基于職位薪酬體系國有企業薪酬管理的應用研究

寇瓊丹

摘 要：薪酬管理是人力資源管理體系中一個非常重要的組成部分。本文旨在通過了解國有企業薪酬體系設計中的現存問題，深入探析產生問題的系列原因，采用標準化的流程重新構建職位薪酬體系。本文將以優化國有企業薪酬管理為目的，旨在營造良好的企業文化，提高企業的核心競爭力，促進企業經營目標的改善，從而實現企業價值最大化。

關鍵詞：職位薪酬體系；國有企業；戰略目標

2020年5月，李克強提出“提升國資國企改革成效，實施國企改革三年行動。”黨的十八大以來，國有企業改革不斷深化，國有經濟活力不斷提升，國有資本的重要性越來越顯著，重構職位薪酬體系迫在眉睫。基本薪酬是薪酬構成中最基礎的部分，是管理者實現組織目標最有效的手段，決定了一家企業薪酬系統的性質，對于企業實現內部公平性和外部公平性提供了基本遵循。內部公平性通常是員工將自己的薪酬與他人的薪酬進行對比，影響員工的工作態度和忠誠度；外部公平性通常是員工將自己的薪酬與外部勞動力市場中的薪酬進行對比，影響員工的職位生涯規劃。隨著信息技術的不斷發展，國有企業的競爭歸根到底是人才的競爭，是否能培養高素質的人才隊伍，是否能留住人才促進企業的健康發展變得至關重要。本文重點探究國有企業薪酬體系的現狀及原因，重新構建職位薪酬體系，為企業提供良好的參考，具有較強的實踐意義。

一、國有企業薪酬體系的現存問題

（一）薪酬體系的設計忽略組織戰略目標

戰略是一個組織發展的方向，是改善組織業績的關鍵性因素。任何一個組織都有自己的使命、愿景，從成立之初就有自己獨特的發展理念，國有企業也毫不例外。但是其設計薪酬體系時往往會忽略戰略層面的目標，絕大部分組織沒有將組織戰略與薪酬戰略相匹配，只是從員工的角度來思考如何拿到報酬，組織如何分配薪酬，在此情況下往往會缺乏明確的分配原則，員工之間可能會產生一種不公平感，影響員工個人的績效，從而影響整個組織的績效，同時也不利于組織文化的塑造。戰略性薪酬管理在國有企業中的地位已經愈發重要，不僅可以合理控制企業的經營成本，而且可以將目光放置于戰略性的薪酬管理中，不必太過糾結于企業日常的薪酬事務，從而提高企業的薪酬投資回報率。

（二）薪酬體系的設計未充分考慮職位評價

在大部分的國有企業中，最常使用的便是職位薪酬體系，更加關注職位本身的特征，具有客觀性。與技能薪酬體系、能力薪酬體系相比，職位薪酬體系的評判更加客觀，更容易達成一致，在個體和群體之間尋找一種平衡感，促進企業的可持續發展。但是國有企業往往在設計薪酬體系時沒有對職位進行充分的評價，只是關注職位特征，沒有對這種相對價值的大小進行各種比較與評估。職位評價的結果也很少建立反饋機制，與員工更好地交流，這種信息的呈現通常是單向的、封閉的，員工的認可度和支持度也就大打折扣了。國有企業內部層級數量有限，現行的薪酬水平仍然較低，僅僅是保障了絕大多數員工最低生活的需要，隨著物價水平的上漲，現行薪酬體系對于員工的激勵作用越來越有限，這就要求企業要做好職位評價，建立閉環反饋機制，完善晉升體系，實現經濟效益的增長。

（三）混淆薪酬體系與薪酬構成

薪酬體系，顧名思義就是給員工支付薪酬的一種依據。國有企業往往會將薪酬體系等同于薪酬構成，盡管在薪酬體系決策中首先需要明確的是組織內部的薪酬構成，但是這不代表兩者相等。薪酬構成一般可以分為基本薪酬、可變薪酬、福利，據此將薪酬體系劃分為固定薪酬體系、績效薪酬體系、混合薪酬體系。同時也需要認真考慮基本薪酬的決定方式到底是什么，是更關注于“人”，還是更關注于“職位”，關注點不同，方式不同，薪酬體系也不盡相同。現代企業中的管理人員并非學習了大量的管理類知識，綜合能力較強，多半是由技術崗位通過層層晉升所提拔上來的，他們對于自己所從事的領域理解較深，但是在管理技術和管理方法上往往會有所欠缺，混淆了一些專有名詞的概念，對其產生了一些誤解。對于企業團隊的所有成員而言都應該學習管理類知識，提升技能，努力奮斗，實現自我價值。

二、國有企業薪酬體系的原因探析

（一）過于重視短期效益，忽視長期發展目標

國有企業設計薪酬體系時會將薪酬直接跟員工掛鉤，忽視了企業整體發展的聯動性、統一性，企業過于重視短期的投入所能達到的產出，從而忽視了企業的經營理念，在不斷發展的過程中忘記了初心。將薪酬管理直接等同于員工所得到的報酬，這種方法是不可取的，員工可能會就所得到的有價值的事物感到短暫的開心，組織戰略一旦經過調整，工資、福利待遇發生了變化，員工在很大程度上會產生逆反心理，不利于企業留住員工，建立一支屬于自己的人才隊伍，員工與組織之間建立較強的紐帶就會變得非常困難。人力資本投資在現代企業管理中已經變得非常重要，在薪酬管理中也是如此，要統籌全局，立足戰略層級，層層遞進，思考企業未來的發展方向，助力企業的可持續性發展。

（二）相對價值的判斷存在一定問題

職位評價重點關注的是相對價值的大小，不同的企業，采用的方法不同，得到的結果不同。職位評價的方法通常分為量化和非量化的方法，是否要通過一定的等級體系來確定各種職位價值的差別點。但是，企業往往會采用不同的方法對其進行考察，排序法、分類法、要素比較法、要素計點法各有優劣，單一性與通用性相輔相成，不僅需要觀察企業中典型職位的特征，由此選用相應的評價方法，而且需要根據客觀環境的變化，及時調整企業的評價方法，使其處于一種動態的平衡中。相對價值的大小不是固定的，其重要程度會隨著條件的變化而發生改變，由此確定企業的薪酬等級，奠定企業基本薪酬的基礎。綜合企業內外部各種因素的影響得到的職位評價結果具有客觀性，反映了該職位在企業內部的重要程度與企業薪酬水平的高低。

（三）薪酬體系的認識存在偏差

薪酬管理主要由薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成四個方面組成，國有企業在進行薪酬制度的改革時不能將這四者混淆，要正確認識薪酬體系的重要性，這是付薪的重要依據，決定了企業基本薪酬的決定方式，企業要明確內部的薪酬構成，據此產生不同的薪酬體系；薪酬水平主要是和同行業、同地區的企業進行薪酬的對比；薪酬結構考慮的是企業到底實施的是寬帶薪酬還是窄帶薪酬。企業管理人員往往對此的認識會存在系列偏差，沒有經過深入的思考去設計薪酬體系。科學技術在不斷的發展，新時代的青年正向職場邁入，企業人力資源管理方面正面臨著前所未有的挑戰，如何將薪酬與科技相連，如何利用技術改變現有的工作環境，這對管理層乃至全體員工提出了更高的要求，要適應新時代的發展，認真學習基礎知識，弘揚優秀理念，促進團隊增效。

三、重構職位薪酬體系

（一）組織結構分析

組織結構是國有企業管理中的一個重要支柱，更多體現的就是團隊成員之間的分工協調，任何一項工作任務的開展，離不開成員間的相互合作，組織在職、責、權方面的分配更為清晰。組織結構也并非一成不變，環境在不斷變化，組織戰略也在不斷的改變，組織結構也要發生相應的調整。現代社會下催生出無邊界性、網絡化和虛擬化的組織，逐漸演變成以客戶的導向為主，為顧客服務，打破了傳統的直線職能制組織結構，降低企業的經營成本，努力提高企業的經營效率。國有企業往往沒有深入思考自己所處的客觀環境，沒有綜合評判競爭對手的優劣，只關注于自身的成長，釋放國有資本的活力。但是，民營企業也在不斷的發展，增強激勵作用的同時建立科學的薪酬制度，更加重視薪酬問題的研究，組織結構的靈活性較強，是國有企業不可忽視的競爭對手之一。“十四五”規劃時期，國有企業要抓住發展機遇，發揮政策優勢，適應新時代經濟發展目標，深化國有企業改革，聚焦產業發展、科技創新、組織結構調整，強化國有資本運營。

（二）職位分析

職位薪酬體系就是要對職位本身的價值進行一種評判，必然離不開職位分析，要讓求職者了解這個崗位具體的工作職責，他們應該做些什么，怎樣才能完成管理者發布的各項工作任務，有什么樣的任職資格條件等。職位分析可以追溯于“科學管理之父”泰勒的研究，他的科學管理思想提高了工人的工作效率，采用標準化原理，深入了解職位；隨后，其追隨者“動作研究之父”吉爾布雷斯夫婦把所有的作業分解成若干動素之和，從動作的過程、方式方法上對任務定量研究，分析每個版塊所需要的時間，提高生產的效率。現代企業人力資源管理的基礎就是職位分析，國有企業的管理層通過具體的分析可以更好地分配任務，減少員工之間的摩擦，使員工之間產生一種微妙的平衡；員工也會較少的抱怨工作任務量的大小，薪酬分配制度的不合理，與企業內部相同或相似崗位的員工之間構建良好和諧的氛圍，有利于企業整體目標的實現，在激烈的市場競爭中處于有利地位。職位分析不僅是職位薪酬體系設計的基礎，更是技能和能力薪酬體系分析的依據，對于薪酬管理方面產生了重要的影響，與企業的績效考核體系相掛鉤，減少在實施過程中所面臨的一些矛盾與困境。

（三）撰寫職位說明書

國有企業通過特定的格式將職位分析所得到的信息描述出來，一般情況下可以分為兩類信息，一種是職位描述，另一種是職位規范。前者主要思考在國有企業中為什么要設置這個職位，這個職位有什么作用，承擔這個職位工作職責的人又應該做些什么，工作氛圍是否良好，工作環境是否令人滿意，如何對這個職位進行績效考核。現代企業管理或許關注的不僅僅是職位，管理層可能會憑借自己的主觀印象將職位與人結合起來，不僅從職位的角度評判任職者的工作是否符合要求，而且從個人的角度去給予員工一種所謂的印象分數。長此以往，會產生企業內部腐敗問題，企業成員之間心照不宣開始“送禮”，更嚴重者造成行賄受賄等違法犯罪現象。中央八項規定出臺后，曝光了系列典型案件，堅決反對形式主義、奢靡之風，真真切切地為人民群眾做實事，承擔企業的社會責任，堅決杜絕將其變成口頭承諾，國有企業要以實際行動履行自己的諾言。后者主要思考任職者所具備的知識、技能以及個人的自我規劃、發展方向等。兩者相結合通常就是企業職位說明書的編寫流程，反映企業典型職位的關鍵特征，為管理者服務，為任職者服務。

（四）職位評價

國有企業的職位評價是相對價值大小的一種評判，量化方法和非量化方法各有優劣，企業應該根據自身發展狀況，內部外部環境因素選擇最為合適的評價方法。不同的地區，不同的行業將會采取不同的評價方法，但是絕大部分企業采用的都是要素計點法，通過具體的點數使員工更容易接受，了解不同職位之間的差距，有利于企業更好地開展工作；但是這需要企業在職位分析以及編寫職位說明書方面落到實處，切實考慮企業發展過程中所面臨的系列問題，操作的復雜程度和難度都需要團隊成員之間相互配合，實現效益的最大化。職位評價的結果對于企業內部的所有員工而言都非常重要，企業應該在職位評價的各個流程中，及時與員工進行交流，群策群力，讓每一名員工了解職位，自主學習、不斷思考，提升員工的知識技能水平，讓員工有著明確的職位生涯規劃，向著更高的方向不斷努力；建立反饋機制，在公司內部沒有監控的地方設立信箱，讓員工自主選擇使用匿名還是實名的方法提供自己的意見，并向員工保證其所提出的建議不會影響他們現有的工作，盡管會出現部分語言激進的員工，但是總體上都是為企業整體經營績效的改善做出貢獻，杜絕追責行為，在管理者與員工之間建立信任感。

結束語

市場在不斷的變化，政策法規在不斷的調整，國有企業更應該抓住市場紅利，建立完善的規章制度，強化內部流程管理，在規范化運行的基礎上重構職位薪酬體系。希望國有企業可以在實踐中尋找問題，在實踐中彌補漏洞，在實踐中貫徹實施。希望通過本文的研究，可以幫助國有企業在設計職位薪酬體系時提供思路，保持動態的平衡，適應環境的變化，調動員工的積極性，促進企業戰略目標的實現，激發國有資本的活力，促進企業的可持續性發展，塑造良好的企業文化，提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

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