劃小核算單元在企業精細化管理中的實踐探索

闖赫 中博信息技術研究院有限公司

在近幾年大型企業發展中，精細化管理是最為突出的特征，也是各企業所追求的目標，力求通過對責任的細化實現資源的合理配置，強化內部控制，繼而提高企業的整體管理層次和效果，促使企業實現高質量發展。中國電信集團公司為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發揮、內部發展動力不足等問題，積極推進內部市場化，按照權責一致原則對企業內部能夠進行單獨核算的最小單元細化責任，統一“責、權、利”，明確預算和考核指標，獨立核算投入和產出，精細化管理和分析，根據產出效益進行利益分配，使每個單元轉變為獨立的經營主體，促使資源配置更加合理，企業管理更加精細化。本文結合中國通信服務股份有限公司專業子公司實際，探討劃小核算單元對電信企業管理效益的提升助力作用，以及有效路徑。

一、劃小核算單元的必要性與價值

（一）劃小核算單元的必要性

劃小核算單元的思路選擇是受到企業發展內外情況影響而決定的，很多企業在長期發展管理中以及在現代市場環境下都存在一些問題和挑戰，傳統組織形式和管理體系顯然不再能滿足其擴展性的發展需要，因此必須進行組織變革與管理體系優化，而劃小核算單元就是可行的思路之一。從企業內部管理來看，部分企業的組織管理以線性管理方式為主，缺乏穿透性，內部領導與員工之間的層次觀念較強，而且大型企業內分公司較多、部門與員工較多，難以做好指揮分配，一些職位形同虛設，辦事效率低；在生產管理實踐中職責劃分不夠清晰，一些工作呈現交叉管理現象，還有一些則表現為部門、員工溝通較少，跨專業部門協同存在困難，員工責任意識較弱，導致缺乏凝聚力、活力，對生產管理效能造成制約；在考核與薪酬分配方面，同工不同酬是較為常見的問題，考核標準多按照年限、資格和資歷進行，并且還存在主觀性，容易出現人情交易，導致付出更多的員工產生心理不平衡，影響工作積極性。從企業外部情況來看，隨著社會與經濟全面發展，市場中企業數量越來越多，企業競爭愈加激烈，為確保收入穩步增長，占據市場優勢地位，就需要著重管理改革與優化策略。從企業內外發展情況來看，改革組織形式、優化管理體系是非常必要的，精細管理是其完善的主要方向，而劃小核算單元就是解決企業內憂外患問題的有效方法。[1]

（二）劃小核算單元的價值

劃小核算單元是對企業利潤中心進行分割后各自進行單獨核算，采取小型企業的管理方式與運營方式，如以銷售部門為例，將其產品分類為多個核算單元；以制造部門為例，將其生產制造工序分類為多個核算單元。這種從企業內部管理所開展的深層變革，是對企業組織管理格局的重新塑造，以創新型理念為導向，促使企業管理工作落實的更有序、更規范，進而能夠大大提升企業的成本效益。另外，劃小核算單元思路下所采取的管理方式與傳統管理方式有著很大的不同，傳統管理方式多是自上而下的對任務進行逐層傳遞和分解，基層組織一直處于被動位置，呈現僵化、死板的特點，抑制企業內部的活性，以及對市場的敏感度。劃小核算單元則是自下而上的管理方式，從基層組織的真實需求出發，在把握市場需求的前提下設置任務并開展行動，有力調動基層單元的工作活力，為其提供充足的工作動力，有助于提高企業內部管理效率。

二、以劃小核算單元助力企業管理效益提升的實踐做法

（一）科學的頂層設計與規劃

科學的頂層設計與規劃是開展劃小核算工作的基本前提。組織架構的優化是頂層設計的重要內容，按照區域、專業、客戶線條等劃分責任主體后，采取矩陣式管理模式，讓經營核算與考核下沉到劃小核算單元中，構建柔性組織。[2]江蘇省通信服務有限公司根據業務、區域、客戶、行業等要素，按照是否可獨立完成任務、是否可獨立核算、是否不影響公司整體目標達成的原則合理進行了劃小核算單元，并在確保穩定的前提下適當做出調整。所采取的劃分方式是將各省級公司下屬獨立子公司或分公司歸納為一級核算單元，各子公司、分公司內部負責交付、市場影響的業務部門歸納為二級核算單元，在二級核算單元基礎上按照業務、區域、客戶和行業等要素劃分的項目組、中心、所等歸納為三級核算單元。如：中博信息技術研究院有限公司（以下簡稱“中博信息研究院”）作為江蘇省通信服務有限公司專業子公司，屬一級核算單元，對其下屬生產院進行二級劃小核算，二級核算單元根據項目需求進行三級劃小核算，每一核算單元對應相應管理人員和技術人員，同時各核算單元又統一于公司。

（二）市場化的人力資源配置

將核算單元明確到合適的責任主體是開展劃小核算工作的重點。劃小核算單元突破傳統層級觀念和崗位限制進行市場化人才選拔，責任主體按照組織選派為主、公開競聘為輔的原則由部門推薦或者員工自薦，通過指標認購或競標后選拔開展人員述職競聘，綜合確定小CEO作為核算單元責任人，并結合實際組建相應工作團隊，按照“責、權、利”相統一原則獨立開展工作。對此，企業領導層要提高重視，積極采取培訓、宣講、講座等方式加強思想與認識統一，強化相關責任人的使命感、獲得感和成就感，中博信息技術研究院秉持公開、公正的原則，按照發布競聘公告、員工報名、資格審查并公示、競聘會并現場考評、確定擬聘人員、擬聘人員公示、發送聘任文件等7個流程進行阿米巴巴長的競聘，公司二級核算單元巴長有8個，三級核算單元巴長有54個，生產院中有16名副院長擔任了巴長，有越來越多擁有領導能力、經營管理能力的人才支持著劃小核算單元工作。

（三）靈活準確的獨立核算

開展部門獨立核算是明確劃小核算單元目標和責任的基礎。電信企業分支機構越來越多，經營呈現各自獨立性，經營報表也更細化，在劃小核算單元基礎上，每一個核算單元都按照獨立方式開展運營核算，便于圍繞各個利潤中心全面記錄并監測分析，靈活調整運營策略，開展更加具體、更有針對性的管理工作，以企業內部市場化競爭促進整體管理效益提升。與此同時，劃小核算單元下的核算工作也呈現出市場化的特點，以促進企業發展、拓展企業市場為目的，讓劃小核算單元共享市場資源，并注重對項目工作的協同、一致商討，力求獲得更多市場效益。中博信息研究院對此進行廣泛深入思考，自主開發了管理者駕駛艙，采用全過程智慧運營管理系統以可視化、實時動態監測的方式對公司的經營進行獨立、細化的分析，各個核算單元巴長實現對經營成本、收入數據信息的全面把握，在此基礎上滿足了公司經營管理需求以及市場管理工作需要。

（四）公平公正的考核機制

公平公正的考核激勵機制是最能調動員工工作積極性的管理手段。劃小核算單元的同時也應重視考核機制的優化，從核算單元出發，采取公平公正的考核評價方式，并給予員工更多激勵、獎勵，有利于增強員工的使命感，促使各級核算單元員工投入更多精力、作出更多貢獻，從而大大提升企業的運行效益。在劃小核算單元下，考核、激勵機制的設置除了遵循公平、公正、公開的原則之外，也確保考核、激勵依據的真實、透明，讓考核與激勵都能滿足可考量、可查詢、可監督、可追溯的要求。[3]中博信息研究院在實際工作中堅持“同一匹馬大家騎”的原則，突破傳統考核中年限、資格和資歷等因素的局限性，針對生產人員采用以項目運營利潤貢獻為主的考核分配體系，針對非生產人員采用角色貢獻為主的考核分配體系，并將業績貢獻作為生產獎分配的重要依據，以智能系統為支撐，按照量化方式進行獎酬分配，保證同工同酬，進一步調動了員工的工作熱情。另外，對劃小核算單元下的巴長實施崗級動態管理方式，以經營類指標、黨建統領、安全生產、管理及個人成長類指標、技術答辯等為指標進行畫像考核，給予激勵措施支持，并設定一些獎項評選活動，如“阿米巴創新獎”“我為阿米巴做貢獻”“最佳協作巴”等。

（五）發揮黨建引領的示范作用

黨建和企業文化為劃小核算單位工作奠定堅實的思想基礎。企業要充分重視并發揮黨組織堅強堡壘作用，堅持以黨建為引領，以企業文化為依托，引導員工爭先創優，不斷進取，團結奮斗，同時要加強監督約束，規范各巴長、負責人的工作活動，確保其遵循企業規章制度、行業規定和法律法規，始終沿著正確的方向前進。中博信息研究院各級黨組織共94名黨員分步在二級、三級核算單元，巴長中黨員占比51.72%，同時對3個無中共黨員的生產院分別指派1名支部委員作為黨建指導員開展黨建工作，公司堅持“憂患意識、系統思考、體系執行、閉環復盤”的管理理念，近年修訂編制《關鍵崗位紅線》《核算單元負責人履職注意事項》等規章制度，進一步加強廉潔風險防控，促使核算單元負責人始終按照法律、制度規范開展工作，有效預防企業管理風險。

（六）加強人員的培訓賦能

員工的能力素質是劃小核算單元助力企業管理效益提升的關鍵。企業要有一批具備較強專業知識與技術能力、管理能力的人才為劃小經營工作提供支持，加強人員培訓和賦能是最重要的實踐路徑之一。企業要定期圍繞相關專業和具體業務采用線上、線下相結合方式，分階段、按步驟地提升員工的知識儲備、管理水平和思維能力，促進各核算單元員工綜合素質的提升。[5]中博信息研究院以“鑄力、蛻變”為主題組織專門的訓練營，采用“思維力、領導力、挑戰力和轉型力”為核心的四力模型，按照準備期、導入期、試行期和優化期的層次階段，有針對性的逐步提升劃小核算單元巴長的綜合能力。其中，在準備期主要是調研人員情況，對劃小核算單元經營模式進行介紹，并針對公司領導、部門正職、巴長和骨干等人員采取調研問卷、電話訪談、面談等形式征詢培訓需求；導入期主要是邀請外部專家開展中高層全員覆蓋學習與線上線下導入初階培訓，培訓內容包括劃小核算單元經營與會計、市場營銷、人力資源、組織行為學、團隊管理等；試行期主要是組織面向高管的講堂與線下中階培訓，多組織交流會、經驗分享會，提升人員管理能力和行動力；優化期主要開展戰略管理轉型培訓，于線下進行高階培訓，重點對院長、巴長和技術骨干等人員進行戰略認知、戰略轉化、戰略分解和戰略制定的培訓。

（七）開發智慧型管理工具

信息技術是劃小核算單元的靈活高效運行的重要支撐。在智能技術與各領域深入融合的當下，企業應保持時代意識和科技意識，不斷探索創新，積極開發設計符合本企業管理發展需要的智慧系統，輔助、支持管理工作的靈活開展，大力提升工作質量和工作效率。中博信息研究院在劃小核算單元經營中堅持“智慧共治”的理念，在多個管理環節中運用信息技術，不僅優化了管理效率，還增速了各核算單元的對接，讓整個企業的工作效率都隨之提升。在財務工作方面采用財務機器人，由計算機代替人工進行的一些重復的、簡單的工作，如財務復核制證機器人、線上開具發票機器人、發票掃描識別系統等，促進了生產力的釋放，提升了生產效率。另外，還開發了慧投標書編制工具，設置投標素材庫，為投標書的編制提供資源，也實現對其內容的規范以及風險的及時識別，有效保障了投標書的合理性。

三、劃小核算管理效益初見成效

公司自開展劃小核算單元管理以來，公司各生產院積極探索實踐，認真落實“責、權、利”相統一的要求，經營管理取得顯著成效。與開展“扁平化”管理改革之前相比，公司大大提升了管理效益，各級審批流程從93個減少到21個，審批效率明顯提高。各劃小核算單元按照經營報表目標逐層細化落實指標，結合員工特長靈活配置人力資源，人人目標明確，周周量化考核，實現了企業增效、員工增收的雙贏效果，公司上下活力空前高漲，企業實現了業務歸類整合，核心競爭力突出的戰略目標。目前，公司業務已拓展到29個省市自治區，擁有AAA企業資質等級、電子與智能化工程專業承包一級、涉密信息系統集成甲級資質、建筑智能化系統設計專項甲級資質等資質，2021年我公司先后承接了北師大漢中項目、寧夏青少年宮項目、南京人社金保二期硬件支撐平臺維保服務項目等，年收入超4.5億。

四、結語

綜上，劃小核算單元是當前企業優化管理的有效思路之一，其能夠充分調動企業內部活力，助力企業高效率、高效益發展。對于劃小核算單元的實踐，企業需做好責任、責任人的劃分與明確，規劃好頂層設計，積極發揮黨建引領作用，設定公正的考核激勵機制，加強人員的培訓賦能以及創新開發智慧型管理工具，確保全員共同協調，促進經營優化。