淺談國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核

吳吟平

[福建省輕紡（控股）有限責任公司，福建 福州 350001]

0 引言

改革開放以來，我國經(jīng)濟的發(fā)展與世界經(jīng)濟發(fā)展深度融合，近年來，在全球經(jīng)濟增速放緩的大背景下，國有企業(yè)監(jiān)管機制傳統(tǒng)僵化、考核方式單一低效的問題日益顯現(xiàn)，如何在全球經(jīng)濟下行的壓力和競爭激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)國有企業(yè)長期發(fā)展，是改革的重要內(nèi)容。2015年，國務院發(fā)布《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，提出改進國有企業(yè)考核體系和考核辦法，提高國資監(jiān)管的有效性和科學性，促進了各省市、各地區(qū)國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核體系改革，在一定程度上提高了國有企業(yè)收入分配的合理性。

1 國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核的意義

隨著國有企業(yè)融入市場經(jīng)濟的程度不斷加深，其經(jīng)營方向和發(fā)展戰(zhàn)略也需要不斷調(diào)整。國有企業(yè)負責人作為國有企業(yè)的管理人員，對企業(yè)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略發(fā)展起著決定性作用，因此，對國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績的考核也是一個不斷探索，不斷調(diào)整的過程。

1.1 負責人經(jīng)營業(yè)績考核是提高企業(yè)管理能力的必然要求

業(yè)績考核是督促企業(yè)所有員工盡職盡責的重要方法，是提高管理效率的重要手段。通過明確的考核制度和考核方案，能夠使企業(yè)全體員工形成統(tǒng)一的思想和一致的目標，進而明確自己的工作方向和工作職責，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和管理能力。部分國有企業(yè)由于歷史原因，存在管理方式傳統(tǒng)、僵化，管理體系與市場經(jīng)濟脫鉤，管理人員專業(yè)水平和管理意識較弱的問題，國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核改革是促進企業(yè)管理方式變革的良好契機和有力抓手，考核方式的改革可以推動企業(yè)自上而下地轉(zhuǎn)變管理方式以適應企業(yè)發(fā)展。

1.2 負責人經(jīng)營業(yè)績考核是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，國有企業(yè)的運營也越來越市場化，這就意味著企業(yè)管理者的自主權(quán)越來越大。作為國有企業(yè)出資人，其目的是實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值以及承擔社會責任和義務，而作為企業(yè)管理者，追求的是自身利益，因此，管理者很可能在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為了自身利益而選擇短期利益。合理、有效的企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核方式可以促進企業(yè)管理者更加關注企業(yè)的長期發(fā)展能力，平衡好短期利益和長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)國有企業(yè)做強做優(yōu)做大的目標。

1.3 負責人經(jīng)營業(yè)績考核是促進企業(yè)人崗匹配的有效方法

管理者的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力是影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要因素，對企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核既有利于督促企業(yè)管理者提高自身管理能力也有利于考核者識別管理人員的能力、特點，進而為企業(yè)各管理崗位配備合適的管理人員。企業(yè)中不同的管理崗位其工作職責不同，所需要的能力和特點不同，結(jié)合企業(yè)實際情況制定的考核方案能夠有效地判斷管理人員是否勝任相應崗位，把合適的人放在合適的位置上，既能讓管理人員最大限度地發(fā)揮自身的價值，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

2 國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核案例

為貫徹落實國企改革三年行動方案，建立健全市場化經(jīng)營機制，切實履行企業(yè)國有資產(chǎn)出資人職責，落實國有資產(chǎn)保值增值責任，根據(jù)國務院國資委及省國資委相關文件精神，結(jié)合企業(yè)實際情況，A公司制定了《權(quán)屬企業(yè)領導班子成員任期制和契約化管理工作實施方案》《權(quán)屬企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核管理辦法》等制度，將子公司負責人考核分為年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期經(jīng)營業(yè)績考核。

2.1 年度經(jīng)營業(yè)績考核

權(quán)屬企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核的對象為各二級子公司領導班子成員。年度經(jīng)營業(yè)績考核工作由資金財務部牽頭，公司其他部門對相關部分考核內(nèi)容負責?？己斯ぷ髦饕裱韵聨讉€原則：

一是堅持高質(zhì)量發(fā)展，樹立新發(fā)展理念。考核內(nèi)容要體現(xiàn)公司創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展策略，達到高質(zhì)量發(fā)展目的。

二是堅持依法依規(guī)。按照國務院國資委、省國資委相關文件要求和公司相關制度要求進行考核。

三是堅持分類考核?？己斯ぷ饕Y(jié)合各權(quán)屬企業(yè)所屬不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同風險的特點，實事求是，實行差異化基本年薪并分類考核。

四是堅持多維度全方位考核。對權(quán)屬企業(yè)的考核不僅限于生產(chǎn)經(jīng)營和管理提升，同時也應包含改革創(chuàng)新、黨的建設、廉政建設等各方面，同時，要把歷史業(yè)績“縱向比”和同行業(yè)“橫向比”相結(jié)合。

五是堅持激勵與約束相結(jié)合。按照權(quán)責利相統(tǒng)一的要求，業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下。

公司資金財務部于每年年初牽頭制定各權(quán)屬企業(yè)負責人本年度經(jīng)營業(yè)績考核方案。考核方案根據(jù)各權(quán)屬企業(yè)年度預算，結(jié)合當前宏觀經(jīng)濟形勢和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，統(tǒng)籌公司整體的經(jīng)營目標和管控要求進行編制?？己朔桨竷?nèi)容包括經(jīng)營績效考核、個性化指標、管理績效和專項考核。

經(jīng)營績效考核由資金財務部負責，主要包括營業(yè)收入、利潤總額、貨款回籠率、資產(chǎn)總額、研發(fā)經(jīng)費投入、財務預算精準度等財務指標。其中，營業(yè)收入和利潤總額為重點考核指標，在達到考核起點值后，以超過起點值部分為基數(shù)，分檔計提績效獎勵，以體現(xiàn)業(yè)績好收入高的考核原則；同時對貨款回籠率、資產(chǎn)總額、研發(fā)經(jīng)費投入、財務預算精準度等指標進行考核。個性化考核是公司根據(jù)管控要求和每個權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營管理具體情況，在年度經(jīng)營業(yè)績考核方案中設置的個性指標。因每個權(quán)屬企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、業(yè)務及每年的管控重點均不同，因此個性化指標也各不相同。管理績效考核主要是對各權(quán)屬企業(yè)年度管理情況進行的綜合評判考核，主要有安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、黨建工作、審計及整改工作、財務管理、內(nèi)控建設、人力資源管理、法治建設、信息化建設等方面。

管理績效考核根據(jù)考核的內(nèi)容由各相關部門負責，考核結(jié)果根據(jù)各部門綜合評價得分對應檔次給予獎勵或扣罰。

專項考核主要是對在戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營業(yè)績大幅提升、重點專項工作、科技創(chuàng)新（含國家級高新技術企業(yè)，發(fā)明專利等）、資產(chǎn)盤活增值、資質(zhì)升級、業(yè)務拓展等方面做出突出貢獻或顯著成效或取得突破性進展，且對企業(yè)具有重大有利影響的事項進行考核。

2.2 任期經(jīng)營業(yè)績考核

任期考核包括經(jīng)營業(yè)績指標考核和綜合測評。經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容主要有評分指標、加分指標和扣分指標。評分指標主要包括業(yè)績凈利潤、營業(yè)收入增長率、存貨周轉(zhuǎn)率及應收賬款周轉(zhuǎn)率等，各項指標按一定權(quán)重賦分；加分指標為在任期內(nèi)作出突出貢獻事項；扣分指標為在任期內(nèi)違反相關法律法規(guī)、發(fā)生重大決策失誤、安全與質(zhì)量責任事故、虛報或瞞報財務狀況等事項。任期經(jīng)營業(yè)績考核過程和考核程序與年度經(jīng)營業(yè)績考核類似。年度和任期考核結(jié)果在一定程度上與被考核人的薪酬兌現(xiàn)和聘任決定掛鉤。

3 國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核經(jīng)驗效果

3.1 考核指標體系差異化，緊密結(jié)合企業(yè)實際

A公司所屬各子公司所處行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模以及管理基礎等各方面差異較大，因此，針對不同企業(yè)的實際情況設計差異化考核指標體系是保證考核公平、公正、有效的方法。為確保實現(xiàn)考核的導向性和激勵性作用，A公司從基薪、考核指標、考核目標值等方面考慮，設置了差異化考核指標體系。

一是根據(jù)各子公司規(guī)模大小和管理難度的不同，核定的基本年薪也不一樣。

二是根據(jù)不同子公司所處行業(yè)整體的發(fā)展情況和企業(yè)具體的經(jīng)營情況，設置了不同的經(jīng)營效益考核目標值，讓企業(yè)“跳一跳，夠得著”，避免過低的目標值導致考核缺乏挑戰(zhàn)性，輕易完成目標；過高的目標值降低企業(yè)負責人達成目標的預期，打擊其積極性。

三是根據(jù)各子公司年度生產(chǎn)經(jīng)營工作的重點和長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設置了不同的個性化指標和重點專項任務，如：對于新設立的企業(yè)，其個性化指標考核導向為市場開拓情況；對于以服務為主的企業(yè)，其個性化考核指標導向為客戶滿意度；對于有年度重點專項工作的企業(yè)，年末考核其專項任務的完成情況。

3.2 考核指標體系較為全面，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

業(yè)績考核是一根無形的指揮棒，考核指標的設定決定了企業(yè)工作的落實方向。為更好地發(fā)揮業(yè)績考核的作用，根據(jù)各子公司實際情況和公司管控要求，結(jié)合國企三年改革行動與對標雙一流企業(yè)等文件精神，A公司設置了財務與非財務相結(jié)合、長期與短期并重的考核指標體系。

一是將反映企業(yè)經(jīng)營成果的營業(yè)收入、利潤總額作為主要考核指標，確保實現(xiàn)國有企業(yè)保值增值的重要目的。

二是考核資產(chǎn)負債率、貨款回籠率等反映企業(yè)償債能力、財務風險的指標。

三是將反映企業(yè)創(chuàng)新能力和未來發(fā)展?jié)摿Φ难邪l(fā)經(jīng)費投入比、投資計劃完成率等指標納入考核體系。

四是對企業(yè)管理能力和重要專項工作進行考核。

財務指標與非財務指標相結(jié)合的考核指標體系引導企業(yè)負責人不僅要關注當下的經(jīng)營業(yè)績，同時也要重視企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展?jié)摿Γ婚L短期并重避免了企業(yè)負責人聚焦眼前利益，促進企業(yè)負責人關注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

3.3 考核結(jié)果激勵性強，提高負責人積極性

隨著國有企業(yè)市場化改革的深入以及國有企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)分離的出現(xiàn)，國有企業(yè)負責人在企業(yè)發(fā)展過程中的主體作用也愈加重要，如何激發(fā)負責人在經(jīng)營中的積極意識和責任擔當，是確保國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。業(yè)績考核通過將企業(yè)負責人的收入與經(jīng)營業(yè)績有效融合，實現(xiàn)調(diào)動負責人工作積極性的目的，一是通過調(diào)整基薪與績效的比例讓企業(yè)負責人形成一定的危機意識，同時，以超額利潤計提獎勵方式激勵企業(yè)負責人，提高主動作為積極性；二是通過實行專項考核獎勵鼓勵負責人在企業(yè)資質(zhì)升級、科技創(chuàng)新、資產(chǎn)盤活、重點項目等方面取得重大突破，提高企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力，切實體現(xiàn)“業(yè)績上、薪酬上、業(yè)績下、薪酬下”的考核原則，激發(fā)負責人主動提升其經(jīng)營能力和經(jīng)營業(yè)績。

4 國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核優(yōu)化建議

4.1 逐級傳導考核責任，加大工作落實力度

業(yè)績考核方案體現(xiàn)了集團的年度工作目標任務和長期戰(zhàn)略規(guī)劃要求，將目標任務和責任要求傳遞至各層級子公司對于集團整體是否能完成年度目標和實現(xiàn)長期規(guī)劃至關重要。然而隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務種類的不斷增加，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理層級更加復雜，集團母公司對各層級子公司的管控要求和難度也不斷上升，這造成在業(yè)績考核上存在一些不足，如：子公司沒有針對企業(yè)自身實際情況和三、四級企業(yè)具體情況，制訂差異化考核方案，照搬照抄母公司考核方案，導致考核方案實操性和有效性不強；子公司考核方案未能與母公司下達的考核指標進行有效銜接，未對考核目標進行層層分解，導致考核指標落實力度不夠。因此，集團型企業(yè)在執(zhí)行考核方案時要關注責任和壓力是否有逐級傳導至各層級子公司，確保貫徹落實集團管控要求和經(jīng)營目標。

4.2 做好考核雙向溝通，加強考核結(jié)果應用

企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核一方面可以促進被考核企業(yè)保持良好的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)和發(fā)展能力，另一方面可以促使被考核人員提高經(jīng)營管理能力。集團母公司在制定考核方案時，應對被考核企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理計劃等各方面作全面了解，并就相關重點事項與被考核企業(yè)負責人做全面溝通，制定的考核方案應與集團的管控要求和被考核企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營目標、管理模式相對應，這樣既有助于提高考核方案的引導和激勵作用，也有助于被考核人員理解考核內(nèi)容，向考核目標努力。考核完成后，母公司應就各方面考核結(jié)果與被考核人員進行反饋溝通，通過考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的不足之處，有針對性制定改進措施。同時，考核結(jié)果在一定程度上反映了被考核人員各方面能力，作為評估被考核人員崗位勝任能力和匹配度的依據(jù)。

5 結(jié)語

國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核的最終目的是履行國有企業(yè)出資人職責，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，同時兼顧社會責任和擔當，如何通過考核實現(xiàn)這些目的是隨著外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營情況變化而不斷調(diào)整的過程。制定合理有效的考核方案，保障考核的公平公正，充分發(fā)揮考核的作用，需要出資人與被考核人員的共同努力，加以完善。