EPC總承包模式下設計院財務問題探討

陳飛琴

摘? ?要：EPC模式是當前國際工程承包市場中一種新的工程總承包模式，在國家大力推行工程總承包模式的大環境下，為適應市場競爭，越來越多的專業設計院開始開拓總承包（EPC）業務。但設計院財務對EPC總承包業務管理經驗仍然不足。因此，財務人員如何參與EPC業務的全過程管理，如何提升財務管理水平、提高EPC業務的盈利水平成為非常重要的研究課題。結合理論知識和自身財務工作中EPC項目的實際經驗，對專業設計院財務在轉型做EPC總承包項目中遇到的相關問題進行探討。

關鍵詞：設計院財務；工程總承包EPC；問題探討

中圖分類號：F274? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）03-0131-03

一、在開展EPC總承包過程中設計院財務遇到的相關問題[1]

設計院轉型牽頭做EPC總承包業務，具有技術、人力資源、進度控制等方面的顯著優勢，但是也存在很多困難和不足。

財務部門作為項目的核算部門，參與了從項目開工到竣工驗收的全過程管理，因而對設計院轉型有非常重要的補充和促進作用。相對純粹的設計業務而言，總承包（EPC）項目的財務風險、計價方式、合同關系、權利關系、分包關系和歸責原則均有不同，從項目評估到工程施工，從工程款支付到日常開支，各種費用支付無不貫穿其中。設計院在工程總承包（EPC）項目的費用支付管理中，為實現資金的合理化運籌和優化配置，本著量入為出、有序支付的原則，就以下幾個財務問題進行探討。

（一）EPC總承包模式下如何做好保證金支付、履約擔保

設計院單位應充分關注EPC總承包項目保證金支付的流程管控，保證金包括投標保證金、履約保證金和工程質量保證金。在招標文件保證金條款支付方式可選的前提下，應逐步改變傳統轉賬方式，優先考慮以工程保函的形式支付。工程保函包括銀行保函、保險機構保證保險和融資擔保公司保函三種。投標保證金支付審批手續必須提早幾個工作日完成，履約保證金和工程質量保證金需根據合同條款確定支付時間。EPC采用聯合體投標形式的，聯合體投標若約定由施工方承擔保證金時，應先確認該保證金全款到賬后再辦理保證金支付事項。保函工作沒有做好的話，企業就會面臨非常大的資金壓力，不利于后續各項工作的順利開展，同時也應同業主單位做好充分的溝通，盡可能降低保證金的支付比例，減輕企業資金壓力，提高資金使用效率。

（二）保證EPC總承包項目建設資金、工程款正常使用問題

設計院單位必須要加強EPC總承包項目建設資金的控制和管理、防范資金風險、確保資金安全、提高資金的使用效益和效率。設計院單位承接的EPC總承包項目中標啟動后，工程款支出因金額占比較大、支付頻率較高等特點，應制定專門的支付審批手續。設計院單位應設立專門的EPC執行部門，由該部門組織編制項目收支預算表，財務部根據該預算表和合同條款，視不同情況編制現金流量計劃，原則上應當在工程進度款到賬后再辦理該項目的支付流程和結算手續，根據實際情況決定具體方式。設計院單位應建立健全EPC項目建設資金、工程款管理和使用內部管理支付，形成動態臺賬管理，對建設資金、工程款使用情況進行日常監督檢查，按規定接受審計和外部檢查。

（三）規范、預防和解決拖欠農民工工資問題

根據《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展若干意見》，按照工程總承包EPC項目中工程總承包單位對工程項目的設計、采購、施工等實施全過程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的原則，經人社部門研究明確如下意見：工程總承包項目中工程總承包單位應負責農民工工資專用賬戶的開設。設計院單位應按照有關規定開設農民工工資專用賬戶，專項用于支付該EPC項目中的農民工工資。EPC總承包單位應當在工程項目部的現場配備勞資專管員，對于勞動用工進行現場監督管理，掌握施工現場用工、考勤、工資支付等情況，編制農民工工資支付表，并建立管理臺賬。EPC總承包單位應將農民工工資支付發放到農民工本人，并保證農民工工資及時足額發放。

（四）加強EPC總承包項目專項專戶管理

設計院單位應對EPC總承包項目設置專職財務負責人，分項目單獨列賬，明確各EPC總承包項目資金收支情況。盡可能實現收支兩條線管理資金，讓收入和支出變得更加明了清晰有條理，防止出現資金流失的情況?，F場所有的費用支出應當進行相應的審批，根據EPC總承包管理部門編制的EPC總承包收支預算表來綜合考慮支付，從而讓費用支出更加合理、更加科學。EPC總承包項目涉及資金量大，資金存量及增值效益明顯，應進一步梳理EPC總承包項目收付款流程，多部門聯動建立制度化、流程化支付體系，擴大財務利潤增值。

（五）承接EPC總承包項目對財務人員的要求

設計院作為牽頭人承接EPC總承包項目對財務人員提出了更高的要求，要求財務工作者在項目的投標、設計出圖、項目施工生產過程、工程保修期結束等一系列的過程中參與管理。加強EPC總承包項目的財務管理，實施有效的成本控制，是科學細化施工企業管理的關鍵環節。

1.EPC總承包項目涉及各個地區，不同的地區稅務機關工作人員對稅務相關法律、法規、流程的理解和解釋都不一樣。負責EPC總承包項目的財務人員必須要加強對稅法條款的研究，做好納稅籌劃，加強同稅務人員的交流，在合法、合規、合理的前提下維護企業的正當權益。

2.負責EPC總承包項目相關財務人員應當熟悉物資采購、設備采購的成本控制；熟悉施工階段成本控制，深入研究施工圖，在圖紙交底會審時，有關管理人員向設計部門提出優化意見，可以直接降低工程成本；熟悉全過程的成本控制措施。

3.負責EPC總承包項目相關財務人員應當參與到各個合同的簽訂中，這可以為事前監督工作打下非常好的基礎。對于同一個合同，如何簽訂、選擇什么樣的結算方式都會對企業后續的稅務方案確定產生影響，財務人員需要特別重視合同中有關稅務問題的條款。

二、設計院財務應注重業財融合，參與EPC總承包項目的重點工作部署

為適應整個建筑市場的發展潮流，設計院單位應設立專門的EPC管理部門，謹記“安全—利潤—可持續”的發展理念，持續夯實體系建設，將整個設計院中建造師等總承包資源納入部門管理，在防控風險的前提下，積極聯動整個其他部門，加快傳統設計人員轉型，組建成熟的管理團隊，打造公司新的利潤增長點，為公司可持續發展注入新的活力。設計院財務可以從以下幾個方面參與重點部署相關EPC管理工作。

（一）財務人員應參與EPC項目招投標評審管理工作[2]

1.增加對業主方工程資金來源、工程造價、付款節點等方面的評估，對項目聯合體成員單位及業主單位的企業規模、資金狀況也應有所了解，避免小業主大項目的履約風險。

2.實施聯合體投標的項目，原則上優先選擇和公司有戰略合作協議的施工單位，對于無合作協議的其他聯合體成員必須嚴格評估其履約能力、類似工程業績、團隊負責人能力要求等方面。在參與EPC項目投標前，應當先簽訂標前聯合體協議書后再遞交投標文件。

3.重點評審項目應建立會議流程，強化技術方案分析；各專業總工負責制，提出優化意見。加強評審，線上和線下相結合，注重線下標前評審，全面分析工程可能存在的各項風險點；線上OA系統為輔助手段進行嚴格評審，并及時將評審資料、評審結果歸檔。

（二）財務人員應參與EPC總承包項目全過程管理工作

設計院財務人員對EPC總承包項目的管理應當是全過程的工作，應動態掌握業務的實施狀況，審查及確定各專業界面，協調各子項、各專業進度及技術關系，研究并解決存在的問題。在EPC總承包項目中，設計工作起著主導作用，各種設計圖紙和文件將成為采購和施工的主要依據。另外，需要加強變更管理的合規性，針對已實施項目，認真梳理項目合同內工程量，針對合同外可能產生費用的工程變更必須完善紙質簽字流程，規避費用風險；應將采購管理納入工程總承包的管理范圍；增強全員風險意識，守好安全紅線。對各標段、各階段信息進行收集、整理、匯總和加工，提供宏觀的、綜合的概要性工程進展報告，為全過程管理控制提供信息支持，為多個管理層次進行組織協調和決策提供信息保障。EPC總承包項目全過程管理中對關鍵節點進行控制，各參與單位對實施反饋信息進行整理。

（三）財務人員可建議設計院選擇合適的EPC總承包項目管理軟件

現代化的EPC總承包項目管理是一個大系統，各系統之間存在的關聯性很強，需要儲存和使用大量的數據和信息，且需要通過非常專業化的管理來處理各種復雜的關系。設計院單位轉型升級從事EPC總承包項目，可以選擇一套適合的管理軟件，對項目預算編制與控制、項目計劃與任務執行、資源計劃與工時、項目收入、項目成本、項目利潤、異常預警提示等實現各方面的實時管控。搭建業務基礎信息共享平臺，實現各個部門各個系統間功能模塊的信息傳遞，使EPC總承包項目現場管理部門、設計部門、財務部門、經營部門等實現信息共享，更利于EPC項目的遠程管控。繼承項目預算管控，支持多端口應用，支持通過銀企直連在線支付，發票自動查重驗真，自動生成財務憑證，不再盲目審批，成本費用統計不再滯后。建立投標云、合同云、物資云、費控云、發票云、資金云、成本云、財務云、現場云、人事云、辦公云等全方位的管理，為設計院轉型做EPC總承包項目保駕護航，加快設計院企業管理轉型升級。

（四）設計院財務可建議院里加強專業人員團隊建設

建立一個好的企業文化，打造一個優秀的團隊，對提高企業的凝聚力、提高企業經濟效益，具有非常重要的意義。設計院牽頭做EPC總承包項目，對設計院內的設計師、設計項目負責人等提出了更高的要求。因此，設計院成功升級轉型必須要建設高質量人才隊伍，培養自己的團隊，建立自己特立獨行的企業文化以適應轉型升級的需求。通過開展專業化培訓、外派人員學習、專題講座等方式提升設計人員的綜合素養。同時，設計院也要提升招聘門檻，引進一些有工程商務、施工管理經驗且懂施工圖設計的人員，使設計人員與現場施工管理人員合二為一?？偝邪髽I需要重新整合內部資源，采用各種方式激發設計人員的工作積極性，讓每位設計師都能夠具備成本意識，將設計院企業的設計優勢轉化為成本優勢。設計人員、施工技術管理人員既要具備設計上的專業知識，還要有施工管理和現場應對經驗，才能更好地適應當下的管理模式。

（五）設計院財務應參與EPC總承包項目管理體系建設

當前我國的EPC總承包項目管理體系比較混亂，只有很小部分采用國際標準進行項目管理，很多項目管理體系并沒有接軌EPC項目工程建設的實際發展。設計院單位應當進一步完善EPC總承包項目管理體系文件，早日打造成熟的EPC項目管理體系，已竣工的EPC項目應盡快錄入“四庫一平臺”系統，助力單位完成產業升級。項目管理體系應包含工程施工質量管理體系、項目進度管理體系、總分包供應商責任體系，具有與質量計劃相配套的質量責任制，能夠反映以工序為基本單元的過程檢驗，包括設備、材料等的檢驗情況，能夠體現以分項工程為主體的評定情況，落實監理、總包、分包、供應商等責任體系。

（六）財務人員可建議加強EPC總承包項目執行過程中的文檔、資料管理

由于EPC總承包項目的管理模式在我們國家企業應用比較晚，所以與之相對應的EPC總承包文檔管理專業人員非常少。普通的檔案管理人員大多只有檔案專業技能，普遍缺乏工程項目管理的相關知識。在工作中無法參與到整個項目的全程跟蹤中，在很大程度上影響了工程項目檔案的歸檔質量。由于EPC總承包項目存在參與單位很多、工程資料很復雜等特點，因而EPC總承包的文檔、資料管理工作存在一定難度。如何采取相關措施，保證EPC文檔、資料的齊全完成和有效利用，這是我們必須要重視的問題。EPC總承包管理中各個單位、部門使用文檔集中管理服務器，并具有快捷檢索、查詢等工具，能夠按照預定的流程進行流轉、審批、分包，有助于項目執行過程中竣工資料的整理和電子檔案管理。EPC項目檔案也應根據項目的特征，制定與之相應的文件收集制度，如果對檔案收集工作不予以足夠的重視，會導致一些重要的文件得不到收集、整理及歸檔，不能被有效利用。

綜上所述，開展EPC總承包是設計院發展轉型的一個必然階段和必然趨勢。EPC總承包模式下財務人員應注重業財融合，努力提高自身能力水平。

參考文獻：

[1]? ?趙玉峰.設計院轉型做工程總承包項目中的財務問題[J].今日財富，2020，（8）：150-151.

[2]? ?姜韶陽.淺談水電設計院的EPC工程總承包項目分包合同管理[J].項目管理技術，2019，（3）：99-102.

[責任編輯? ?劉? ?瑤]