企業創新生態系統數字化轉型的組織驅動因素實證研究

郭愛芳，陸思琪，王姝婷，周 佳

（浙江理工大學 經濟管理學院，浙江 杭州 310018）

0 引言

伴隨技術和市場的快速變革，企業間的創新競爭已演變為生態圈和系統級的競爭［1］，創新生態系統這一生物學隱喻因此得到了學術界和產業界的廣泛應用。傳統的企業創新生態系統主要依托實體間線下的市場交易關系，無法滿足生態伙伴實時連通和互利共享的需求，影響了價值共創效果［2］。物聯網、大數據等新興數字技術的興起，引發了各界對于傳統企業創新生態系統數字化轉型的思考和實踐。例如，海爾集團主導構建了HOPE創新生態平臺，生態伙伴通過該平臺共創價值，創意從提出到轉化為商品的整條創新鏈實現了線上與線下的有效結合，極大縮短了產品研發的生命周期。國內眾多制造型企業欲仿效海爾的創新生態系統數字化轉型之路，又顧慮因缺乏足夠的資源或條件難以承擔巨大的數字化變革風險［3］。因此，探討具備何種組織條件的企業才能領導創新生態系統實現數字化轉型有重要實踐意義。

學術界已分別就創新生態系統［4］和數字化轉型［5］兩大領域開展了廣泛的探討，為本研究奠定了深厚的理論基礎，但對應現實問題尚存在以下研究缺口：首先，鮮有研究對企業創新生態系統數字化轉型所需的組織條件進行探討。現有文獻更多考慮企業單元級或流程級數字化轉型的驅動因素（如組織能力、數字技術、數字戰略等［6］），而忽略了多主體協作的生態系統數字化轉型的驅動因素，以及多因素間的潛在關系對企業創新生態系統數字化轉型的影響。其次，現有研究對數字化轉型的考慮較為籠統，雖已有學者分別從較為宏觀的產業、組織層面［7］及較為微觀的個人、認知等層面［8］建立了數字化轉型的維度劃分方式，但仍存在維度間邊界不清、有交叉或因果混淆等不足，導致無法明晰各組織因素與數字化轉型之間的細致因果關系，無法為企業創新生態系統數字化轉型的組織準備提供更精細的實踐指導。

針對上述現實和理論問題的交集，本文構建了組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型影響的概念模型，并以我國109家符合條件的制造企業為樣本對概念模型進行實證檢驗，以期豐富創新生態系統和數字化轉型相關理論，為制造型企業創新生態系統實現數字化轉型提供理論支持。

1 研究初步構思與概念模型構建

1.1 研究初步構思

本文聚焦于制造型企業主導的創新生態系統，將企業創新生態系統定義為由核心企業主導，用戶、供應商、中介機構等多異質合作伙伴參與，為實現價值共創相互聯系而形成的生態網絡。企業創新生態系統數字化轉型指由數字技術驅動，通過對多異質利益相關主體相互聯系所形成的實體生態網絡進行全方位數字化變革，協同開展價值共創活動［9］。

企業創新生態系統謀求成功的數字化轉型需要對組織的驅動因素進行探究，本文從數字戰略導向、組織文化、資源稟賦三個組織核心因素開展驅動因素研究。創新生態系統的價值主張、關鍵變革及創新類型均需要由核心企業的戰略來指導與協調［10］。戰略導向代表了組織難以模仿的寶貴無形能力，提供了持續競爭優勢。數字戰略導向是組織追求數字機遇以獲得競爭優勢的有意戰略定位，它反映了核心企業對于新興數字技術的態度與理念，通過一系列的戰略實施指導創新生態系統開展數字化轉型［11］。組織文化是成員間共享的價值觀與信仰，為組織成員站在系統觀高度上認識和適應數字變革提供基礎。創新驅動的組織文化為組織創造價值，使創新者愿意擁護生態系統并參與數字變革，對生態系統的創新性、網絡化等多種行為產生影響，是組織在數字經濟蓬勃發展背景下進行轉型的重要因素［12］。資源基礎觀將企業描述為資源與能力的特定集合。資源富余的企業擁有豐富、可利用的資源支持組織變革，通過合理部署富余資源促進生態主體間的能量流動，滿足生態系統實施數字轉型所需的靈活性［13］。富余的資源是企業做出前瞻性戰略決策的誘因，不僅為數字機會的識別創造了條件，還增強了生態系統中資源組合的柔性與即興性，有利于創新網絡的數字變革。

對企業創新生態系統數字化轉型進行維度細分有助于數字變革的實施。本文借鑒已有研究成果，根據數字轉型中對構建創新網絡平臺、改善業務連接方式的需要，將企業創新生態系統數字化轉型劃分為“創新平臺數字化”與“創新業務數字化”［9］。數字技術支持復雜、動態的平臺搭建，使技術與資源在成員間共享，促進了信息流的協調與業務的整合［14］，企業創新生態系統數字化轉型將朝著平臺數字化與業務數字化的方向發展。創新平臺數字化旨在描述核心企業利用數字技術構建創新網絡平臺從而實現科技資源數字化及創新生態伙伴間的網絡互聯［9］。創新平臺數字化為生態參與者提供了安全、高質量的數字基礎設施，數字平臺的穩定性在創新過程中具有突出作用［15］。創新業務數字化旨在描述核心企業借助數字技術與生態伙伴協同實現由創意產生至商業化應用的過程［9］。核心企業通過數字技術啟動并維護與供應商、顧客等多方的業務連接，利用生態伙伴高度專業化的知識、技能、產品等開展創新活動，實現整個生態系統的數字轉型與價值共創［16］。

下文將以數字戰略導向、組織文化、資源稟賦作為組織驅動因素的三大構面；將企業創新生態系統數字化轉型細分為創新平臺數字化與創新業務數字化，在梳理已有文獻的基礎上，探討組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型的影響。

1.2 各組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型的直接影響研究假設

1.2.1 數字戰略導向對企業創新生態系統數字化轉型的影響

數字戰略導向是組織為利用數字技術帶來的機遇而有意進行的戰略定位，反映了核心企業在轉型過程中傾向于引進或使用新興數字技術的意愿［17］，對組織能力、知識開發與獲取等均產生影響。追求數字戰略導向的企業傾向于在生態系統所有功能領域實施數字技術，快速接受數字變革。想要引領整個創新生態系統實現數字化轉型，核心企業需要對數字變革有更長遠的愿景和承諾，長期致力于數字技術的搜尋、捕獲、轉換等活動［11］，通過數字技術連接整個生態網絡，擴大和豐富目前的產品與服務組合［18］，為創新生態伙伴提供新的解決方案。即數字戰略導向有助于核心企業協調各項變革活動的優先開展順序，整合數字化轉型的整個過程［19］，支持創新生態系統通過集成數字技術實施轉型。因此，數字戰略導向是核心企業與利益相關方開展合作，引領創新生態系統實施數字化轉型的先決條件。基于上述分析，本文假設：

假設H1a：數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化具有正向影響。

假設H1b：數字戰略導向對企業創新生態系統業務數字化具有正向影響。

1.2.2 組織文化對企業創新生態系統數字化轉型的影響

組織文化定義了企業如何運營以及如何發起變革，是實現數字化轉型的關鍵因素［20］。由于創新生態系統是一個開放的組織形式，其數字化轉型具有高度不確定性與風險性，因此，核心企業需要不斷鼓勵員工追求新鮮事物，包容錯誤的發生。創新驅動的組織文化決定了組織成員對于變革及未來創新發展的態度，通過正式或非正式的方式來指導員工行為，培養組織成員在系統觀視角下認識和適應創新生態系統的數字化變革［12］，從而提高整個創新網絡的組織準備度，強化數字轉型。同時，大量失敗的企業案例反向證明，光引入數字技術并不能確保創新生態系統數字化轉型的成功，相較于技術本身，特定的組織文化被視作更為重要的變革驅動力［21］。因此，在進行數字轉型前，核心企業必須考慮其文化中與創新變革相關的方面，轉變組織結構、價值觀和假設等［22］，與創新生態伙伴攜手實現數字化轉型。基于上述分析，本文假設：

假設H2a：組織文化對企業創新生態系統平臺數字化具有正向影響。

假設H2b：組織文化對企業創新生態系統業務數字化具有正向影響。

1.2.3 資源稟賦對企業創新生態系統數字化轉型的影響

資源稟賦指企業中存在的潛在、可利用資源，這些資源為實現組織目標可被轉移或重新部署［13］。資源是企業創新生態系統數字化轉型的能量源，各參與主體在技術革新或產品創新過程中需要與多方進行資源交換與整合，這在很大程度上依賴于資源稟賦［23］。富余的資源為核心企業提供了更高的靈活性以抓住創新市場和技術機會，使其有更大的能力去獲取或開發創新相關的高風險知識［24］，支持整個創新生態系統中的資源調動。已有大量研究證明，富余的資源對創新具有促進作用［25］，即資源富余的企業能夠在一定范圍內開展更具有冒險性的創新活動，如引領整個創新生態系統實現數字化轉型。當核心企業擁有充盈的資源時，意味著他們有更強大的資源配置能力和柔性變化能力來支持數字變革的各個環節，為創新生態系統實施數字化轉型提供了更豐厚的保障。基于上述分析，本文假設：

H3a：資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化具有正向影響。

H3b：資源稟賦對企業創新生態系統業務數字化具有正向影響。

1.3 組織文化與數字戰略導向的中介作用研究假設

1.3.1 組織文化在資源稟賦與企業創新生態系統數字化轉型間的中介作用

資源富余的企業將更高的風險追求動機和對不確定性的容忍度滲透到組織文化中，倡導員工參與高風險的開放創新活動和嘗試未探索的領域［26］。核心企業需要具備富余的資源支持成員開展具有不確定性的創新實驗，不必擔心失敗的風險［25］，從而培養創新驅動的組織文化。在此基礎上，核心企業可通過特定的文化渲染，授權員工與創新生態伙伴進行資源交換，使其接受與利益相關者攜手實現數字化轉型這一具有高風險性的變革活動。靈活、創新驅動的組織文化成為資源稟賦和創新生態系統數字化轉型之間的催化劑。它促進整個生態系統內的資源流動，提高富余資源的利用率［27］，成為核心企業數字創新的孵化器，推動創新生態系統的數字化轉型。基于上述分析可得，資源稟賦可能通過組織文化的中介作用來影響企業創新生態系統平臺與業務的數字化。因此，本文提出如下假設：

假設H4a：組織文化在資源稟賦與企業創新生態系統平臺數字化之間起著中介作用。

假設H4b：組織文化在資源稟賦與企業創新生態系統業務數字化之間起著中介作用。

1.3.2 數字戰略導向在資源稟賦與企業創新生態系統數字化轉型間的中介作用

資源稟賦的差異決定了企業在選擇戰略導向時的約束條件與動機，富余的資源放寬了管理限制，支持企業更安全地嘗試新戰略，增強了戰略決策的靈活性［28］。核心企業擁有的資源越豐富，其在生態系統內配置資源的空間則越大，對應擁有更高的自主權進行戰略變革，根據創新生態系統所處的不同演化階段迅速調整數字戰略。另一方面，數字戰略導向對核心企業所有資源的數量、種類等往往具有較高要求，它使企業更傾向于在數字技術搜尋、獲取、應用上給予更多的資源投入，合理配置富余資源［29］。因此，核心企業應堅持數字戰略導向，利用新興數字技術實現資源的快速、精準調配，引導企業通過數字創新為整個生態系統提供解決方案，推動數字化轉型，即資源稟賦的效用離不開戰略導向的方向作用。基于上述分析可得，資源稟賦可能通過數字戰略導向的中介作用來影響企業創新生態系統平臺與業務的數字化。因此，本文提出如下假設：

假設H5a：數字戰略導向在資源稟賦與企業創新生態系統平臺數字化之間起著中介作用。

假設H5b：數字戰略導向在資源稟賦與企業創新生態系統業務數字化之間起著中介作用。

1.3.3 數字戰略導向在組織文化與企業創新生態系統數字化轉型間的中介作用

堅持數字戰略導向的企業，其組織文化通常是創新驅動且富有冒險精神的，這種文化強化了對不確定的適應性，對數字戰略導向具有積極推動作用［20］。由于創新生態系統數字化轉型往往伴隨著較高風險，在轉型前，企業需要建立相互信任的創新文化，營造鼓勵革新的工作氛圍，使成員間共享的數字身份促進數字戰略的制定與實施［30］，為實現整個創新生態系統的成功變革而共同努力。在此基礎上，核心企業通過樹立數字戰略導向培養員工的數字意識、嘗試掌握最新的數字技術，以開放、信任的態度與生態伙伴展開協作，為其技術難題提供支持。由此可見，數字戰略導向進一步擴大了組織文化的感染力，指導核心企業與生態伙伴攜手實施數字轉型，實現共同繁榮［17］。基于上述分析可得，企業的組織文化可能通過數字戰略導向的中介作用來影響企業創新生態系統平臺與業務的數字化。因此，本文提出如下假設：

假設H6a：數字戰略導向在組織文化與企業創新生態系統平臺數字化之間起著中介作用。

假設H6b：數字戰略導向在組織文化與企業創新生態系統業務數字化之間起著中介作用。

1.4 組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型影響的概念模型

綜合以上分析，本文構建了如圖1所示的概念模型。數字戰略導向、組織文化、資源稟賦均對企業創新生態系統平臺/業務數字化具有正向影響，同時資源稟賦通過組織文化與數字戰略導向的中介作用對企業創新生態系統平臺/業務數字化產生正向影響；組織文化通過數字戰略導向的中介作用對企業創新生態系統平臺/業務數字化產生正向影響。此外，本研究引入企業規模和年齡作為控制變量。

圖1 組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型影響的概念模型

2 研究方法

本文采用問卷調查方式收集數據，使用SPSS 26.0對測量題項進行信度檢驗，利用AMOS24.0進行驗證性因子分析；利用SPSS的多元回歸分析功能檢驗組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型的直接影響，用層次回歸分析法對組織文化與數字戰略導向的中介效應開展檢驗。

2.1 變量測度

本研究對概念模型中變量的測度是從創新生態系統的研究視域出發，在參考大量研究成果、征詢專家建議等基礎上再進行小樣本測試做純化處理后形成的。其中，本文參考Yu等［17］的研究成果，采用“長期致力于識別新的數字機遇”等5個題項測量數字戰略導向；借鑒Martinez-Caro等［21］的研究成果，采用“擁有創新驅動的企業文化”等5個題項測量組織文化；參考李曉翔等［31］的研究，采用“擁有足夠利潤支持市場或產品擴張”等5個題項測量資源稟賦。借鑒郭愛芳等［9］的研究成果，本研究采用“建立共享的數據資源池”等3個題項測度創新平臺數字化；采用“與生態伙伴互動以協同推進新產品開發”等9個題項測度創新業務數字化。問卷采用七級李克特（Likert）記分法，1~7分代表了完全不同意至完全同意。要求被調查者根據企業近3年實際情況以及與國內同行業主要競爭對手的對比做出判斷。

2.2 樣本收集與描述

本文依據創新生態系統特征設計問卷題項，確保篩選出符合如下標準的制造企業為樣本對象：（1）創新活躍度較高，即企業設有專門技術研發部門，重視技術創新。該標準強調了生態系統的創新屬性［32］，確保樣本企業具有較高的創新位勢。（2）采用開放式創新，研發過程中與多參與主體協同合作，相互依存，在價值共創方面作了努力。該標準強調了創新生態系統的開放性［33］、主體多樣性［4］、共生性［23］等特征。（3）企業面臨數字化挑戰或正在進行數字化轉型。該標準強調了樣本企業正嘗試推進數字平臺搭建、與合作伙伴進行溝通連接的特征，同時也對應了創新生態系統的平臺性［16］。問卷通過多種渠道進行發放：（1）委托地方科技局、上市公司協會等機構向目標企業定向發放問卷；（2）借助師門及校友資源，通過電子郵件定向發放問卷；（3）委托就職于制造企業的親朋好友填寫或發放電子問卷，歷時三個月，填寫對象為樣本企業中高層管理人員或技術負責人。本次調查共收回125份問卷，剔除漏答或明顯敷衍填答問卷16份，最終獲得有效問卷109份，問卷有效率為87.20%。

樣本企業分布如下：成立15年以上的企業占24.77%，10~15年占49.54%；成立10年以下的企業占25.69%。企業規模在10億以上的企業占51.38%，3億~10億的占25.69%，企業規模小于3億的企業占22.93%。樣本企業涵蓋了通信、計算機及其他電子設備制造業等在內的12個行業，具有一定的廣泛性和代表性。

2.3 信度及效度檢驗

研究采用SPSS 26.0對樣本數據進行信度檢驗，如表1所示，各變量的Cronbach’sα系數（介于0.919和0.982之間）均大于推薦的指標值0.7，表示量表信度達到較高水平。用AMOS 24.0對各變量進行驗證性因子分析（Confirmatory Factor Analysis，CFA），結果如表1所示，χ2/df值均小于3的閾值；CFI與TLI值均大于0.9的閾值；RMSEA值均小于0.1的閾值；各路徑系數在p<0.001的水平上都具有顯著性，表明測度模型的擬合效果符合要求。

表1 信度與效度檢驗結果

3 假設檢驗

3.1 各組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型的直接效應檢驗

3.1.1 各組織驅動因素對企業創新生態系統平臺數字化的回歸分析

由表2回歸系數可得，企業規模和年齡對企業創新生態系統平臺數字化影響不顯著。數字戰略導向的標準化回歸系數為0.511，且t值在0.001水平上顯著，表明數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化有顯著正向影響；組織文化的標準化回歸系數為0.256，且t值在0.05水平上顯著，表明組織文化對企業創新生態系統平臺數字化有顯著正向影響。資源稟賦的t值未通過顯著性檢驗，說明資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化沒有顯著正向影響。回歸模型的結果表明：H1a、H2a均成立，H3a未通過驗證。

表2 組織驅動因素對企業創新生態系統平臺數字化影響的回歸模型系數

3.1.2 各組織驅動因素對企業創新生態系統業務數字化的回歸分析

由表3回歸系數可得，企業規模和年齡對企業創新生態系統業務數字化影響不顯著。數字戰略導向的標準化回歸系數為0.695，且t值在0.001水平上顯著，表明數字戰略導向對企業創新生態系統業務數字化有顯著正向影響。而組織文化與資源稟賦的t值均未通過顯著性檢驗，說明組織文化和資源稟賦對企業創新生態系統業務數字化均沒有顯著正向影響。回歸模型的結果表明：H1b成立，H2b、H3b均未通過驗證。

表3 組織驅動因素對企業創新生態系統業務數字化影響的回歸模型系數

3.2 組織文化與數字戰略導向的中介效應檢驗

本文采用層次回歸分析法來驗證組織文化與數字戰略導向的中介作用。

3.2.1 組織文化在資源稟賦和企業創新生態系統數字化轉型間的中介效應檢驗

如表4所示，資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化（M4，β=0.632，p<0.001）和業務數字化（M8，β=0.685，p<0.001）都具有顯著正向影響。同時，資源稟賦對組織文化（M2，β=0.793，p<0.001）具有顯著的正向影響，且組織文化對企業創新生態系統平臺數字化（M5，β=0.679，p<0.001）和業務數字化（M9，β=0.724，p<0.001）也具有顯著正向影響。在加入中介變量組織文化后，資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化（M6，β=0.234，p<0.05）和業務數字化（M10，β=0.276，p<0.01）的影響仍然顯著，但顯著性下降且回歸系數明顯變小；組織文化對企業創新生態系統平臺數字化（M6，β=0.503，p<0.001）和業務數字化（M10，β=0.516，p<0.001）的影響仍顯著。由此可得：組織文化在資源稟賦和企業創新生態系統平臺/業務數字化之間起著部分中介的作用，支持了假設H4a和H4b。

表4 組織文化對資源稟賦和企業創新生態系統數字化轉型中介作用的假設檢驗結果

3.2.2 數字戰略導向在資源稟賦和企業創新生態系統數字化轉型間的中介效應檢驗

如表5所示，資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化（M4，β=0.632，p<0.001）和業務數字化（M8，β=0.685，p<0.001）都具有顯著正向影響。同時，資源稟賦對數字戰略導向（M2，β=0.776，p<0.001）具有顯著的正向影響，且數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化（M5，β=0.741，p<0.001）和業務數字化（M9，β=0.841，p<0.001）也具有顯著正向影響。在加入中介變量數字戰略導向后，資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化（M6，β=0.140）和業務數字化（M10，β=0.078）的影響在p<0.05的水平下變得不顯著；數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化（M6，β=0.635，p<0.001）和業務數字化（M10，β=0.782，p<0.001）的影響仍顯著。由此可得：數字戰略導向在資源稟賦和企業創新生態系統平臺/業務數字化之間起著完全中介的作用，支持了假設H5a和H5b。

表5 數字戰略導向對資源稟賦和企業創新生態系統數字化轉型中介作用的假設檢驗結果

3.2.3 數字戰略導向在組織文化與企業創新生態系統數字化轉型間的中介效應檢驗

如表6所示，組織文化對企業創新生態系統平臺數字化（M4，β=0.679，p<0.001）和業務數字化（M8，β=0.724，p<0.001）都具有顯著正向影響。同時，組織文化對數字戰略導向（M2，β=0.779，p<0.001）具有顯著的正向影響，且數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化（M5，β=0.741，p<0.001）和業務數字化（M9，β=0.841，p<0.001）也具有顯著正向影響。在加入中介變量數字戰略導向后，組織文化對企業創新生態系統平臺數字化（M6，β=0.270，p<0.01）和業務數字化（M10，β=0.182，p<0.05）的影響仍然顯著，但顯著性下降且回歸系數明顯變小；數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化（M6，β=0.525，p<0.001）和業務數字化（M10，β=0.696，p<0.001）的影響仍顯著。由此可得：數字戰略導向在組織文化和企業創新生態系統平臺/業務數字化之間起著部分中介的作用，支持了假設H6a 和H6b。

表6 數字戰略導向對組織文化和企業創新生態系統數字化轉型中介作用的假設檢驗結果

4 研究結論與啟示

4.1 研究結論

本研究通過文獻回顧、概念模型構建與實證分析，主要得到以下研究結論：

第一，數字戰略導向對企業創新生態系統平臺數字化和業務數字化都具有直接正向影響。該結論表明數字戰略導向奠定了核心企業引領創新生態系統實施數字變革的主基調，核心企業有意進行數字戰略定位，長期致力于數字技術的搜尋、捕獲、轉換等活動，從而實現數字平臺的搭建并指導生態參與者開展業務連接，加快創新生態系統數字化轉型的進程。

第二，組織文化僅對企業創新生態系統平臺數字化具有直接正向影響，而對業務數字化無直接影響，它通過數字戰略導向的中介作用間接影響創新業務數字化。包容、創新驅動的組織文化使企業更愿意嘗試搭建創新網絡平臺與生態伙伴共享數據、互聯互通，從而有助于實現創新平臺數字化；而其對于創新業務數字化無顯著直接影響，可能是由于生態伙伴間的業務連接往往具有更高的復雜性，影響機制更為繁雜，需要核心企業通過數字戰略導向的支撐作用與生態伙伴進行交流溝通，提高各參與主體對生態圈內業務連接的接受度與實施度。

第三，資源稟賦對企業創新生態系統平臺數字化和業務數字化均無直接影響，而是通過數字戰略導向和組織文化的中介作用間接影響企業創新生態系統數字化轉型。該結論揭示了資源稟賦需要與組織其他因素相結合才能促進企業創新生態系統的數字化轉型。企業光具有富余的資源可能無法引領創新生態系統實現數字化轉型，但富余的資源稟賦易于培養一種試錯的創新文化，支持核心企業與生態伙伴攜手開展更具有冒險性的數字變革。同時，資源富余的企業可通過樹立數字戰略導向指導資源在生態系統中的合理配置，從而實現數字化轉型。

4.2 理論貢獻

（1）從多主體的生態系統視角出發，拓展了數字化轉型的研究視域。不同于關注單個企業業務層面的數字化轉型，本研究將企業數字化轉型的研究視域從單元級/流程級數字化轉型拓展到多主體協同的創新生態系統層面，并將創新生態系統數字化轉型細分為創新平臺數字化與創新業務數字化兩個維度，凸顯了生態系統跨邊界網絡效應及利益相關者間的交互和協同創新，也是對傳統創新生態系統研究在數字化轉型背景下的延伸。

（2）系統地探究了組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型的影響，拓展了企業創新生態系統數字化轉型的前因研究。區別于以往僅考慮單一因素的影響，本研究綜合考慮了數字戰略導向、組織文化和資源稟賦三個核心組織驅動因素對企業創新生態系統數字化轉型的影響，同時關注了各組織驅動因素之間的內部關系，揭示了各組織因素對企業創新生態系統數字化轉型的直接和間接作用，更加全面地論證了具有何種組織因素的企業能夠引領整個創新生態系統實現數字化轉型，進一步豐富了組織驅動因素在數字化轉型領域的應用。

4.3 管理啟示

對于我國制造型企業而言，要提高創新生態系統數字化轉型的成功率和價值創造成效，管理者應兼顧數字化轉型的技術平臺維與業務維，提升對組織驅動因素的認知與重視。

首先，建立數字戰略導向是重中之重，企業需要將創新生態系統數字化轉型置于戰略藍圖中，徹底地思考如何實施數字變革從而實現整個生態系統的價值共創。管理者應從戰略高度鼓勵員工長期致力于識別新的數字機遇、構建數字創新相關流程，以實現共同目標的設定、不同戰略的協調以及生態系統內不同實體之間的合作。其次，創新驅動的組織文化對于數字化轉型期間潛在失敗的容忍度以及與生態伙伴實現互聯互通的意愿是至關重要的。企業需要營造包容、充滿信任的組織文化，提高成員對于與生態伙伴攜手實施數字變革這一具有高風險性創新活動的接受度與適應度，同時將這些價值觀納入愿景、使命以及所有的政策和程序中，通過樹立數字戰略導向推動數字化轉型穩步前行。再次，資源稟賦無法直接影響企業創新生態系統數字化轉型，其往往需要與數字戰略導向及組織文化相配合來促進數字變革。因此，企業需要堅持數字戰略導向，通過組織文化驅動來引導富余資源在創新網絡中的合理配置，以兩者為橋梁最大限度地發揮資源稟賦優勢，以支持具有冒險性的數字轉型活動，促進企業創新生態系統技術與業務的全面變革。

4.4 研究局限與展望

首先，本研究聚焦于分析個別前因與結果間簡單對稱的線性關系，忽略了多因并發的復雜因果關系以及可能存在的“殊途同歸”現象，未來研究可從關注于線性思維的回歸分析轉變為考慮非線性關系的組態研究，考察多重因素如何聯動匹配，引發企業創新生態系統的數字化轉型。其次，企業創新生態系統數字化轉型是一個動態的變革過程，轉型不同階段的組織驅動因素并非一成不變，而本研究只靜態分析了企業創新生態系統數字化轉型的組織驅動因素。因此，未來研究可對創新生態系統數字化轉型不同階段的組織驅動因素開展動態研究。