H 公司全面預算管理案例分析

毛仁翰 北京斯利安藥業有限公司

H 公司是一家處于快速成長期的醫療企業，擁有很強的科技創新能力，是IVD 行業的領軍企業，公司22年籌備上市，上市之后將會迎來更多的發展契機，同時也將面臨更多高速發展中產生的壓力。全面預算管理作為企業非常重要的一種管理工具，在H 公司的發展中也扮演著非常重要的角色。以此為例希望能夠將全面預算管理的理念運用到整個行業。

一、H 集團公司概況

H 集團公司始建于2010年。截至2021年末，H 集團公司總資產10 億元，員工1000 余人，公司是一家從事第三方醫學檢驗的臨床醫學檢驗實驗室，主營業務是運用質譜檢測技術在小分子代謝病領域與全國各大醫院合作，力爭為患者提供專業化、高水平的第三方精準檢驗服務和臨床科研支持。同時，針對新冠肺炎疫情的爆發，H 公司在核酸檢測上為國內精準醫療行業作出表率作用。

H 公司從成立之初開始推行全面預算管理，組織架構齊全，預算管理水平逐年得到提升與改善。目前處于快速成長期，主要采用以銷售為起點的預算管理模式。月度預算在年度經營預算的基礎上以現金預算管理為主。

二、全面預算管理的組織架構

（一）公司的組織架構

按照合并報表范圍，H 集團公司所屬單位為本部及分子公司，本部包括財務管理部、銷售部等10 個業務職能部門；實驗室、研究院2 個生產研發單位；5 家分公司；另有18 家子公司。子公司業務模式復制集團公司，主要以營銷推廣方式為主的研、產、銷一體化的集團類型生物醫藥大健康公司。

（二）全面預算管理的組織與職責

一是預算管理決策機構。在董事會下設預算管理委員會，負責統一組織、管理全面預算工作，委員會由主任、副主任和委員組成，主任由公司總經理擔任，副主任由相關業務主管副總經理擔任，委員由公司其他副總經理及主要部門負責人及子公司總經理擔任，主要職責為確定全面預算管理的原則和目標，批準預算方案、全面預算管理辦法、考核意見以及決策其他重大問題。

二是預算管理機構，即在預算管理委員會下設戰略管理部，對預算管理委員會負責，負責全面預算管理的日常工作，成員包括財務管理部、人力資源部相關人員，主要職責為建立制度規定；擬訂、上報、下達全面預算方案；組織全面預算編制；監控全面預算執行；召集預算管理委員會會議。

三是預算支持機構。即財務管理部以及預算專業組，對委員會負責，財務管理部負責組織預算單位編制并匯總、審核財務預算，審核全面預算項目價格，規范財務預算管理，實施會計指導、監督，監控預算執行，協調具體問題，提出改善建議，為全面預算提供財務信息。

四是預算執行機構。為各級預算單位，各級子公司的負責人為預算第一責任人，各子公司以部門為單位設立預算員具體負責預算的協調、溝通和編制。各級子公司為預算編制執行機構。

五是全面預算監督機構。設在審計部，對預算管理委員會及其辦公室、預算支持機構負責，按要求對全面預算執行過程、結果實施獨立審計監督，及時上報發現問題。

三、預算編制方法和過程

H 公司預算編制過程當中采取“上下結合、分級編制、逐級匯總、三下兩上”的編制方法。

董事會制定年度預算目標，本部各子公司編制預算年度初稿后提交預算管理委員會授權的戰略管理部和財務管理部進行合并預算工作，第一次預算平衡會后，反饋集團本部及下屬各子公司編制第二稿，交由財務管理部進行合并后，進行第二次預算平衡會，編制修改年度預算修訂稿，報集團董事會和經理辦公會審定，下達執行。

H 公司預算主要包括經營預算、資本預算、財務預算、現金預算。經營預算是指與企業日常經營活動直接相關的各項業務經營預算，包括銷售預算、檢測成本預算、采購預算、直接工資及其他直接支出預算、三大預算等；資本預算包括設備采購、新產品研發、創新性專項工作等；財務預算是指反映企業預算期內預計財務狀況和經營成果及現金收支預算，包括預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表等；現金預算是指公司為開展經營活動、投資活動、融資活動所需的現金收支計劃。H 公司處于快速成長期，主要采用以銷售為導向的預算模式。公司以銷定產，銷售部門制定年度銷售指標后分解到月度，實驗室根據銷量確定檢測成本，包括所需的檢測試劑成本、檢測人員成本，機器折舊和其他實驗室相關費用；各部門上報費用預算，信息部負責匯總全公司資產預算，財務管理部匯總后連同資本預算整理編制財務預算和現金預算，報集團審批。月度預算以年度經營的預算的基礎上以現金預算控制為主。

每季度結束后，各分、子公司須提交預算執行反饋報告，分為基本報告和特殊事項報告兩種類型。基本報告于季度結束后10日提供，主要內容是本期預算執行結果及與預算對比完成情況。特殊事項報告是發生特殊事項時提供的專項報告，如當期或累計預算嚴重不達標或嚴重超標、發生特別可能造成預算嚴重不達標或嚴重超標的事項。

四、H 公司預算管理的現狀分析

H 公司已經建立了比較完整的全面預算管理體系，已經在企業整體運營中發揮了很重要的作用，但是在預算管理的許多環節中，仍然有欠缺，主要體現在銷售預測、銷售費用預算、預算考評、預算系統四個方面。下面將從以上四個層面針對H 集團公司全面預算管理現狀進行闡述與介紹。

（一）銷售預測的現狀與分析

1.銷售預測的方法和流程

以2021年銷售指標的計算為例。首先要對2020年的銷售情況進行統計。使用2020年前期各地區實際達成數據，計算各地區實際的達成率、平均銷售情況，及各月增長率水平，將各類指標進行加權推算出2021年全年的銷售情況。在此基礎上對各級別終端銷量進行增量計算，推算出2021年公司所有終端的銷售總量。將分地區推算出的2021年指標與分終端級別推算出的2021年指標進行對比調整，確定最終的銷售指標。

2.銷售預測存在的問題

銷售預測工作主要由銷售部門完成，H 公司及分子公司的銷售預測工作主要由營銷中心測算分解完成。各銷售主體負責人會為了達成業績而對銷售額進行縮減，并不能真實反映準確預測銷售額。而有些地區為了達成更高的經營業績，可能定下較高的經營目標。

3.關于銷售預測的改進意見

銷售預測工作需要公司各部門配合完成，銷售部可以根據市場具體情況和影響因素提出自己的意見；市場部負責制定產品策略，產品經理根據年度、月度的產品推廣方案預測產品銷售情況；財務部負責公司整體收入指標或利潤指標的完成；人事部根據銷售預測情況，確定人員配備及薪酬政策。各部門在銷售預測工作中的職責不同，可從公司各角度全面分析銷售預測數據，以使銷售預測數據更合理，對公司整體更有利。

銷售預測也應參考采購預算、費用預算等上下結合的方式，除了公司層面自上而下制定銷售指標，也應參考到一線銷售部門意見，使公司整體戰略計劃達到上下共識，提高公司計劃的可執行性。

（二）銷售費用預測的現狀與分析

銷售費用是生物制藥行業的一大致命軟肋，尤其是針對一些IPO 的公司。一方面要保證公司正常經營所需的營銷費用及時投入，另一方面針對現在生物健康領域合規檢查的風險，避免商業賄賂的行為出現。

1.銷售費用預測的概況

H 公司營銷中心負責公司產品的市場開發、市場營銷工作。根據公司年度營銷目標制定各產品、各渠道、各區域的營銷計劃與費用預算并組織實施；大力開展各種業務活動，擴大市場覆蓋，提升市場占有率并確保貨款回收。目前營銷中心設立商務部、推廣部、市場部及銷售管理部等業務部門。在全國27 個省會城市及直轄市設立了銷售分公司，銷售網絡遍布全國一、二、三級城市及郊縣市場。內部管理采用跨省區域經理負責制與部門經理部門負責制雙重管理的方式。大區經理負責管理協調大區內銷售工作，對全省銷售任務的實現負責，同時區域內接受本部營銷中心業務部門的直接管理。營銷中心在年度預算的基礎上，根據銷售活動計劃，每三個月為一個周期，調整銷售計劃方案及相應的周期費用預算；每個月根據最新預估的銷售情況，編報月度銷售費用計劃表，采用“動態浮動，累計平衡”的方法，營銷費用預算隨銷售收入達成情況動態浮動調整，管理關鍵節點為累計費用率，每月月度費用計劃需控制累計費用率在預算標準之內。

2.銷售費用預測的問題

（1）銷售計劃方案執行性差

銷售計劃中，對于活動項目的規劃比較詳細，但是費用預算缺少明細。例如部門促銷活動方案，內容包括活動目的、活動時間、促銷活動方式、針對的終端級別、促銷活動費用預算。但是費用預算經常缺少詳細計算過程，只是粗略估計，可執行性差。促銷活動實際效果的控制及費用的支出缺少詳細的政策依據，使得一線業務人員和辦事處財務人員在對活動的理解控制上很容易出現偏差，控制過嚴和過于寬松有可能會影響活動效果或造成費用浪費。

（2）銷售費用票據合規性差

在費用報銷的過程中，有些費用無法取得發票，例如專家講課費之類，無法取得合規票據，有些地區為了節省稅負，用其他類型的發票代替真實業務票據，在費用報銷的過程中無形就會造成內外兩套賬的局面，這也是為什么很多地方都會形成“內外賬”，而且也是醫藥行業的“潛規則”。這種“抵票”行為影響企業業務的合規性，造成企業納稅風險，更嚴重則可能導致涉嫌出現違法行為，因此，企業合規運營，則是H公司面臨的最大問題。

（3）關于銷售費用預算的改進建議

針對上述第一個問題，各業務部門要制定活動方案的標準模板，活動方案必須完整詳細；制定活動方案的審批流程，財務部門需要參與其中，對活動方案財務方面的內容審核把關；每一項活動項目完成后應有效果評估，評定活動項目效果，檢查活動項目存在的問題，并提出改進建議。

針對第二個問題，公司應成立運營合規部，專門對比上市公司的合規部來監測本公司運營是否規范，并嚴格按照企業內部控制規范指引對企業的銷售業務進行規范。從制定各類銷售管理制度、費用發票審核報銷制度，銷售費用內部控制管理制度，銷售人員反商業賄賂等一系列制度，以完善公司銷售費用的管理。同時，集團審計部針對各分子公司應不定期進行規范檢查，確保業務真實有效發生，公司運營合規。

（三）預算考評制度的現狀及問題

H 集團公司預算編制過程雖說有“三下兩上”的規定，但以上級的意見為主導，沒有將公司的戰略目標層層分解落實到員工的績效考核中。預算目標與戰略目標脫節，不能發揮出預算考核對公司整體目標達成的正向推動作用。預算考核指標單一且考核比重較低，預算考核只包括幾個基本指標，包括銷售收入、成本費用總額等，缺少像預算報表的時效性、準確性、預算執行差異率等管理指標。針對以上問題，有如下優化建議：

設置現代化科學的指標體系和全方位考評方法。既有定量指標也要有定性指標。擬利用OKR 方式對銷售員工進行績效考核。OKR 改變了傳統的上級提出目標和任務、下級被動接受的目標制訂過程，OKR 要求員工首先自行制訂具有挑戰性的目標，例如銷售達成率100%，再進行目標對齊，對齊的過程也是自上而下和自下而上雙向的，促使上下級形成共識。這既保證了所有銷售人員的目標和公司的總體經營目標保持一致，所有人都朝著同一個方向努力，也可以最大程度發揮銷售人員自主性。讓員工從一開始就明確自己的工作內容、關鍵績效指標以及要達到的成果。從OKR 制定的方向性來講，這是一項自下而上的工程。而不是自上而下的配置。OKR 需要具備“自發性”，這是銷售人員對自身能力充分肯定、對團隊的資源或潛力的充分認可，以及對工作環境的判斷等方面形成的結論。

（四）H 公司預算系統應用現狀及建議

目前，H 公司已經建立了完整的全面預算管理制度及管理流程，但目前所有的預算工作僅使用EXCEL 表格來完成，所有報表為手工制作，人工傳遞，沒有使用任何預算系統，這種情況存在以下諸多問題：傳統的手工操作，不能保證信息質量，數據處理效率低，管理流程不固定化。編制人員借助EXCEL 表格和公式手工編制全面預算，因涉及部門多、人員廣，預算收集人員對數據的合并及匯總時間長，工作量大，容易造成信息遺漏或計算出現偏差，不易審查。在預算的編制和審批流程中，僅靠人工傳遞，數據安全性降低；預算各項工作的時間不能保證，過程中人為因素干擾過多。

預算分析和考核工作滯后。預算人員要花費大量時間在數據統計和核算上，出現錯誤可能會進行反復多次修改，因此放在預算分析上的精力很有限，對全面預算管理的各項數據和實際執行數據的對比無法及時實現，各類預算報表時間滯后。在手工作業方式下，獲取實時執行數據比較困難，歷史數據以及相關資料的及時運用也非常困難，實時的多維度、多視角的靈活預算分析也無法實現，難以進行深層次的分析，因此也無法進行及時的績效考核。

選擇適用的軟件系統是現代企業對預算管理全面控制的基本要求，對預算軟件中預算模板的設計要易于使用者操作，提高編制效率，預算編制預算模板要實現多維度，顆粒度要完整；預算編制過程要有較強的可控性，預算控制強度可調整，系統設計在這方面要有一定靈活性；可自動生成多種角度的預算報表以保證預算分析的及時性。此外，還需要考慮全面預算系統的集成性，是否可以與當前公司的OA、金蝶EAS 及CRM系統相結合，從而實現企業信息數據的全面、高效共享。

五、結束語

本文以H 公司為例，系統介紹了醫療企業實施全面預算管理過程中的組織體系建立、預算內容、預算編制流程、預算考評的具體內容。分析了目前企業預算管理實踐過程中存在的問題，并針對性地提出了解決建議。

通過對H 公司的實例研究發現，銷售預測、銷售費用預算管理、預算考評及預算信息系統是企業全面預算管理中的幾項薄弱環節。生物醫藥企業通常以銷售預算為起點編制全面預算，銷售費用占比較大，對預算編制、執行及考評的信息量需求大，信息化要求較高，這是生物企業的相同特征。因此，文中分析的H 公司的幾個問題可能在其他生物醫藥企業也同樣存在，針對這些問題的解決建議，希望能夠為其他生物醫藥企業提供一些參考。也希望有更多的人關注生物醫藥企業的預算管理工作，共同為生物醫藥企業的進一步發展出謀劃策。