江蘇省電力體制改革下的發(fā)電企業(yè)營銷體系問題的研究和探討

段宇亭

（中國華電集團(tuán)江蘇分公司，江蘇 南京 210037）

0 引言

隨著江蘇省電力體制改革的持續(xù)且深入推進(jìn)，電力現(xiàn)貨市場試結(jié)算運(yùn)行的完成，2023年江蘇省電力現(xiàn)貨市場將開始長期連續(xù)試運(yùn)行，而此時發(fā)電系統(tǒng)的盈利水平也將拉開較大差距，發(fā)電企業(yè)如果仍被原有制度束縛，將錯失市場初期的紅利。因此，本文基于近年的電力中長期市場運(yùn)行過程所產(chǎn)生的問題，總結(jié)出目前電力市場發(fā)電企業(yè)營銷體系的不足，通過對國有企業(yè)與私有企業(yè)進(jìn)行對比分析，提出了用OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果法）且保留部分KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的適用于大部分國有企業(yè)的管理創(chuàng)新方案，根據(jù)此管理方案結(jié)合江蘇省電力體制改革進(jìn)程和省間差異性提出了針對性的解決對策，通過總結(jié)長期管理模式運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，逐步加入積分制管理的新理念，有效地提升國有企業(yè)在新型電力市場下的營銷能力。

1 江蘇省電力體制改革現(xiàn)狀

2015年，江蘇省認(rèn)真貫徹落實國家和省委、省政府有關(guān)電力體制改革工作的部署和要求，經(jīng)過近年的發(fā)展和完善，持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，交易電量已超過4 000億kW·h，可參與市場用戶數(shù)量超過400萬家，交易電量和用戶數(shù)量連續(xù)多年保持全國第一。在江蘇電力交易中心公示生效的售電公司超過260家，僅2022年上半年直接交易電量超2 500億kW·h。江蘇省于7月1日至7日順利完成電力現(xiàn)貨市場第一次結(jié)算試運(yùn)行，成為全國第二批6個現(xiàn)貨市場試點(diǎn)省份中首個試結(jié)算運(yùn)行的省份，標(biāo)志著江蘇省正式進(jìn)入“中長期+現(xiàn)貨”電力市場模式，2022年以來，江蘇省共開展了6次現(xiàn)貨試運(yùn)行，完成3次試結(jié)算共結(jié)算10天。

江蘇省全社會用電量超7 000億kW·h，最高用電負(fù)荷超1.22億kW。全省發(fā)電裝機(jī)超1.58億kW。統(tǒng)調(diào)機(jī)組約1.3億kW，其中燃煤機(jī)組約7 000萬kW，燃?xì)鈾C(jī)組近2 000萬kW，“華能”“大唐”“華電”“國能”“國電”投裝機(jī)占比分別為10.4%、6.0%、10.2%、16.3%、7.8%，五大發(fā)電集團(tuán)合計占比為50.7%。擁有雁淮、錦蘇、吉泉、錫泰、靈邵、皖電等多條區(qū)外特高壓線路，年受電量超1 400億kW·h。

綜上所述，江蘇電力市場較其他省份相比發(fā)電主體占比更加均衡，市場電量價格更能體現(xiàn)區(qū)域電力的需求，在各售電主體的充分競爭下存在用戶數(shù)量多、用電量大、峰谷比高等特點(diǎn)。

2 江蘇電力市場運(yùn)行過程中存在的問題

2.1 售電企業(yè)現(xiàn)有的營銷隊伍無法滿足高密度的用戶群體

江蘇電力市場可參加交易用戶超400萬家，較大的售電公司簽約用戶超1萬家，而市場開拓的人員不足10人，2022年與售電公司或發(fā)電企業(yè)直接簽約的用戶僅有11萬家，在電力市場拓展過程中用戶種類雜、覆蓋區(qū)域密集，僅憑現(xiàn)有的市場人員無法完全覆蓋全部用戶，大部分企業(yè)選擇依靠居間商買賣電量。

2.2 高競爭市場下用戶對電力市場認(rèn)識不足

較均衡的發(fā)電主體占比會使得市場競爭更加充分，競爭過程更加激烈，僅憑讓利幅度爭搶的用戶或居間會使得在完整的買賣交易談判過程缺少了一個重要的過程，那就是用戶評價體系，用戶的認(rèn)知程度將不會影響這一場市場改革下的交易，所以在煤炭價格高企，發(fā)電企業(yè)發(fā)電成本逼近改革前電價上限時，用戶的輿論情緒明顯，而此時電力市場用戶對電力市場的認(rèn)識程度就更加重要。

2.3 用戶市場黏合度不夠

在市場的完善過程中，甲乙雙方的長期合作是改善雙方成本必經(jīng)之路，左右搖擺的用戶市場會使得市場環(huán)境更加惡劣，而居間商的高占比、用戶對電力市場的低認(rèn)知是導(dǎo)致各發(fā)電主體與售電公司、用戶間的黏合度不足的關(guān)鍵原因，價格并不是一個成熟市場唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有更多的、全方位的合作才能更好地優(yōu)化發(fā)用電節(jié)奏。

2.4 現(xiàn)貨市場模式下售電公司無法確定需求曲線

現(xiàn)貨模式的開放逼迫各發(fā)電企業(yè)、售電企業(yè)和用戶改變自己對市場的判斷和認(rèn)知，應(yīng)從原有的評價體系為基礎(chǔ)進(jìn)行完善，用電量大小并不是影響用戶評價分?jǐn)?shù)高低的關(guān)鍵因素，而此時改變用戶的用能習(xí)慣和對電力市場的認(rèn)知才是關(guān)鍵，現(xiàn)階段大部分售電公司都很難判斷用戶的用能曲線，這種情況將大幅度降低售電公司在現(xiàn)貨市場的盈利能力。

2.5 市場思維和計劃思維的融合不夠

目前，江蘇省的全部燃煤發(fā)電機(jī)組均已進(jìn)入市場，已經(jīng)沒有計劃電量，發(fā)電企業(yè)在原有的按計劃發(fā)電模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)階段的靠市場需求發(fā)電模式的過程中，如何權(quán)衡生產(chǎn)調(diào)度、煤炭采購和發(fā)電節(jié)奏成為新的問題，很多發(fā)電企業(yè)并未準(zhǔn)備好根據(jù)營銷情況調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏。

2.6 國有企業(yè)與私有企業(yè)間制度靈活度區(qū)別較大

現(xiàn)階段，一部分國有企業(yè)的營銷模式依然是以嘉獎的方式開展，雖然已經(jīng)市場化邁進(jìn)，但是針對月度交易、現(xiàn)貨交易的獎勵的制度不太明確，再加之營銷人員配備不足，導(dǎo)致在市場上的競爭力不足，而反觀私有售電公司的管理模式，其獎勵制度拉開了員工的收入差距，這種管理模式也并不適合現(xiàn)階段的市場，將難以培養(yǎng)穩(wěn)定的營銷團(tuán)隊。

3 傳統(tǒng)發(fā)電集團(tuán)存在的問題

3.1 復(fù)雜的考核體系與營銷體系不匹配

現(xiàn)階段，傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)依然沿用著原有計劃經(jīng)濟(jì)下的管理模式，發(fā)電集團(tuán)對經(jīng)濟(jì)性、安全性的考核指標(biāo)多達(dá)幾十項，管理細(xì)致且分工明確，但在現(xiàn)貨市場開放后，這些考核可能會出現(xiàn)與實際市場現(xiàn)狀不匹配的情況，如按照原有要求購買了煤炭，按照合理的熱值差加倉了煤炭，但高電價和低電價時的發(fā)電生產(chǎn)模式并未改變，復(fù)雜的考核體系只匹配了生產(chǎn)能力，卻忽略了生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性。

3.2 原有的檢修計劃與市場情況不對稱

傳統(tǒng)的檢修計劃是按照運(yùn)行時間計算的，通常不考慮用電情況和市場情況，傳統(tǒng)的大修計劃時間長達(dá)幾個月，這很難匹配瞬息變化的市場；在非檢修期間更容易出現(xiàn)機(jī)組帶病工作，不僅影響機(jī)組出力能力，還影響市場競爭力。

3.3 燃機(jī)和煤機(jī)優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮

燃機(jī)的啟停調(diào)峰能力是有目共睹的，但在傳統(tǒng)的氣量審批制度下，無法滿足臨時性高價電的啟停調(diào)峰要求，這讓燃機(jī)在現(xiàn)貨市場中很難用自身的優(yōu)勢換取利潤，供熱燃機(jī)和煤機(jī)受到供熱量的影響負(fù)荷區(qū)間受限，也在競爭上沒有優(yōu)勢，供熱量的無限制拓展從原有的優(yōu)勢變成現(xiàn)貨市場中的劣勢。

4 營銷體系制度模式的探討

結(jié)合現(xiàn)階段江蘇省電力體制改革現(xiàn)狀及各發(fā)電企業(yè)的情況，提出了利用積分制管理理念結(jié)合KPI與OKR的管理創(chuàng)新方案，它具備“POISE標(biāo)準(zhǔn)”、適用于現(xiàn)階段電力市場環(huán)境，有助于各發(fā)電企業(yè)開拓市場。

4.1 “POISE標(biāo)準(zhǔn)”發(fā)電企業(yè)的模擬應(yīng)用

“POISE”是哲學(xué)（Philosophy）、組織（Organization）、情報（Information）、策略（Strategy）和效率（Efficiency）的第一個英文字母組成的，是美國市場學(xué)專家菲利普·科特勒設(shè)計的一套用以衡量一個企業(yè)營銷機(jī)構(gòu)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)［1］。

4.1.1 逐步改變買賣雙方思維模式（Philosophy）

發(fā)電企業(yè)方面，通過政策宣講、發(fā)放宣傳冊等方式進(jìn)行線下政策宣貫，通過公眾號答題、有獎競猜等方式進(jìn)行線上政策宣傳。建立長期的宣傳制度，將現(xiàn)有的市場形勢及交易結(jié)果及時宣貫到每一位員工尤其是在基層電廠的機(jī)組運(yùn)行人員，將市場思維逐步融入黨建、工會等活動中，通過比賽和游戲的方式鞏固培訓(xùn)營銷知識。

用戶方面，要強(qiáng)化用戶宣傳力度，售電公司可以定期舉辦用戶聯(lián)誼活動，在聯(lián)誼過程中互換身份進(jìn)行模擬交易游戲，并深入用戶生產(chǎn)了解用戶生產(chǎn)流程，通過綜合能源服務(wù)提升用戶黏合度。

4.1.2 區(qū)分組織機(jī)構(gòu)建設(shè)（Organization）

建立雙車間軌道并行制度，嚴(yán)格區(qū)分生產(chǎn)車間與營銷車間，雙車間完全獨(dú)立運(yùn)行，采用獨(dú)立的人員選拔模式，建立省級總部加市級辦事處模式，完善營銷組織機(jī)構(gòu)模型，設(shè)立省級、市級營銷報價組織機(jī)構(gòu)作為車間橋梁，雙軌并行前進(jìn)，從點(diǎn)到面拓展電力市場［2］。

4.1.3 建立完整的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)（Information）

根據(jù)各區(qū)域長期電力負(fù)荷變化、氣溫變化、風(fēng)光變化等客觀因素結(jié)合往期市場報價特點(diǎn)、價格曲線、各負(fù)荷時間段等因素、通過完整的數(shù)據(jù)建模分析，可初步判斷定價格區(qū)間和價格走勢。各發(fā)電企業(yè)、售電公司應(yīng)盡快建立數(shù)據(jù)中心，培養(yǎng)數(shù)據(jù)建模人才，完善數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)建設(shè)。

4.1.4 完善策略方案制訂標(biāo)準(zhǔn)（Strategy）

從本質(zhì)上看，市場經(jīng)濟(jì)是利用價值規(guī)律進(jìn)行資源配置，而計劃則是發(fā)揮主觀能動性自覺遵循按比例分配規(guī)律進(jìn)行資源配置［3］。所以，好的市場經(jīng)濟(jì)是脫離不開計劃的，完善的策略方案是使發(fā)電企業(yè)雙車間軌道并行的前提，年度市場策略方案就像是設(shè)立了大致方向和目的地，而季度、月度策略方案就是確定了車速和行駛軌跡，每次報價的策略則是對行駛過程的糾偏，這時就需要營銷報價組織機(jī)構(gòu)發(fā)揮橋梁作用，負(fù)責(zé)建立完善的策略方案制訂標(biāo)準(zhǔn)，保證兩軌道不偏離得太遠(yuǎn)，并且在每月、每年的最后一天可以同時到達(dá)預(yù)設(shè)終點(diǎn)。

4.1.5 探索網(wǎng)上營業(yè)廳模式（Efficiency）

較大的用戶群體和較復(fù)雜的策略模型會大幅度降低拓展效率，而新的營業(yè)廳模式可以有效地區(qū)分用戶并且大幅度提高簽約效率，從而減少大部分收集數(shù)據(jù)的時間，通過用戶的選擇傾向調(diào)整套餐種類，只有提升辦事效率，才會逐步釋放營銷人員的市場開拓興趣。

4.1.6 “POISE”標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用過程中可能解決的問題

省級總部加市級辦事處模式可以有效地解決區(qū)域間政策變化問題，加上網(wǎng)上營業(yè)廳模式可以同時解決用戶種類雜、用戶數(shù)量大、覆蓋區(qū)域密集等探索問題；改變買賣雙方思維方式可以有效地解決用戶接收信息的程度及市場價格上浮所帶來的負(fù)面情緒，加上雙軌道并行可以有效地解決大小修期間或者設(shè)備臨修期間過多的無效時間導(dǎo)致的盈利水平降低。

4.2 結(jié)合KPI與OKR營銷體制積分制管理模式探索

積分制管理模式是通過營銷市場人員服務(wù)系統(tǒng)（SaaS）建立的積分制度用于對人的管理，以積分作為衡量任務(wù)本身或工作能力的價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)。將傳統(tǒng)的KPI與OKR模式結(jié)合到積分制管理中并應(yīng)用于發(fā)電企業(yè)管理模式里可以有效地解決國有企業(yè)的積極性差及私有企業(yè)的人員流動較快的問題［4］。

4.2.1 結(jié)合策略方案的積分制度建設(shè)

計劃模式和市場模式是脫離不開的，而積分制的建設(shè)也要建立在年度策略方案或者年度計劃中，通過年度的任務(wù)目標(biāo)制定每個人的積分取值區(qū)間，而通過季度、月度策略方案制定積分區(qū)間的調(diào)整比例，通過單次的任務(wù)制定懸賞積分制度，綜上所述，我們不再需要通過制定各運(yùn)行參數(shù)計劃決定結(jié)果，而是將結(jié)果的積分通過獎勵懸賞的方式讓員工主動調(diào)整自己，主動準(zhǔn)備所需要了解的數(shù)據(jù)和需要去做的前提工作。假設(shè)我們有一家5億kW·h提升用電量的用戶，我們需要與他完成綜合能源服務(wù)協(xié)議的簽訂或是簽訂新的年度電量合約，此時不再規(guī)定簽約過程的讓利幅度、長協(xié)占比及簽約年限，只需要懸賞一定量的積分確定年度平均售電電價即可，而勇于接受這個任務(wù)的員工就需要提前計算讓利幅度對應(yīng)的長協(xié)占比及當(dāng)時的煤炭價格、現(xiàn)貨價格、并推算出月度交易的平均價格，從而得到合理的報價區(qū)間。

4.2.2 積分制度取值區(qū)間的調(diào)整

積分制的試運(yùn)行過程中需要較長時間的試運(yùn)行糾錯，逐步降低員工初始積分區(qū)間直至達(dá)到一定的比例后固定，而每月的積分比例調(diào)整會逐步貼近員工的最低預(yù)期，多余的積分將進(jìn)入積分池，在調(diào)整積分比例的過程中，“兩個車間”的積分池如何相互調(diào)整也是關(guān)鍵問題，都需要在長時間的運(yùn)行中逐步完善。如果積分獲取能力均向某一車間傾斜，那證明年度策略或者年度計劃出現(xiàn)了偏差，如果每月獲取的積分時多時少，那就證明每項任務(wù)定積分的原則出現(xiàn)了偏差，在運(yùn)行過程中要逐步根據(jù)偏差調(diào)整積分管理標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.3 傳統(tǒng)的KPI與OKR模式結(jié)合

較完善的積分制管理制度制定后，就是如何有效地將KPI與OKR相結(jié)合，實際上在降低原有的初始積分區(qū)間的過程就是將原有的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)逐漸降低，而換算成目標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)［5］。在這個過程中已不再是績效考核工具而是測量員工是否稱職的一個標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)車間與營銷車間人員比例的優(yōu)化就是通過短期KPI的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)衡的，人員自由流動在兩個車間，我們通過年度積分情況，逐步調(diào)整比值讓員工人數(shù)達(dá)到一個工作人員認(rèn)為合適的比例。

4.2.4 逐步建立對外的積分制懸賞模式

在完善積分制管理制度后，除原有的績效積分、任務(wù)積分、文化積分等積分種類外，還要增加與其相對應(yīng)的懸賞積分，這種積分可以對公司內(nèi)部也可以對公司外，如果開拓某一項工作任務(wù)如檢修或者大用戶，通過一定的積分懸賞發(fā)布任務(wù)后，每一位員工都可以通過摘牌的方式完成懸賞任務(wù)從而獲得獎勵，而這些懸賞積分來自流動積分池，如果沒有員工能夠完成則證明這項任務(wù)過于困難，員工會自覺參與學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從而滿足懸賞要求，而如果公司外仍然無人投標(biāo)或者摘牌，則證明任務(wù)成本與積分不對稱，就需要重新調(diào)整積分制度。

4.2.5 應(yīng)用過程中可能解決的問題

積分制管理在應(yīng)用過程中將有效地解決人員流動問題及人員比例安排問題，讓兩個車間按照同樣的速度、最合適的人員比例前進(jìn)，而不再需要傳統(tǒng)的人員管理模式，可以有效地解決營銷人員、運(yùn)行人員積極性問題。可以改變原有的檢修計劃模式和考核體系沖突問題，將檢修計劃按照積分制懸賞制度制定，檢修工期將按照較合適的備品采購周期和最優(yōu)的檢修計劃執(zhí)行。

5 結(jié)語

電力體制改革環(huán)境下，在保證電力市場營銷體制完善的前提下，逐步解決現(xiàn)有問題和改變思想觀念，逐步調(diào)整制度和管理模式，將使得供需間及生產(chǎn)與營銷間的天平趨于平衡。構(gòu)建完善的新型的營銷體系不僅可以滿足現(xiàn)階段電力行業(yè)向前發(fā)展的需求，還可以提高營銷隊伍的建設(shè)水平和培訓(xùn)能力，在此次研究過程中擁有很多原有管理模式向新模式轉(zhuǎn)變的矛盾，仍出現(xiàn)較多的生產(chǎn)和營銷管理體系的不均衡性，這些問題需要利用積分制管理逐步調(diào)整并解決，下一步將根據(jù)管理模式長期試運(yùn)行中形成的積分制管理結(jié)果進(jìn)行新的探討和研究。