建筑施工企業(yè)全面預算管理的困境及對策

廖偉慶 北京建工路橋集團有限公司

引言

近些年，關于全面預算管理的理論研究愈發(fā)豐富，在企業(yè)中的實踐應用也逐漸增多，其作為內(nèi)部控制管理中的重要內(nèi)容之一，能夠協(xié)助企業(yè)形成從財務角度出發(fā)的管理體系，對企業(yè)的資金活動、成本控制等予以理論指導，提高企業(yè)運行效率的同時也擴大了企業(yè)的利潤空間，同時，本文對建筑施工企業(yè)的具體分析，能夠發(fā)現(xiàn)其具體操作中的不足，從思想意識、管理架構等多方面提出優(yōu)化改善，不僅對企業(yè)本身起到促進作用，還為同行業(yè)的建筑施工領域提供重要參考。

一、建筑施工企業(yè)全面預算管理必要性

從建筑施工企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)其實施全面預算管理有如下必要性：

（1）急切需要利用全面預算管理提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平。建筑施工企業(yè)是典型的粗放式管理企業(yè)，與現(xiàn)代激烈競爭的經(jīng)濟市場已然不適應，再加上其項目建設的分散性愈發(fā)明顯，系統(tǒng)控制明顯不夠。而全面預算管理以資金等資源為溝通紐帶，極大地提升企業(yè)內(nèi)部管理集中度，直接提升了企業(yè)的管理水平。

（2）全面預算管理進一步提高了對企業(yè)成本支出的約束力。建筑施工企業(yè)在項目進行時，更注重施工進度，且項目間性質(zhì)不一，統(tǒng)一而論的成本管理措施無法滿足各項目間的個性需求，導致成本支出隨意性明顯。而全面預算管理的加入，能夠使得每一筆成本支出都有跡可循，將其量化成具體數(shù)據(jù)，層層落實，控制成本開支。

（3）全面預算管理能進一步落實企業(yè)戰(zhàn)略計劃。建筑施工企業(yè)在項目建設前，需制定戰(zhàn)略計劃，幫助企業(yè)進行資源分配，有序實現(xiàn)企業(yè)目標。而企業(yè)目標往往是抽象的，這就需要利用全面預算管理將其具象化，形成具體的戰(zhàn)略驅動要素，細化至各部門、各員工，這樣才能推動戰(zhàn)略計劃的順利實現(xiàn)[1]。

二、建筑施工企業(yè)全面預算管理的困境

（一）全面預算管理思想導向存在偏差

盡管建筑施工企業(yè)正在積極籌劃全面預算管理，但由于自身運行體系的原因，導致預算管理理念對企業(yè)內(nèi)部管理上的引導作用下降，主要表現(xiàn)如下：第一，片面追求盈利，將盈利能力的提升當成了全面預算管理的主要目標。建筑施工企業(yè)錯誤定位了全面預算管理理念，將其當成了提高利潤收入的一種手段，但全面預算管理旨在科學、合理分配企業(yè)資源，這種錯誤定位讓企業(yè)人員無法真正意識到全面預算管理的價值，影響對其相關工作的后續(xù)籌劃。第二，現(xiàn)金為王理念落實不徹底。從建筑施工企業(yè)對實際資金的籌劃情況來看，其主要對經(jīng)營性現(xiàn)金流進行管理，對企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量或重大投融資項目產(chǎn)生重大影響的要素內(nèi)容管理有限，如應收賬款、成本控制等，無法為企業(yè)實施預算管理提供真實數(shù)據(jù)。第三，全員參與意識明顯不足。全面預算管理的核心旨在動員企業(yè)全員，但就目前建筑施工企業(yè)預算管理現(xiàn)狀來看，其成了少數(shù)管理層和財務部門主導負責的工作內(nèi)容，大多數(shù)項目和員工都是全面預算管理的接受者，缺乏對預算管理主動、積極的籌劃，導致企業(yè)員工在預算管理中的參與度降低，違背了全面預算管理的全面性原則，也無法真正彰顯全面預算管理效果。

（二）全面預算編制不深入

除了上述企業(yè)層級存在的全面預算管理問題外，全面預算管理具體實行環(huán)節(jié)的問題才是影響預算管理最終價值主要原因，本節(jié)主要講述全面預算編制上存在的問題，具體如下：首先，建筑施工企業(yè)選擇的預算編制方法或不科學，編制靈活性欠缺。大部分建筑施工企業(yè)引進全面預算管理的時間并不長，因此其采取的預算編制程序或方法借鑒性明顯，多參考行業(yè)標桿企業(yè)或采用固定模板，與企業(yè)自身結合不徹底，預算編制彈性較大，實際約束力并不強。其次，預算編制細致程度不夠，只延伸到了項目層。建筑施工企業(yè)需要兼顧企業(yè)范圍內(nèi)的全部工程項目，預算編制涉及范圍廣泛，編制難度較大，且企業(yè)的預算編制資源十分有限，在多種限制性因素的影響下，導致建筑施工企業(yè)的全面預算編制工作無法徹底展開。

（三）全面預算執(zhí)行脫軌嚴重

全面預算執(zhí)行階段是踐行全面預算管理效果的重要階段，但建筑施工企業(yè)的全面預算執(zhí)行時常出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象，影響企業(yè)對整個預算管理周期的判斷。一方面，由于企業(yè)預算編制中存在隱患，這也直接降低了預算執(zhí)行效果，導致成本支出失控，且在預算執(zhí)行中缺乏現(xiàn)代化的管理手段，預算實際執(zhí)行與目標預算間的差異反饋不及時，預算管理效果低下。另一方面，預算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督。預算指標沒有量化到個人，僅停留在項目層和部門層，既無法保證預算計劃的順利實行，也無法保證預算管理成果的反饋，企業(yè)全員參與預算管理的積極性普遍不高，也就難以發(fā)揮與之關聯(lián)的責任制度作用，各方面費用超支嚴重。

（四）全面預算管理分析失效

全面預算管理分析是對整個預算管理周期進行復盤，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、吸取經(jīng)驗，但目前建筑施工企業(yè)的全面預算分析功能并未完全彰顯。一是建筑施工企業(yè)以項目建設周期或年度經(jīng)營周期為一個預算管理周期，這也就導致預算數(shù)據(jù)積攢嚴重，數(shù)據(jù)報告周期延長，數(shù)據(jù)收集整理存在問題，難以真實反映當時預算情況，也就無法真正從預算分析中提取出有價值的信息。此外，建筑施工企業(yè)對預算管理分析的方法過于單一化，沒有采用多元化的分析方法，導致最終預算分析得出的結果或與實際存在偏差，降低其可信度。二是全面預算管理考評機制建設不完善。建筑施工企業(yè)的預算考評同預算前端工作一樣，僅分解到了項目層和部門層，沒有細化到具體的人員上，且預算管理考評缺乏獨立機構，由財務部門負責，這種自檢自查方式無法保證預算考評的公平公正[2]。

三、建筑施工企業(yè)全面預算管理的對策

（一）強調(diào)預算管理組織建設與思想培養(yǎng)

企業(yè)層級的全面預算管理環(huán)境是展開預算管理工作的基礎，只有良好的預算管理環(huán)境才能夠引導企業(yè)形成健全的全面預算管理體系。經(jīng)過論證與分析后，筆者建議從如下方面進行優(yōu)化：

第一，正視預算管理價值，提升企業(yè)范圍內(nèi)的全面預算管理意識。思維邏輯上的正確認知能夠更好地指導預算管理行為活動，企業(yè)不同層級的認知程度決定了企業(yè)全面預算管理的應用程度，建筑施工企業(yè)必須形成領導重視、員工配合的預算管理人文環(huán)境。因此，一是建筑施工企業(yè)需展開分級分層的培訓工作，對于管理層，通過主題會議、文件宣傳等，加深其對全面預算管理的認識，加強其在內(nèi)部推行預算管理的決心；對于執(zhí)行層，除了理清預算管理思路外，還要從預算程序、方法、技術等方面加深對預算管理的理解。二是通過外聘專家、內(nèi)部一帶一的方式，強化企業(yè)預算管理培訓效果，提高企業(yè)全員的全面預算管理實戰(zhàn)能力。

第二，持續(xù)完善企業(yè)預算管理工作機制。一是建筑施工企業(yè)可設置各方參與的全面預算管理委員會，踐行全面預算管理的全員性、全方位以及全過程，保證各部門、各項目以及各職員間能夠充分配合，下設預算管理辦公室，主要職責包括審核預算管理相關制度、審核并調(diào)整預算管理草案、對預算管理執(zhí)行進行監(jiān)督、編制預算管理調(diào)整計劃、就預算管理問題進行溝通等[3]。二是根據(jù)建筑施工企業(yè)行業(yè)特性形成與之深度結合的預算管理執(zhí)行機構，如工程經(jīng)營中心（銷售費用預算、投資預算等）、工程部（工程量預算、勞務成本預算等）、合同部（清收預算、營業(yè)收入預算等）、物資設備部（材料成本預算、設備購置預算等）等部門，明確各部門在全面預算管理中的具體角色，發(fā)揮部門合力作用，配合全面預算順利展開。

（二）健全全面預算編制基本內(nèi)容

在形成全面預算管理思想環(huán)境和健全的預算管理機構后，就要從具體預算管理活動中入手，逐步驟、逐階段進行優(yōu)化，這里主要闡述預算編制環(huán)節(jié)的優(yōu)化：第一，選擇與建筑施工企業(yè)適配度高的預算編制方法。建筑施工企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務覆蓋面廣，且項目間的跨度較大，鑒于這種情況，企業(yè)需提高預算編制的靈活性，根據(jù)不同資金性質(zhì)選擇資金編制方法，如職工薪酬、項目經(jīng)費等以固定預算法為主；材料成本、期間費用等以彈性預算法為主；投資預算以零基預算法為主等，在預算編制階段就要明確相關人員的職責與任務，便于預算管理順利執(zhí)行。第二，明確企業(yè)預算編制流程。建筑施工企業(yè)的組織結構較為煩瑣，且因項目原因建立了較為復雜的交叉關系，所以其預算編制可采用“上下結合、分級匯總”的方式，即從企業(yè)高層出發(fā)，設定預算目標，細化至員工層，再由員工層上向上反饋，以此提高部門間的協(xié)調(diào)配合能力，提高預算編制的覆蓋面，加強人員、部門間的溝通，保證企業(yè)內(nèi)部上下利益訴求保持一致，也便于預算決策、執(zhí)行以及監(jiān)督“三權分立”。

（三）強調(diào)全面預算執(zhí)行與控制

在全面預算管理中，預算編制是預算執(zhí)行的基本依據(jù)，在保證預算編制質(zhì)量的情況下，高效進行預算執(zhí)行，才能保證最終預算目標的實現(xiàn)。首先，預算執(zhí)行主體必須嚴格遵循及時性、嚴肅性以及準確性原則進行預算執(zhí)行，保證預算執(zhí)行問責到人。其次，強調(diào)預算執(zhí)行的全面控制，建筑施工企業(yè)需構建以資金為重點、以成本為核心的預算執(zhí)行體系，形成預算執(zhí)行定期報告機制，持續(xù)提高預算執(zhí)行的透明度。同時，啟用預算執(zhí)行風險預警機制，針對預算管理過程中的重大事項進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)風險，并啟動應急預案，防止風險轉化成財務危機，保證目標預算的執(zhí)行效果。最后，進一步梳理預算調(diào)整程序[4]。建筑施工企業(yè)必須明確預算調(diào)整基本原則，即合理性、與戰(zhàn)略目標的一致性以及關鍵性原則，只有滿足這些要求，才能予以調(diào)整，根據(jù)預算調(diào)整事項的緊迫程度和金額大小，將調(diào)整內(nèi)容劃分為臨時調(diào)整、日常調(diào)整以及周期性調(diào)整，當確定調(diào)整內(nèi)容后，必須由預算管理辦公室發(fā)出調(diào)整同時，各項目組或職能部門發(fā)出調(diào)整申請，形成書面報告，簡單說明預算情況和調(diào)整事宜，預算管理辦公室審核后上報給預算管理委員會，經(jīng)審批通過后予以調(diào)整。

（四）強調(diào)全面預算分析與考核

全面預算管理的分析與考核是整個管理流程中的末端工作，同時也是下一年度預算管理周期的重要參考，建筑施工企業(yè)必須做好該階段工作，發(fā)揮預算管理的承上啟下作用。首先，明確企業(yè)預算管理分析重點和主要內(nèi)容，應當包括項目預算執(zhí)行情況分析、企業(yè)經(jīng)營成果分析、部門預算執(zhí)行情況分析以及預算偏差和風險防范情況分析等，針對具體的分析內(nèi)容出具詳細的預算分析報告，反映到相應的預算內(nèi)容上，進行經(jīng)驗總結，以此提升企業(yè)預算管理質(zhì)量。其次，做好全面預算考核考評工作，基于客觀公正、可控性、分級考評以及時效性等原則基礎上，數(shù)量化全面預算考核內(nèi)容，兼顧財務指標與非財務指標，保證考核指標的全面性，并加強對考核結果的應用，除了以此審查部門或項目的貢獻點外，更重要的是以此發(fā)現(xiàn)預算問題，助力企業(yè)開展高效的財務分析，達到提升企業(yè)整體質(zhì)量的目的[5]。其具體指標、權重設計以及績效目標值可參考表1。

表1 建筑施工企業(yè)預算績效考核指標量表（參考）

結語

綜上，全面預算管理不僅是企業(yè)進行內(nèi)部管理、資源控制的一種手段，其更彰顯著企業(yè)在市場上的發(fā)展情況。本文以建筑施工企業(yè)為出發(fā)點，通過對其全面預算管理的全過程各環(huán)節(jié)進行分析，發(fā)現(xiàn)其在預算編制、預算執(zhí)行以及預算反饋等環(huán)節(jié)都存在著相應問題，結合企業(yè)實際，也從優(yōu)化預算編制流程、選擇適用預算編制方法、加大預算執(zhí)行監(jiān)督、改善預算調(diào)整程序、做好預算分析反饋等方面提出改良建議，希望達到提升企業(yè)全面預算管理質(zhì)量的目的，進而提高企業(yè)整體發(fā)展質(zhì)量。但就目前建筑施工企業(yè)的預算管理表現(xiàn)來看，仍存改善空間。