基于平衡計分卡的績效評價研究

文/王飛 （江泰保險經紀股份有限公司）

隨著市場經濟的不斷發展，企業要想在激烈的市場競爭中獲得穩定發展，就要積極引入科學先進的管理方法，提高企業經營管理水平。作為一種切實可行的管理手段，績效評價在企業競爭力的提高和戰略目標的實現中發揮著重要的推動作用，是企業順應時代發展需求的必然選擇。平衡計分卡是一種能夠對企業經營管理進行全面評估的績效管理系統，不但可以提高企業的績效管理水平，而且可以節約人力資源成本，在許多企業中得到了良好的應用，為企業發展愿景和戰略目標的實現提供了堅實的基礎。

一、企業績效評價現狀

目前，多數企業績效評價還是以傳統績效考評工具為主，企業管理人員考核意識滯后，對績效評價的重視不足，認識也不夠全面，淺顯地認為績效考核的關注重點在于考核，而忽視具體考核落實過程。甚至有部分職工潛意識認為績效考核工作的落實，是為應對上級下達的任務，被考核單位僅需按照相關文件要求落實即可。而考核工作的開展，也在一定程度上加大自身工作負擔，因此產生一定抵觸情緒，在具體績效考核工作落實環節，并未實現積極配合。長此以往，思想上重視程度不足，自然而然影響后續考核工作的落實。此外，多數企業并未針對績效考核工作的落實，設置獨立工作小組，僅將其交由財務部門負責，財務部門自身工作任務已然較為繁重，因此難以保障績效考核工作落實的規范性。實踐中，企業績效評價形式化問題嚴重，績效評價多用于績效工資的發放，而企業績效工資又常有限額，很難起到有效的激勵約束作用，導致績效評價效果難以得到有效發揮，企業績效評價體系急需改革優化。

二、平衡計分法卡相關概述

（一）平衡計分卡的內涵

1992年，大衛·卡普蘭在論文中針對平衡計分卡在績效管理系統中的應用進行了論述，哈佛商業評論將其看作是21世紀最具有影響力和應用效能的企業戰略管理工具，其與傳統財務指標的區別，主要是從四個維度對績效管理方法進行了重新構建[1]。2004年，大衛和羅伯特提出，平衡計分卡是一種以企業戰略規劃和發展愿景為基礎的綜合指標體系，通過戰略目標的科學細化，將目標分解成為關鍵結果，從財務管理、客戶關系、內部流程、學習發展四個角度對企業的經營發展績效進行評估，是當前很先進的一種管理理念，可以加強企業的績效管理和有效運營。

（二）平衡計分卡的特點

平衡計分卡能夠利用定量方法，為企業經營管理反饋有效的建議，主要從四個象限對企業實際的經營成效進行判斷，通過財務管理、客戶關系、內部流程、學習發展四個維度對戰略目標的落實情況進行科學分析，然后通過OKR工具的應用，將目標與關鍵結果進行對接，為企業戰略規劃和發展愿景的實現提供助力。平衡計分卡不但是企業發展經營目標具體落實的輔助工具，可以將各個方面的目標轉變成為關鍵結果，利用定量方法對目標完成情況進行判斷，而且也是一種戰略管理系統，可以幫助企業了解戰略關鍵節點，通過四個象限識別運營管理中存在的問題，從而積極尋求關鍵領域的突破。平衡計分卡可以將企業戰略引導至關鍵位置，其實施有效性的唯一標準是戰略目標的實現。企業所有員工都可以利用平衡計分卡了解戰略規劃，并在執行過程中，達到財務和非財務、年度目標和季度目標、客觀意愿和主觀意愿之間的平衡，為企業健康發展奠定基礎。該方法的核心是利用四個象限分解出關鍵結果和目標，為企業各個流程提供助力，通過四個方面因素的互相作用和影響，以戰略規劃和發展愿景為基礎，通過績效評估和管理，推動戰略目標的實現。

三、平衡計分卡在保險經紀公司績效評價中的應用

（一）績效評價的基本原則

第一，時效性原則。是指考核期以前的業績不會影響本期考核結果，也不能將業績較為突出的個別成果代替考核期內的整體業績。第二，以人為本原則。是指企業所有員工都要參與到績效管理工作當中，并且管理體系要獲得所有員工的認可，制定的指標要與部門和崗位的實際情況相一致，從而保證績效考核的準確性。第三，激勵性原則。激勵機制應當覆蓋到績效管理的各個環節當中，時刻激勵員工按照預設的指標努力。第四，全員性原則。績效管理的目標是促進企業所有員工專業能力和綜合素質的提高，從而幫助企業創造出更多的價值，所以，企業要使所有員工認識到績效管理體系的重要性，使所有員工積極參與到體系構建當中。第五，科學性原則。企業需要依據科學性原則進行指標體系的構建、績效計劃的實施、考核流程的規劃，并做好績效管理后的反饋和評估。第六，目標管理原則。企業要對各個部門進行動態管理，每個季度和年度根據部門要求對有關指標進行調整，將經營目標細化到各個部門和崗位，定期對經營業績進行實績考核。

（二）構建績效評價體系

1.制定績效計劃

企業績效計劃的制定應當從領導層開始，逐步將績效目標分解到各個部門和崗位，將股東利益和基層員工利益有機結合到一起，構建起科學完善的管理機制，為績效管理工作的順利進行奠定基礎。績效計劃的制定是企業組織計劃和員工個人計劃的協調，分為五個步驟，包括計劃的傳達、職業規劃的制定、工作的重新設計、員工績效目標的明確、具體實施方案的選擇。

2.選擇平衡計分卡指標

財務指標的效能主要是提升企業價值，可以選擇負債率、利潤增長率、合同回款率等，保險經紀公司需要重點考慮利潤增長率指標，將企業員工業績水平的提升作為經營管理的主要目標，從而有效提高業務水平，為企業帶來更多的業績。同時，還要注意主營保險經紀業務在企業總收入中所占的比重，從而更好地了解經營業績情況。客戶指標主要是新增客戶增長率、老客戶續約續保率，是企業服務質量和發展前景的體現。內部流程指標主要包括年度計劃完成情況、反饋建議的有效性、關鍵員工流失情況、方案文書提交的準時情況等，這些指標是企業運行的指引和方向，在企業發展中具有決定性作用。學習發展指標主要包括風險管理、員工能力提升兩個方面，其中，風險管理還包括風險評價和內部控制兩個方面[2]。

3.部門層面考核

首先，企業要對部門層面的平衡計分卡考核體系進行設計，體現其在績效考核中的積極作用，不但可以加強上下層級之間的溝通，還能增加業務和財務部門的交流，提升企業員工的跨部門團隊合作精神，避免出現互相推諉責任的問題。企業在進行部門層面平衡計分卡指標的設置時，要加強對部門內部利益相關者的關注，了解其實際需求，根據部門的工作職責推導出具體的指標，并將推導得到的部門指標和分解獲得的部門指標進行有效的比較和科學的分析，對最終的部門指標進行補充和完善，在確定績效指標以后通過權重因子法對各個指標權重進行分配，明確指標值，最后將其導入平衡計分卡，建立起部門層面的考核指標體系。

4.員工層面考核

企業在進行員工層面指標構建的過程中，要對各項指標進行細化分解并落實到具體的崗位和員工，從而保證目標能夠實現。管理人員要對員工崗位的具體職責和工作內容進行分析，積極與部門負責人和員工進行溝通，使員工深入理解績效考核的原則和作用，在工作目標和指標上形成統一的認識，充分考慮員工的實際需求，提高參與績效考核的積極性。員工層面平衡計分卡指標的設計與部門層面基本相同，在選擇指標時也要充分考慮部門業績指標，根據具體狀況進行指標權重的分析，編制出科學完善的個人績效考核計劃，進而形成員工平衡計分卡，從而使制定出的指標能夠通過員工的努力而實現，而且能夠推動企業整體戰略規劃和發展愿景的實現。

（三）引入先進的績效管理理念

當前部分企業員工對于績效評價管理在觀念認識上存在許多的問題，因此，企業要對員工進行宣傳教育，改變他們的認知誤區，真正了解績效管理在企業和個人價值提升中所具有的積極作用，從而主動積極地接受績效評價管理方法和考核手段。績效管理的過程應當包括計劃的制定、具體的實施、成績的考核、結果的應用等環節，管理人員要加強對各個環節工作的關注，定期組織員工參加績效管理有關理論知識和操作技術的培訓，使所有員工都積極參與到績效管理工作當中[3]。企業管理人員要改變績效管理是人力資源部門工作的錯誤觀念，認識到績效管理是戰略目標實現的重要工具，將其作為企業經營管理的常態化工作，認識到績效管理并不只是為了發放獎金和調整工資，明確知道利用考核結果進行利益分配只是績效管理的一個基本作用，而更重要的是為戰略目標的實現提供助力。

（四）加強對員工工作技能的培養

企業要增加在員工工作技能培養方面的投入，積極引入高水平的專業人才，為現有員工制定出科學完善的培訓方案，幫助員工不斷了解新的知識、思維、工具等。企業要為員工業務能力的提升進行投資，協助他們提高自身專業技能，提高員工持續為企業創造價值的能力。員工只有增強自身與工作崗位有關的能力，才能夠不斷提升工作績效，從而更加容易接受績效管理手段和方法。當員工的績效達到一定標準，要安排員工參加繼續教育或者外出交流，積極學習其他企業的先進經驗，推動企業整體經營管理能力的提升。

首先，企業要對員工的實際情況進行動態跟蹤，持續了解員工各項工作的實際進度，使培訓學習更加具有針對性。假如員工去接受培訓，人力資源部門可以安排受訓員工向部門內的其他員工傳授學習到的最新知識，從而提升學習效果。其次，企業要將學習培訓與績效目標進行有效結合，使員工學習到的知識可以發揮效能，將員工的培訓內容與職業發展規劃進行有效結合。最后，企業要制定發展規劃，結合績效考核的結果為員工制定個性化的培訓方案，從而提高員工的綜合能力。

（五）制定合理的績效激勵機制

企業要制定科學合理的績效激勵機制，并將其作為績效評價體系的重要構成內容，使員工更加清晰地認識到自己的績效目標，了解完成目標可以獲得何種獎勵，從而激發員工工作的積極性。管理人員要結合企業實際情況制定合理的獎勵措施，高額的獎金可以取得很好的激勵效果，較低的分紅或者其他福利待遇也可以獲得預期的效果。比如企業可以通過培訓、晉升、加薪等方式對員工進行激勵。激勵機制的制定是企業績效規劃的重要內容，不管公司制定的績效標準是多少，企業應當在員工達到一定的期待值后就進行獎勵，從而激勵其達到更高的標準[4]。首先，企業要明確群體標準和個人標準，將激勵與個人和崗位績效進行有效結合，在員工完成個人目標時，就能夠獲得激勵，從而激發其工作積極性。其次，企業要結合員工的實際情況制定差異化的獎勵辦法，使員工可以自行選擇激勵項目，從而提升激勵效果。最后，企業要制定出明確的激勵措施，保證其可以被準確衡量，以免管理人員和員工對激勵機制的理解出現偏差。

（六）進一步優化績效管理計劃

企業在進行績效管理計劃的制定時，要與員工共同商定指標，保證其與員工的實際情況和發展需求相匹配。管理人員要加強對員工行為和預期結果的關注，保證考核指標能夠被量化處理，比如投訴率低于業務量的5%，從而使員工明確的了解自己的工作任務。管理人員要提前設計初步績效指標，通過與員工的溝通和交流，判斷績效管理計劃的合理性，并結合實際情況對不同部門和崗位的考核指標進行調整，保證績效指標的可行性和合理性，制定出科學客觀的評價標準，明確績效考核工作的執行主體，從而提高考核計劃的全面性和科學性。首先，管理人員要結合內外部環境的變化和員工的實際需求對績效目標進行適當調整，在面臨突發狀況使得員工無法達到績效標準時，企業可以對績效標準進行更改或者重新設計新的指標，從而使員工通過努力可以完成績效標準，而不是將標準定得過高，影響員工工作積極性[5]。其次，要加強管理人員與基層員工之間的交流，使他們更加深入地了解和理解彼此的工作，保證他們能夠形成一致的見解，樹立相同的目標，相互協作。最后，企業制定的績效管理計劃要與實際情況一致，不但要保證績效管理目標的科學性，使指標便于衡量，而且也不能將無法定量衡量的指標排除出去，要將定性和定量方法進行有效結合。

（七）加強領導與員工之間的溝通

企業在開展績效評價管理的過程中，管理人員要積極與員工進行溝通和交流，使員工明確了解自己的具體工作，并且在年終總結時使員工認識到自己的優缺點。管理人員在進行績效規劃、績效審核以及問題解決的過程中，要加強與員工的溝通，使他們在績效管理流程中做出應有的貢獻，使員工明確了解企業管理層對員工能力的重視，使企業各類信息得到充分利用，從而積極主動參與到績效管理工作當中，樹立正確的責任感，形成主人翁意識。企業要將具有豐富工作經驗的員工看作是各個領域的專家，避免出現過于依賴管理者思維的觀念。假如企業進行績效目標的制定僅僅是為了找到績效過低的成因，或者是尋求績效改善的路徑，不與有關人員進行溝通，就會使管理人員無法了解工作的具體細節，無法找到問題本質上的原因。管理人員要及時向基層員工提供必要的信息，使他們清晰認識到工作崗位的目標，從而在績效管理工作中更加積極主動。同時，管理人員要優化溝通方式，積極鼓勵員工，與基層員工增加想法和知識的交流，認真聽取員工提出的意見，從而激發員工的工作積極性，更好地完成績效目標。

四、結語

企業要想在激烈的市場競爭環境中占據優勢地位，就要對內部經營管理模式進行持續優化，積極引入科學實用的績效管理理論和導入操作方法，促進企業整體績效水平的提升。而以平衡計分卡為基礎的績效管理模式是當前企業管理中具有最強可行性的管理模式，企業管理人員要加強這一管理工具的應用，通過管理理念的更新、員工能力的培養、管理計劃的優化、激勵機制的完善等措施，構建起科學完善的績效評價體系，從而為企業健康穩定發展提供保障。