任務書，任務書在明確項目施工要求的基礎上，可規定：項目按要求完成施工任務后若存在預算資金結余，結余部分可全部或按比例作為施工人員的績效獎金發放。這樣一來，就能使施工人員產生成本控制的意識和行動自覺，進而通過自覺提高施工質量和效率來降低內控成本。

五、結束語

本文認為，房產公司降低內控成本的合理化模式為：優化項目組織架構設定基層運維的經濟效益目標、將三段工作內容納入項目制管理以內化預算約束、成本控制與預算約束相融合加強內控文化的建設、重視契約管理創新成本控制模式以提升施工績效。