非財務公司平臺搭建金融型司庫的替代方案探析

洪 皓 錢利燕 郭文平 龍昕怡

（1.四川九洲投資控股集團有限公司 2.四川九州光電子技術有限公司3.成都微精電機股份公司 4.四川九洲空管科技有限責任公司）

一、引言

國資委在2022年1月8日發布的《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（以下簡稱1號文）中要求：力爭2023年底前所有中央企業基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統，所有子企業銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控，實現司庫管理體系化、制度化、規范化、信息化。為進一步提升司庫建設指導作用，張慶龍 基于ITSM（IT 服務管理）成熟度模型歸納了企業司庫管理體系成熟度模型，將司庫建設歸納為五個階段：初始運作的交易型司庫、被動管理管控型司庫、穩定運行的運營型司庫、主動服務的金融型司庫、價值驅動戰略型司庫。

央企和地方大型國企出于國資委對央企的要求（潛在），以及資金管理體制提升的長遠需要，對標世界一流企業籌建司庫管理體系都有高標準、嚴要求的工作方案。但從司庫建設五階段看，運營型司庫的基礎設施主要是財務共享服務中心，由于這類建設符合國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中數字化轉型的文件精神，屬于基礎類、前中期變革，此類研究與實踐較多，落地難度相對較低。而金融型司庫的基礎設施普遍認為是財務公司，但1號文對財務公司建設提及較少，由于財務公司籌建涉及多項行業制度，從公司自身、母公司、戰略投資者均有諸多強制性指標和要求，因此不少央企及大型地方國企財務公司的建設瓶頸成了金融型司庫的搭建瓶頸。根據2022年5月供應鏈行業觀察所提供的數據，97家央企集團中共設立了66家企業集團財務公司，近三分之一的央企尚未設立財務公司，由此可見該問題目前具備一定的普遍性。

盡管問題存在，但國資委的要求與標準并不會因個別企業的具體困難而改變、降低，因此如何以非財務公司平臺搭建金融型司庫，保障集團公司按既定進度推進司庫管理體系建設進程，提升司庫管理體系成熟度，成為了眾多存在財務公司建設瓶頸的央企及大型地方國企急需解決的問題。

二、非財務公司平臺搭建金融型司庫路徑

（一）從金融型司庫本質分析，構建替代方案理論可行

主動服務的金融型司庫，在規范運營的基礎上靈活調動各類內外部資源，尋求新的業務發展增長點。一方面，集團司庫開始發揮金融資源的規模效益，其金融收益和投資收益對集團效益產生直接貢獻，成為新的增值性業務；另一方面，業務的發展需求推動集團司庫不斷提升管理能力，進一步強化金融資源的統籌管理、內部控制和風險管理，以支撐業務和集團戰略。金融型司庫開始體現直接的價值創造能力，其職能相較于運營型司庫主要增加投資、融資、供應鏈金融三項職能，其業務從被動管控轉向了更具主動性和前瞻性的金融服務，并且由于其業務風險劇增要求其匹配建設相應業務的內部控制和風險管理體系。

因此，從金融型司庫的本質及目標而言，財務公司的金融屬性有遠超集團自有資金平臺的政策優勢，比如上市非上市資金一體化、金融業務主體資格、存款準備金杠桿等，因此有學者斷言“財務公司是建設金融型司庫的必要路徑”。盡管如此，金融型司庫并不等同于財務公司，其價值表現也并非唯獨依靠財務公司，只要能達成投資、融資、供應鏈金融三項職能，其他資金平臺也能完成金融型司庫的增值賦能使命，非財務公司平臺搭建金融型司庫的替代方案是存在的。本文就此替代方案的頂層設計、職能搭建、信息系統設計進行深入思考，希望對其他集團公司建設金融型司庫有所助益。

（二）替代方案的頂層設計

金融型司庫基于總部統籌、平臺實施、基層執行“三位一體”的司庫管理組織和“統一管理、分級授權”的司庫管理模式進行搭建，實際上合并了原有的財資管理職能和集團其他金融板塊的管理，并劃分司庫管理的基本職能和高級職能。在財務公司作為平臺時，其統籌模式通常有兩種，一種是集團統籌，財務公司與其他金融機構并列，另一種是將財務公司作為金融產業核心，高度聚焦產業服務，其他金融機構為輔。替代方案下，集團總部資金中心扮演了統籌角色和實施平臺，統籌集團下各金融機構。

（三）替代方案的職能搭建

基于財務公司的金融型司庫的標志性業務職能為供應鏈金融、集團投資、集團融資。替代方案下，職能搭建時主要在可供應鏈金融存在差異，投融資職能由于依賴管理機制與團隊，不依賴主體資格，因此平臺形式對核心能力影響較小，替代方案下相關業務保持與財務公司平臺一致的團隊架構和管理模式，強調專業化與職能協作。

供應鏈金融職能搭建差異在于能否直接提供金融服務。財務公司基于其金融牌照和業務范圍，能向供應鏈企業提供各類融資產品或創新金融服務。替代方案下，由于資金平臺自身缺乏直接金融服務資格，其主要憑借專業的金融知識提供間接金融服務，如供應鏈風險監控、需求發現、主動提供咨詢、集團內金融機構協作、外部金融機構關系管理等，通過主動構建“需求企業——集團資金平臺——外部金融機構”三角金融關系（如圖1），引導供應鏈中存在資金困難的企業選擇適合自己的融資服務類型，向存在貸款額度富余、放貸壓力較大的金融機構做好目標企業的推介與增信，幫助目標企業取得較低資金成本的金融產品，渡過資金短缺危機，提升其經營穩定性，進而確保集團供應鏈的長久穩定與健康協調發展。

圖1 三角金融關系

替代方案下的間接金融服務，也能實現實質改善產業鏈金融生態的主要目的，至于次要的放貸收益，是金融牌照的價值，本就得不到，不是方案的劣勢。應當注意，無論采用何種平臺搭建金融型司庫，應嚴控供應鏈金融業務范圍，謹記國資委1號文要求的“嚴禁提供融資擔保，嚴禁開展融資性貿易業務和虛假貿易業務”，遠離“業務紅線”合規經營。

（四）替代方案的信息系統建設

金融型司庫強調主動服務，即“IT作為服務提供商”，信息技術的部署更多地考慮如何為內外部客戶提供更多、更好的服務。基于財務公司搭建的司庫管理信息系統，在整體架構上主要考慮與集團內、外部金融機構的系統模塊進行集成，以及集成自動化；在微觀上，主要根據金融資源配置部署相應智能技術，比如為投資、融資決策搭建多場景資金預測模型，為投資（含提供金融服務）搭建基于風險敞口的預警模型，為供應鏈金融業務搭建的金融業務平臺等。替代方案下，信息系統的整體架構和微觀內容建設與基于財務公司平臺的差異主要集中在供應鏈金融業務平臺，其他建設并無明顯差異。

替代方案下，并非不建設供應鏈金融的業務平臺，區別在于功能要素的實現方式不同。財務公司的業務平臺能直接面向供應鏈企業提供直接金融服務，包括需求評估、信用評估、金融合同管理、貸款發放、利息與本金還款等全業務環節的線上操作，其評估模塊與集團ERP系統或供應鏈系統等業務系統直連，數據貫通、一鍵提取、一鍵生成評估報告。替代方案下，業務平臺的評估模塊功能保留，以支撐發現目標企業和為目標企業增信的業務需要；增加外部金融機構的金融服務模塊，以集成外部金融機構的金融產品，便于目標企業自選與交易；直接金融服務的功能模塊原則上反映撮合的金融合同記錄，便于集團掌握對目標企業的服務成效。應當注意，企業為給予目標企業增信而向外部金融機構提供的評估報告及資料應遵循嚴格的業務流程與保密審查，并在與外部金融機構合作時做好保密條款談判，確保公司機密安全。

三、財務公司建設遇瓶頸是否放棄

正如上文提及基于財務公司搭建金融型司庫，因財務公司的天然優勢成為必然選項，替代方案雖然能完成該階段的主要目標，但仍屬于“退而求其次”的無奈之舉。集團仍應爭取以財務公司搭建金融型司庫，最大化當前等級的資金管理能力。首先，超過50%的央企已建成財務公司，證明此路機制暢通。其次，當前財務公司的建設瓶頸多數集中在硬指標上，雖然硬指標很難一蹴而就，但通過1～3年的籌備與定向解決，只要集團高層有決心、愿付代價，抓好籌建的組織管理，從人才團隊、業務系統、高層許可方面逐項推進落實，建成的可能性很高（如圖2）。

圖2 財務公司硬指標和籌建關鍵點

四、結語

本文根據基于ITSM成熟度模型劃分的司庫建設五階段，對當前部分央企和地方國企因存在財務公司建設瓶頸而難于搭建金融型司庫，提出了非財務公司的金融型司庫替代方案，從金融型司庫本質論證了替代方案的合理性，繼而從頂層設計、職能搭建、信息系統建設三方面詳述替代方案與基于財務公司的常規方案的建設差異細節，該細節集中于供應鏈金融職能的金融服務實現方式。最后，進一步探討了財務公司的建設瓶頸的突破思路以及著力點。通過構建替代方案和提供常規方案下財務公司建設瓶頸突破思路，從而助力企業順利突破金融型司庫建設瓶頸，更快更好地進入戰略型司庫，不斷向世界一流資金管理水準挺進。