淺談目標成本法在汽車行業的應用

朱虹 陸亦偉

中汽研（天津）汽車工程研究院有限公司 天津 300300

伴隨全球經濟形勢不斷變化的外部環境，中國汽車產業在近30年持續增長后開始進入市場和產業結構重新布局階段。當前，市場下行既有短期因素，又存在長期因素的疊加，中國經濟由高速增長進入穩步增長階段，汽車產業也正在步入“新常態”。隨著市場競爭和消費環境的升級，消費者的要求也越來越多，打造性價比優良的產品是車企生存發展的關鍵。

一、汽車產品研發過程及其成本控制的重要性

如何控制整車成本是所有汽車企業在打造有市場競爭力車型時必須要面對的課題。調查研究表明，開發設計階段決定了產品70%-80%的成本，一經設計方案定型投入批量生產，再通過商務談判進行降本的空間非常有限。

結合汽車企業自身特點，在研發設計之初就要確定成本降低的目標，并延伸覆蓋到生產研發、量產銷售的整個生命周期中，期間的每個環節都要努力進行成本控制。在進行目標成本控制時，應先對目標價格和目標利潤進行計算，最后將實際成本和目標成本進行比較。目標成本低，就尋找辦法消除差額，使生產制造環節的成本達到最優。因此，研發成本控制不僅依賴于研發部門或財務部門，還需要市場部等各個部門共同參與，優化成本控制流程。根據市場需求確定產品成本目標，產品定價應在客戶的接受能力范圍之內，根據客戶價格需求、車身結構需求等進行初步架構設計。同時，車企需要掌握同行業的對標車型價格區間，在獲取市場第一手調查資料的基礎上，由財務部門根據市場需求和利潤空間確定研發產品的成本目標。

二、引入目標成本法應用于汽車行業進行成本控制

（一）目標成本法的起源及原理

目標成本的原理是將客戶對市場的需求作為產品定價的導向，通過這種導向來確定產品在各個環節的生產成本額度，其核心工作是制定目標成本，并通過各種方法不斷改進產品與工序設計，最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。

目標成本法起源于歐洲，后經豐田汽車公司經過多年摸索，運用科學管理原理和工業工程技術開創的成本管理模式，目標成本法從新產品的基本構想、設計至生產開始階段，為降低成本及實現利潤實行了各種管理。目標成本法為日系企業的成功起到了關鍵作用，畢竟在世界競爭的大環境下，目標成本法的運用勢在必行。

（二）目標成本法應用于新車型實現成本控制

以市場為導向設定目標成本。豐田汽車公司的汽車產品通常每4年實施一次全新改款，在新車上市前三年一般就正式開始進行目標成本規劃。每一車型的開發以產品經理為中心，對產品設計構想加以推敲，編制新車型開發提案，開發提案經由高級主管所組成的產品規劃委員會核準承認后進入制定目標成本階段。公司參考長期的利潤目標來決定目標利潤率，再將目標銷售價格減去目標利潤即得到目標成本。然后將目標成本進一步細分給負責設計的各個設計部，例如按車構造、機能分為：引擎部、驅動設計部、底盤設計部、車體設計部、電子技術部、內飾設計部。但并不是規定各設計部一律降低多少百分比，而是由產品經理根據以往的業績、經驗及合理根據等與各設計部進行數次協調討論后，才予以決定。設計部為便于掌握目標達成活動及達成情況，還將成本目標更進一步地細分到每個零件。

在設計階段實現目標成本。通過將目標成本與公司目前的參考成本（即在現有技術等水準下，不積極從事降低成本活動會產生的成本）比較，可以確定成本差距。由于一輛汽車的零部件總計約有兩萬件，但在開發新車時并非兩萬件全部都會變更，通常需要變更且重新估計成本的約5000件，因此公司目前的參考成本的差額為成本差距（成本規劃目標），它需要通過設計活動降低成本目標值。

接著進入開發設計階段，為實現成本規劃目標，以產品經理為主導，結合設計、生產技術、采購、業務、管理、會計等部門的人員，開展兩年多具體的成本規劃活動，共同努力合作達成目標。

最后，各設計部就可以開展產品價值分析（Value Analysis）和價值工程（Value Engineering）即VAVE。根據產品規劃書設計出產品原型，結合原型把成本降低的目標分解到各個產品構件上，再分析各構件是否滿足產品規劃書要求性能，在滿足性能的基礎上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能達到目標成本要求，就可以轉入基本設計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。進入基本設計階段后，運用同樣的方法擠壓成本，然后轉入詳細設計，最后進入工序設計。在工序設計階段，成本降低額達到后，擠壓暫告一段落，可以轉向試生產。試生產階段是對前期成本規劃與管理工作的實踐分析與評價，致力于解決可能存在的潛在問題。

一旦在試生產階段發現產品成本超過目標成本，就得重新返回設計階段，運用價值工程來進行再次改進。只有在達到目標成本的前提下，才能進入最后生產。

在生產階段運用持續改善達到設定的目標成本。在進入正式量產階段的前3個月（因為若有異常，較可能于最初3個月發生），檢查目標成本的實際達成情況，進行成本規劃實績評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規劃活動的成果。此時，新車型的目標成本規劃活動正式告一段落。

3個月后，成本管理轉向成本維持和持續改善、保證正常生產條件、維持既定目標水平。成本體系的持續改善是指不斷改進現行的成本管理體系，使之能夠對成本對象耗費企業資源的現狀更適合當地加以計量和核算，以提高成本數據的策劃相關性，適應不斷變化的新環境。

但值得注意的是，成本規劃中的目標成本尚有其他功能，即可作為制定制造階段標準成本（豐田汽車公司稱此為基準成本）的基礎，又可延續至下一代新車型，成為估計下一代新車型成本的起點。

豐田汽車公司確實通過目標成本法極大提升了市場競爭力。不僅是在汽車行業，目標成本法在其他行業的應用也極其普遍。

汽車行業的競爭日益激烈，成本競爭對于企業生存與發展至關重要，應用目標成本法降成本已成為一種常見的成本管理工具。目標成本法主要體現在采購價格的制定上，確定采購物品定價時，不是沒有目標的談價和壓價，而是用目標成本法的原理核算出采購什么價位的物品，再根據指導幫助供應商提升改進，最終實現企業盈利甚至雙贏的結果。

據調研，本田公司開展戰略采購成本管理降本，首先提出目標成本，再與供應商一起努力實現，構建總成本模型，與供應商共享成本模型數據。如果與供應商的成本協商不能順利進行，本田會派工程師去幫助供應商找出達到成本目標，同時又能維持利潤水平的方法。成本模型可以讓整車企業考慮到各種成本構成因素，再與供應商協商降低成本，因為供應商也許會掌握整車企業所不知道的新技術或獨特技術。本田很早就有一個約由24個具有專業產品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應商合作開發精確的成本模型。成本控制在企業的彼此競爭中尤為重要，目標成本法可以有效解決這一問題。但是目標成本實現也有自身的困難，如何將企業規劃的目標成本有效運用在產品生產中，將產品生產過程中的實際成本與目標成本互相達成一致，是目標成本法的困難所在。

三、結語

在目標成本法的運用中不難發現，要想將目標成本法真正運用到實踐中并沒有計劃的那么簡單，目標成本的實現受到自身局限性的影響。由于目標成本需要將成本劃分，這個過程非常復雜，同時目標成本在實施的過程中如何將理論知識運用到實踐中都需要企業下功夫。不同企業根據自身特點制定符合自己的措施，才能保證理論與實際相結合。目標成本法僅是一種管理辦法，如何能有效的發揮作用為企業服務，是每一個企業都在思考的問題。