活下來，是企業(yè)管理的最高哲學

田濤

幾年前，我應邀在國內某著名商學院舉辦演講，在問答環(huán)節(jié)，一位50歲出頭的企業(yè)家講道：“三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過是‘幸存者偏差’，倒下的企業(yè)已不能開口，任由成功者講述‘活下來的奇跡’。”

而一位留美回國創(chuàng)業(yè)的38歲科技公司管理者反駁道：“我既相信個人的力量，也不否認命運的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……”

必須承認，管理落后是中國企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一。企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個人意志的能量，成功后有些人更偏執(zhí)地相信個人呼風喚雨的能力，也有不少人在面臨危機時，常常寄望于通過某種外在的神秘力量去對抗外部經濟政治周期的不確定性，卻忽視內部管理。

但任何外力都充滿了不可預測性，以不確定性力量應對不確定性風險，無異于緣木求魚。內部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

危機管理之企業(yè)家精神

當宿命論者認為那些優(yōu)秀的企業(yè)和卓越的企業(yè)家不過是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神化的樣子”時，危機，一個接一個危機卻在不斷驗證著企業(yè)成敗的理性法則。危機管理最能凸顯企業(yè)與企業(yè)的不同競爭力，凸顯不同企業(yè)家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。

企業(yè)家是一種單調的職業(yè)，像一位船長，每天都在重復掌舵。在日復一日的平凡的管理中，很難區(qū)分誰才是卓越的企業(yè)家，什么才是真正的企業(yè)家精神，但在狂風巨浪呼嘯而來時，高下立判。

華為是中國乃至世界范圍內的危機管理經典標本，任正非也應該是世界級的危機管理企業(yè)家模板之一。

35年前，任正非因生活所迫，創(chuàng)立了華為技術有限公司。我1999年初識任正非時，華為已是中國頗有影響力的通信制造企業(yè)，在全球業(yè)界也有一定知名度，但我當時最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個人一起交流或與我單獨交流時，時常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。

所以，我經常以任正非為例，給一些中青年企業(yè)家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時疏解了，再昂首挺胸去應對壓力和戰(zhàn)勝壓力。

1997年，華為的銷售額在“巨大中華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無形力量的打壓。

無奈之下，1999年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價格出售給對方，不過在最后一刻被摩托羅拉新任董事長否決了。華為在20世紀90年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒有科技含量”而否定。

這種種因素逼出了華為的一系列管理創(chuàng)新：大規(guī)模的員工普遍持股制、技術與研發(fā)創(chuàng)新管理、市場管理創(chuàng)新、激勵制度創(chuàng)新、財經管理創(chuàng)新等。嚴格地講，華為的全球化也是被內外危機逼出來的。與此同時，任正非也被逼成了獨具風格的管理思想家。

企業(yè)家的理念和信念既需要少數人的堅定支持，也需要對多數人的感染和爭取。

我對一些企業(yè)家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時常出現在團隊之中，要做演說家、鼓動家，向微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默和現任CEO薩蒂亞·納德拉學習，向喬布斯學習，向馬斯克學習，向任正非學習。

任正非每天工作的一大半時間是在和不同層級、不同部門的管理者、專家、普通員工進行各種正式或非正式座談交流。

企業(yè)管理在一定意義上是一種信心預期，尤其是在企業(yè)面臨重大危機的關頭。而企業(yè)家則是構建信心的源頭，也是信心的發(fā)動者和最核心的傳播者。

何謂基業(yè)長青？有質量地活下來

任正非說華為的最低與最高綱領都是活下來，其實這不僅僅是他對華為管理的切身體驗，也是任何有使命追求的企業(yè)家的基礎性管理哲學。

不創(chuàng)新會死，不變革會死，不構建范式會死，不打破范式會死，缺失活力會死，缺失秩序會死，甚至某一批產品出現質量問題會導致一家生機勃勃的企業(yè)頓時墜入冰河……

哪有什么基業(yè)長青？基業(yè)永固是夢想，危機四伏與挑戰(zhàn)重重才是大多數企業(yè)永遠的現實，東西方概莫能外。

在全球經濟政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風險的今天，我結合華為以及西方一些偉大企業(yè)的危機管理實踐，提出幾條關于怎樣抵抗和應對危機的對策性建議，僅供參考。

總的基調是：最壞的預期，最充分的準備，最堅韌的意志，長期不懈的奮斗。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術原則是：穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，夯實基礎，等待時機，提速前進。

更具體的應對危機的方法論，也可以用12個字加以表達：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

深挖洞：在優(yōu)質市場（包括潛在優(yōu)質市場）和優(yōu)質客戶（包括潛在優(yōu)質客戶）上充分聚焦，進行資源傾斜。

廣積糧：一是向業(yè)務運營要利潤，要現金流。實現有利潤的增長，有良好現金流的利潤。二是通過多渠道資本運作（包括出讓非核心業(yè)務等多種方式）儲備充沛的現金流，以應對不確定性風險。

高筑墻：打造強大的技術與產品實力、組織實力。

緩稱王：韜光養(yǎng)晦，隱忍潛行，等待時機。

什么叫最壞的預期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場庸人自擾，或者好運格外偏愛我，風暴席卷世界，這邊風景獨好。企業(yè)家不應抱有這種心態(tài)，要為最壞的預期做好準備。