石油銷售企業財務共享模式下基層財務工作的應對

張會會

（中國石油浙江寧波銷售分公司，浙江 寧波 315000）

近年來，隨著我國經濟和信息化技術的不斷發展，以人工智能、大數據分析等為主的現代化技術逐漸應用于社會發展的各行各業，共享、開放和創新已成為當前時代發展的主要趨勢。在日益激烈的市場競爭中，石油銷售企業若想保持穩定、有序的經營發展，在擴大經營規模和范圍的同時，還要積極構建新時代財務共享平臺，在財務共享的基礎上提高基層財務工作的效率和質量，有效避免財務問題引發的各種風險，從而為企業的快速發展提供支持和動力。石油銷售企業在財務共享的模式下，如何更好地開展基層財務工作值得我們深思。

一、財務共享模式概述

（一）財務共享的基本內容

簡單地說，石油銷售企業的財務共享就是通過現代化的信息技術建立財務信息的共享平臺，打造現代化的信息傳播渠道，加強總公司與各地分公司之間的信息交流共享，對企業的財務工作進行優化整合，運用統一平臺規范標準，從而提高財務工作的效率和水平。在財務共享模式下，石油銷售企業的財務管理工作模式發生根本性的轉變，其主要有三個層次：分別是戰略型、業務型和共享性財務。一般情況下只有總公司會設立戰略性財務，對公司的年度發展戰略規劃和目標提供決策依據。立足于企業的實際發展經營現狀與工作目標，對企業預算進行合理的分配，優化企業的資源配置，推動企業戰略順利開展，促進企業的發展。而業務型財務多是基層分公司的輔助崗位，其主要行使的是控制職能，將自身職能滲入到企業的具體業務過程中，指導業務部門進行財務工作的管理，同時對業務部門的成本進行調控和監督。共享型的財務一般是單獨設置，利用信息化平臺和最新技術運用，對財務信息進行傳遞、收集、處理、匯總和分析，將重復性核算業務集中處理，實現核算標準化和數據處理自動化，實現財務信息精細化管理的同時，提高財務核算的效率和水平，促進企業的整體發展[1]。

（二）財務共享的特點

1.統一性

財務共享模式的廣泛應用，為企業財務管理模式帶來了革命性的創新改變，實現了財務管理過程中財務信息數據的統一化。統一的財務核算標準、規范化的操作流程以及集中化的財務信息資源管理，極大地加強了總公司與分公司之間的財務聯系，使得總公司對基層分公司的財務工作可以及時準確的指導和監督，并進行統一的分析和處理。對企業的財務資源進行整合，促使財務信息統一性和標準性，推動企業的財務管理工作高質高效的開展，促進企業進一步發展。

2.規模性

財務共享在企業財務管理工作過程中，能夠有效的避免因財務工作的復雜、重復等問題帶來的分開化處理，對企業的業務形成了規模經濟，進而提高管理工作效率，在一定程度上減少企業的成本支出，提高企業的經濟利潤，充分發揮共享財務的價值和優勢。與此同時，以信息化技術為媒介，將總公司與基層分公司之間的財務數據信息進行整理并共享，在提高企業財務管理工作的效率和實效的同時，有效的降低財務風險發生的幾率。

3.專業性

財務共享中心的搭建與應用，需要企業擁有專業能力強、服務意識強的工作人員，從而確保財務共享中心為企業提供專業化、高質量、高效率的財務共享服務。財務共享模式下，企業的財務人員不但需要具備深厚的財務專業知識，還需要掌握財務工作的相關流程，具備高超的信息化技術，良好的職業素養和道德，在財務管理過程中具有敏銳的洞察力，才能夠對企業的財務管理進行有效的監管，對企業的財務運行狀況能夠做出積極、準確、專業的判斷。

4.技術性

企業財務共享中心是以現代化信息技術為基礎建立和運行的，互聯網技術、計算機軟硬件技術和現代通信技術為其提供了技術支撐與保障，是財務共享中心數據信息化的重要手段。在現代化企業的財務共享中心服務建設過程中，信息化的財務管理服務是財務管理實踐的重要特點之一，推動了企業信息化財務管理的發展[2]。

（三）財務共享的必要性及現實意義

石油銷售企業財務共享模式是時代發展的趨勢，對企業擴大經營規模和范圍有著積極的促進作用。信息化時代的到來為石油銷售企業的財務共享誕生與發展提供了技術支撐，對石油銷售企業的發展有著積極的影響。

1.共享財務模式可以對石油銷售企業的財務管理進行更深層次的優化，在降低企業管理成本的同時，提高資金的利用率。石油銷售企業規模大、分公司眾多，隨著社會經濟和生活水平的提高，石油銷售企業的任務量逐漸遞增，總公司對下轄的基層分公司難以實施有效的精準管理，導致集團對企業的成本失去高效控制。而應用財務共享模式之后，依托于互聯網及信息通信技術的優勢，可以對各個分公司的財務工作進行及時有效的溝通、協調、管理和監督，提高工作效率和質量，降低因財務問題而引發風險的可能性。

2.財務共享可以對石油銷售企業的業務流程進行規范，構建專業化的業務標準。當前石油銷售企業點多面廣，業務拓展范圍較大，管理工作難以深入到業務流程的各個環節，在對企業年度目標的具體任務進行制定分解時，通常只能對宏觀的戰略目標進行把控與監督，難以設定具體的業務工作流程，導致各部門在處理業務工作時，對成本控制的意識與能力不足，造成了資金的浪費。在財務共享模式下，財務部門可以深入到業務流程中，對業務流程進行熟悉并掌控，對業務部門工作過程中產生的各項成本及時進行核算與審核，優化業務部門的財務管理工作，規范業務流程，從而降低成本，構建專業化的業務流程執行標準。

3.財務共享模式有利于石油銷售企業降低財務風險發生的幾率。石油銷售公司規模大，下轄的基層公司眾多，業務冗雜，總公司對分公司的財務難以及時監管和溝通，很容易導致財務虧損等財務風險發生的概率，從而為總公司帶來極大的財務隱患。財務共享建立后，總公司可以實施查看基層分公司終端數據，有助于企業從源頭上規避財務風險的發生，對公司的財務信息進行及時的監管和引導，提高業務環節的效率和合規性，有效降低財務風險發生的可能性和破壞性。

4.財務共享模式的應用可以對石油銷售企業的財務資源進行整合。由于石油銷售企業經營規模較大，加大了財務管理工作的難度，對企業正常經營與未來發展產生了一定阻礙。而財務共享模式的應用，為石油銷售企業的資源管理提供了基礎的技術支持，對企業的財務資源進行統一管理，以企業的實際發展為核心，優化業務流程，將企業業財一體化價值最大程度的發揮，為企業的決策發展提供有效的參考依據，從而提高企業財務管理工作的效率和水平，增加企業經濟利益的同時確保企業可持續發展。

二、財務共享模式下的石油銷售企業基礎財務工作策略

當前，大部分的石油銷售企業都已經建立了財務共享中心，但是財務共享中心所起到的價值與作用并沒有達到理想中的效果，究其原因，財務共享中心的應用改變了企業傳統的財務管理模式，而基層的財務管理工作并不能滿足財務共享背景下的財務工作需求。因此，石油銷售企業的基層財務工作策略需要以財務共享為核心積極的進行轉變與優化，從而實現財務共享在石油銷售企業中的良好運行。

（一）提高員工的認知

企業的核心資源是人，新政策的實施、新的管理模式的推動都離不開員工的支持與認可。受傳統的思維模式的影響，石油銷售企業的基層財務人員對財務共享模式的認知不足，怕新的財務管理模式會影響自身工作的舒適區，因此產生了排斥和抵觸的心理。針對這樣的情況，企業需要給予充分的重視，根據員工的心理開展針對性的培訓活動，如組織財務共享知識的相關講座、學習等，通過深入的了解財務共享的優勢與意義，提高員工對財務共享重要性的意識與認知，潛移默化的卸下員工的防備心理，提高員工工作的積極性，通過財務共享更好的推動基層財務管理工作的開展[3]。

（二）提高財務人員水平

當前的石油銷售企業基層財務管理工作是在財務共享的背景下開展的，因此對基層財務人員的水平有著更為嚴格的要求，從而確保基層財務管理工作符合企業發展需求。因此，需要積極組織財務人員的教育培訓，豐富員工的財務專業知識，提高員工的信息化技術，對財務共享的知識與技能進行學習，促進其財務職能的升級轉型。另外，基層財務管理人員需要對企業業務成本的構成進行深入分析，明確降低企業成本、提高經濟效益的方式和方法。同時，為了提高自身的業務水平，員工需要樹立終身自主學習的理念，充分的利用業余時間參加培訓，進行自我學習、自我提升，更好的滿足發展需要。

（三）提升財務風險防范意識

基層財務人員需要提升自身的財務風險防范意識，降低企業財務風險發生的可能性。首先，利用學習培訓的方式提高財務管理人員的風險防范意識，認識到風險防范意識的重要性。其次，將財務風險防范意識貫徹到基層財務管理工作的全過程，加強對財務風險的審核，對常見的財務風險進行排除和干預，通過財務管理實踐工作加強自身意識的同時，有效規避常見財務風險的發生。第三，基層財務風險防范工作需要對崗位職責進行明確劃分，落實責任人制度，通過責任到人和實踐工作相結合的方式，有效提升財務風險防范意識。最后，在財務共享的模式下，基層財務管理人員需要做好財務信息化數據的安全工作，為計算機網絡提供安全的運行環境，防止財務信息因計算機病毒等因素造成的數據泄漏而導致財務風險的發生[4]。

（四）優化組織結構，提高管理效率

傳統的大型企業由于組織的層級過多，對信息傳遞速度和執行效率都造成了一定影響，阻礙企業高質量發展。企業應當優化自身的組織結構，精簡組織機構數量，提高企業的靈活性，增強管理水平，促進企業更好的發展。在財務共享模式下，石油銷售企業應對基層分公司組織結構進行優化，基于業務流程，而非管理職能設置組織機構，減少管理層級，擴大管理半徑，提高基層財務管理工作的質量。

（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果

石油銷售企業應建立和完善內控體系，從而更好的發揮財務共享的效果，規范企業各項管理工作有序展開。在財務共享模式下，基層企業的內控制度需要以信息化技術為核心，立足于企業的發展方向，對企業實施全方位的監督管理，從而提高基層財務管理的效率，促進企業健康穩定長久的發展。第一，對企業的內控體系進行完善。基層財務管理工作需要與內控制度有效結合，對財務工作進行全方位多元化的監督管理，規范財務管理和工作流程。將財務數據通過共享中心統一整理、分析，對基層財務管理中的問題進行指導、監督整改，要求基層企業以財務管理的要求為業務開展的準繩，推動企業年度戰略計劃和目標的實現。第二，加強與共享中心的業務對接，優化財務共享中心的服務功能，進一步提高財務管理效率和水平。財務共享中心應提高企業往來款、資金流動管理、財務報表、業務數據等功能進行集中核算、分析的能力，擴大服務范圍，為企業發展決策提供信息參考。第三，以財務共享中心為核心，完善財務內部控制流程，更好的發揮財務共享中心的價值與功效，為基層財務管理工作提供強有力的支持。在石油銷售企業的實際工作過程中，要對財務共享中心的使用情況進行分析，以內控制度為基點，構建符合企業實際需求的財務內部控制流程，更好的對企業資源進行實時監督，最大限度的對資源進行科學合理的配置和使用，為企業后續的各項管理工作奠定基礎[5]。

（六）完善績效考核薪酬制度

為了提高石油銷售企業基層財務管理人員工作的積極性，企業應當建立和完善績效考核薪酬制度。在財務共享中心被應用于石油銷售企業之后，企業的財務管理進行升級轉型的同時，財務人員的工作職能也逐漸發生轉變，從傳統的核算工作中解放出來，轉變為財務業務信息數據的收集、整理和分析，其工作難度大大提升。因此，為了更好的激勵財務管理人員積極工作，企業就需要完善績效考核薪酬機制，針對不同需求的工作內容提供不同的激勵方案，將業務完成度、財務價值貢獻、經營業績與員工的工資掛鉤，激發員工的工作熱情。與此同時，企業需要對反饋機制進行完善，按照實事求是的原則對財務管理人員的考核機制進行優化調整，提升工作效率和效果。

三、結束語

石油銷售企業作為我國經濟結構的重要組成部分，對我國經濟的發展有著非常明顯的促進作用。在新時代的經濟發展中，在財務共享的環境下，石油銷售企業的基層財務管理工作一定要提高員工的認知、提升專業水平、增強員工財務風險防范意識、優化組織結構、完善內控制度及薪酬體系，從而提高基層財務管理工作的效率和質量，有效的降低財務風險發生的可能性，減少企業的成本，提高企業的經濟收益，推動石油銷售企業高質量發展。