劉按：大眾出版的頭部公司們，都還不夠好

記者｜黃 璜 譚睆予

未來大眾出版的頭部公司們最終會形成一個像戰國時代諸侯割據一方的那種版權相對分散的狀態。

對于“未來訪談”這一系列而言，劉按是一個特殊的采訪對象。

一方面，他大學畢業后就來到讀客，參與了這家公司從創立到上市的每一個階段。在離任讀客總經理之前，他一直負責公司的版權業務，可以說，他可能是行業中最熟悉讀客方法論的幾個人之一。

另一方面，為了投入創作當中，他又從讀客總經理的職位離開已然兩年，這讓他能夠以一個局外人的身份看這家公司乃至它的競爭對手，從而去看大眾出版業未來的可能性。

在這次對談中，他既坦誠又犀利，以至于我們不得不因為避免爭議而對采訪內容進行一定處理。即便如此，我們同樣也能看到這位前傳奇出版人的視野與邊界。

經典版權要起早貪黑地搶

《出版人》：疫情這三年對行業的影響其實再怎么形容也不為過，目前隨著疫情的防控放開，活下來的企業可能會覺得從這次的困境已經扛過去，您怎么看待行業的未來？

劉按：拋開疫情本身帶來的困境不談，我認為出版是一個與生俱來與困境伴隨的行業，它一直是一個沒有完全市場化的行業，也就意味著在這個行業里創造力的發揮是有邊界的。不管公司多大，像讀客這樣的大公司或是像群島這種中小公司，生存都是第一要考量的因素。

這幾年讀客、果麥上市，可能大家感覺挺熱鬧，但在一個行業里面，幾家市場占有率剛剛超過1%的公司上市對這個生態能有什么影響？所以某種程度上，我覺得這個困境是永存的。

另外，從商業上說，一些中小公司可能更多的是擁有一腔熱愛，但缺乏商業的思維，這種情況下，這個生意是很容易垮的。這可能是中小公司很長一段時間都將會面臨的問題。

《出版人》：我們也發現，最近幾年頭部公司的版權策略越來越傾向于確定性，體現在對經典到期版權的爭奪上。這是為什么？它是一件好事嗎？

劉按：經典的東西是稀缺的，比如《百年孤獨》，只有一本，而且可能我們有生之年也不會有第二本了。在讀客內部，有一個詞叫永恒流量，就是指《百年孤獨》這樣的，它本身就是個母體。所謂的母體就是有持續的流量，放在那里不管多久也會有人買，就像一個聚寶盆一樣，誰搶到了誰就掙錢。

從商業的角度，我認為經典版權一定要搶，要列清單去搶，因為搶到一個少一個，而且我認為大家做得遠遠不夠。在“經典版權爭奪”這件事上，我唯一佩服的就是新經典的陳明俊老師，我覺得他是起早貪黑去搶。新經典對版權的戰略認識，目前在行業里我沒有看到同一級別的。他通過七八年拿到《百年孤獨》，又通過七八年拿到王小波，他對版權價值的認識是只有他拿到那一刻，我們才能反應過來。我們都會說誰不知道王小波的價值？但如果我們知道王小波的價值，我們為什么8 年前不付出更大的代價去搶？

出版業再出一個余華的概率是無限趨近于零的，現在已經有一個余華了，拿到就是錢，為什么不搶？這在商業上是很容易想清楚的一個問題。

《出版人》：這里還有人的判斷力的問題，成熟的出版企業應該怎么解決這個問題？

劉按：首先我認為，我們不可能完全排除人的因素，包括像企鵝蘭登書屋這個級別的出版公司，我認為他們在版權判斷上還是有大量的人為因素。當然除了人還會有一些輔助的研究方法。我舉個例子，讀客研究外國文學版權是怎么研究的？首先是確定類別，比如說科幻，讀客會研究科幻經歷了幾個階段，每個階段的代表作家和代表作是什么,他們在其他國別的銷量情況，他們目前在中國的開卷情況全部列出來，然后一本本去讀，讀的時候是最少三個人讀；讀完要判斷，判斷內容和情節有沒有過時，因為類型小說情節很容易過時，還要判斷這本書的價值觀是不是適合中國；所以最后讀客就會挑出一張單子，比如說科幻小說里最好的100 本，然后就去分析每一本在哪一家，在哪一個版權方，然后定期去拜訪。因為所有的經典都是一個譜系、一張地圖，再按門類來去搜尋就可以了。

《出版人》：這樣可能會出現小公司沒有競爭力的情況？

劉按：商業就是這樣運轉的，這也不是今天才有的問題，自古以來就是如此。讀客在這個過程中也會錯過很多。

我為什么建議所有的版權都應該給報高價的公司，因為商業的價值就在于效率。

如果我花200 萬元買回來一個東西，我的止損門檻就有200 萬元，這意味著我在上面投入的精力、研發成本和創意一定要比花100 萬元的人多。讀客隨隨便便一本書的文案都要寫100 遍，這種重點品更不用說了，讀者在封面上看到的每一個詞、每一個標點符號都是經過思考的。

出版商的道德就在于為作者提供更好的服務，讓作者的產品觸達到更多的消費者就是更好的服務。

當然也會出現一種情況，比如我花200 萬元買了，但最后和花100 萬元的賣得差不多，這種情況下，如果是家商業公司，他會重新再出一遍。牛逼的版權就是給你犯錯的機會。如果這是一本垃圾版權，你做砸了，你只會想忘了它，而不是再去想試一次。但是好的版權賣得不好，你非常清楚地知道這本書沒有任何問題，你會愿意為它再來一次，最好的版權來個四五次都可以，稍微次一點的肯定就不愿意再出了，這個過程極其折磨人。

同時，也不是所有的公司都追求確定性，只有最有實力的公司才敢砸錢，大量的小公司會去培養新人，因為它只有這一條路可走，這是一種冒險，失敗的風險自古以來都是90%，最后殺出來的人一定是10%以內。

《出版人》：是不是可以理解為，您覺得頭部的公司理所應當去爭奪確定性，新書或者是創意性的東西更多地就交由冒險的這幫人去做？

劉按：首先，沒有那么多經典，大公司還是會做培育新人的工作。

其次，有時候大公司面臨的問題是想“一把花一個億”卻花不出去，找不到值一個億的版權，所以說它必然會大量地培養新人。今天能收割的一定要收，未來的稻子也要種，兩頭都不能少。

有的公司在搶經典上花了大錢，這恰恰是因為它在這一塊偏弱帶來的。就像讀客最開始做經管書籍的時候，版權方懷疑你有沒有這個能力，也懷疑你是不是想做一個持續的鏈條，還是就買一兩本。

這個時候怎么破局？第一，要向版權方傳達我們有一定要把這個板塊做起來的決心，怎么表達決心？很簡單，就是人傻錢多。比如一本書，其他出版機構估價5萬美元，我就出10 萬美元。單個算可能是虧的，但如果把它作為一個新興產品線的帶頭產品，它的戰略任務就不是掙點錢，會讓版權方、渠道方乃至整個出版鏈條上的相關方都知道讀客現在做了一本商業大書，也有能力做一本商業大書，這是傳達意志、釋放戰略信號的錢，值10 萬美元。

從另一個層面來看，判斷一家公司是不是夠牛逼，其實看它的版權結構就知道了。

中國只有類別閱讀服務提供商

《出版人》：從頭部公司的角度，您認為未來大眾出版的頭部公司們會走向什么樣的競爭格局？

劉按：首先要明確一個問題，中國的出版商說到底是類別閱讀服務提供商。

比如中信，它是經管書籍類別的閱讀服務提供商，已經形成了品牌號召力，讀者定期會去關注中信出的經管書，版權方有好的經管書也先給中信看，中信在前端可以集結到最好的經管書版權資源，在公司內部，它也已經形成了這類書最好的編輯隊伍，包括外圍籠絡的營銷資源，這些已經成了一個閉環，只要自己不犯錯，幾乎不可打破。

但我認為只有類別閱讀品牌，沒有綜合品牌。一個讀者愿意讀科幻小說，同時愿意讀經管書，并不意味著他是讀客和中信兩家的粉絲，只能說明他是讀客科幻和中信經管書的粉絲。我們不會因為這本經管書是讀客出的，就高看它一眼，但如果這本經管書是中信出的，有的時候我真的會多看一看。這一眼，就是品牌價值。

你說未來會不會出現橫跨所有類別，每個類別都做到第一的出版公司，我認為不太現實，因為出版是一個微型壟斷生意，每一個版權都是一次壟斷，有的時候拿一個版權拿不下來，不是差錢，可能是差感情，比如出版方跟版權方已經有10 年的交情了，當然如果你出的錢是那個人的10 倍，是能拿下來的，但畢竟是做生意，出的錢有上限，版權方衡量后還是決定要感情。

所以最終會形成一個像戰國時代諸侯割據一方的那種版權相對分散的狀態。現在大公司都會意識到這一點，因此他們的版權采購都是結構化的思考，而不是出一本暢銷書的思路。

《出版人》：但是頭部公司往往會有不可抑制的機會焦慮，必然會驅動它們往別的品類擴張。

劉按：擴張是必然的。未來可能會出現這種情況，我們假設每家都是做10 個類別，但是他們起家可能是某個類別，某個類別他覺得做到天花板了，他就根據各自的財力和發展狀況，漸漸發展到可能3 個、5 個、10個類別，最后你會發現在10 個類別里面不是均勻發力的。首先他會找出自己的2 ～3 個主線類別，這些類別要永遠保持壟斷地位，所謂的壟斷地位就是新出來的經典版權一定要搶到，新出來的最強新人一定要搶到；剩下的類別有一些是在中段發展，就是現在排名在中間，沒有做到最好，但是已經做出一定規模了，這些就要繼續投入；最后是剛開始培育的，就要看看是不是要做長，永遠要做還是說不行我們就把它砍掉。它是一個動態平衡，但我不認為會有公司做到10 個第一。 他可能3 個第一、2個第二、5 個第三，這個是有可能的，這也已經很厲害了。

《出版人》：能夠做到某一個領域的壟斷地位，除了愿意砸錢，肯定會有一些更根本的、獨特的優勢，以您的觀察，幾家頭部公司各自最擅長的是什么？

劉按：頭部的幾家公司，各自的優勢截然不同，當然它們都沒有掉鏈子的環節，但是都會有一些很突出的地方。

磨鐵比較突出的是它那種野蠻的生命力；新經典則是對版權的戰略認識；果麥是公版書的突圍做得很好，名家的版權也做得好，同時它在版權端和裝幀端取得了一個很好的平衡。

這幾家里面，讀客的產品研發能力應該是最強的。如果說版權的價值在于書沒有出之前，想買的人已經在那里，那對于大家沒有認知的版權，怎樣能夠讓一個人購買？在這個問題的研究和認知上，讀客是最強的，它用創意流水線這套系統來解決這個問題。

流水線這個詞在中國語境里是個低端詞、貶義詞，提到流水線就會想到工廠，讓一個名牌大學畢業的對文學有熱愛的人進入流水線，心理上是很難接受的，但是如果他真的能意識到這個所謂的流水線對中國創意產業的價值，他會覺得這個事是值得做的。

《出版人》：目前來看，這套系統的效果好像還沒完全顯現出來，您認為它能夠支撐未來讀客走向更大的規模嗎？

劉按：在通往更大規模的這條路上，讀客肯定有無數的坑要去。目前來看，讀客一年出三四百個品種，要是未來有能力組織三四千個品種，必然會到三五十億碼洋的規模。到那個時候，這個流水線還有沒有要改的地方？能不能撐得住？或者說，到公司有1000 人的時候，這套方法還適用嗎？這些都不確定，過程里肯定會出現各種各樣的問題。

但如果讀客真的能夠通過創意的工業化做成一家在規模上更成功的公司，它對整個創意產業的啟示和示范作用不可估量。整個創意產業肯定是萬億級的，不只是出版，廣告、游戲全部都是。這件事的價值不在于掙點錢，它是一個實踐，通過一個固定的思維方式去生產相似的產品。想到去走這條路就已經很牛逼了，至于能不能做成，什么時候做成,都沒有這個價值重要。

方法是武器，當然很重要，但操作武器的士兵也非常重要。人才結構也是影響出版公司邁向更大規模的一個重要維度。

我覺得不止是讀客，幾家頭部公司目前在人才結構上可能都還沒有到最優，這是妨礙它們突破現有規模的重要因素。

任何一個出版公司，從業3 ～5 年的編輯在人員中的占比數據基本能夠看出這家公司在未來三年的發展程度，這個階段的編輯又成熟又有沖勁。這個數字的占比如果低于30%，他的人才結構會出現問題，意味著有70%甚至75%的是新人，還在學徒期，這里面可能有一半人不產生什么實際價值。正常來說，當從業3 ～5 年的編輯的占比能夠達到40%～50%，絕對就是一家非常優質的公司。

《出版人》：讀客未來能否再躍升一個臺階可能還需要時間去檢驗，但當下讀客的產品體現出來的審美和調性，卻已經招來了一些負面的聲音。在這個問題上，您是如何考慮的？

劉按：這個問題比較復雜，我想先舉個例子。有一次我在機場看到一個商務人士買了一本經管書，書的封面丑陋到讓我覺得21 世紀怎么可能還會有這樣的封面，但是他翻了翻就毫不猶豫地付錢了。一個商務人士不會在乎一本書的封面，他買的是他想讀到的價值。我認為在整個圖書市場里面，那些看重審美的文青是少數，這種目的性很強的讀者才是主流。

讀客是一家絕對理性的公司，一切行為都要導向一個結果：把好書賣好，這是最終目的。如果審美真的會影響銷售，讀客一定會專門找幾個人組成一個審美研究小組去研究——讀客某種程度是一家學術公司，但我印象中讀客沒有，那就意味著在讀客研究的圖書購買流程里面，圖書封面好不好看的影響因素應該是一個比較小的因素。

不過，針對特定產品，讀客的封面其實還是在進化的。比如面向文青的外國文學產品，它的封面的整體視覺要強于針對商務人士的產品。這其實是編輯的本能，外國文學編輯某種程度上對審美會比較敏感，因為他知道買這些書的人真有可能因為封面不好看就不買了。其他沒有那么在乎的，我們可以把精力放在他更在乎的事情上。

不把自己局限在出版業

《出版人》：離開出版業之后是否有新的創業想法？劉按：我確實有比較看好的方向，這個方向目前還沒有看到能夠驗證我的想法的公司樣本。

從底層邏輯來說，出版應該算是最早出現的版權運營的形式，紙質書、影視游戲、玩具、盲盒、主題公園，還包括后來的短視頻、劇本殺，其實都是版權運營的一種形式，只是載體不同，未來肯定還會出現新的版權運營形式。中國是一個發展中的市場，它有可能衍生出最新最復雜的版權營運形式。假設我們單純從市場的角度來考慮，未來如果全球誕生一家比迪士尼更牛逼的公司，一定是在中國。因為迪士尼就是一家版權運營的綜合公司，它有動畫，有自己的游戲，有玩具衍生品，也有主題樂園，中國有更豐富的版權運營鏈條，假設有一家公司從版權運營的這個角度去理解產業，它完全可以從最開始的超級IP 出發，做一個鏈條公司出來。

我們目前在這個鏈條上，有閱文這種從內容出發，涉足影視甚至做游戲的公司，但是它做完游戲就結束了，沒法做下面的衍生品和玩具甚至主題樂園，因為它還是文字，沒有形象，所以它走到中間就結束了。還有泡泡瑪特這樣的公司直接從中間干，先設計出一個形象，然后直接賣玩具，但它也有問題，就是這個形象沒有國民關注度，即便它想往前面補，比如為形象去創造故事，但它又沒有這個企業基因。

現在我們的困境在于沒有出現這樣一個超級IP，一個國民級的能代表中國的商業形象。日本、美國都有大量的這樣的商業形象，他們的商業價值是極高的。未來我相信中國一定會出現故事加形象、把版權運營鏈條走通的公司。

《出版人》：這個形象的誕生有可能會在出版業嗎？

劉按：說實話出版有可能，但是這個可能性我不敢說很大。

出版業的人有一種浸入骨髓中的優越感：雖然沒掙什么錢，但覺得自己對國民精神起到了參與、影響甚至是塑造的作用。別的行業經常跟我說，劉按你有什么牛逼的，不就賣幾本書嗎？我自己其實是認識不到我身上的優越感的。但后來有意觀察，發現這個行業的所有環節，哪怕是印廠也是有（這種優越感）的。

出版業的優越感會影響它去沉到最底層——從版權運營中靠前的一個古老的經典的形式這個角度，來思考自己和文化產業鏈條中其他行業的關系和融合問題。如果出版業的所有公司能不僅僅把自己當作出版業，而是從版權運營的角度重新思考自己在整個文化產業鏈條中所扮演的角色，未來出版業的轉型或者迭代的機會，應該是非常多的。■