項目全周期管控的房地產企業全面預算管理思考

張莉 深業華東地產開發有限公司

近些年社會的不斷發展，讓房地產企業進入了一個更加關鍵的階段。房地產開發行業的市場競爭更加激烈，同時企業的市場化程度在不斷提高，有很多房地產企業推行和應用了全面預算管理的方式，讓他們的管理體系變得更加健全和完善。但是在全面預算管理的執行方面還存在很多的不足，可能會影響到房地產企業的實際管理成果，甚至阻礙房地產企業進步的腳步。本文針對基于全周期控制背景下開展的房地產企業全面預算管理體系的完善進行研究和分析，希望可以讓房地產企業實現全面預算管理工作提供參考。

一、項目全周期管控概述

房地產企業施工項目的全周期管控是指：針對房地產項目中每一個施工的環節和過程進行相應的管理和控制。包括項目的投資決策環節以及開發設計環節、施工環節以及最終的竣工結算環節。針對房地產項目進行全周期的管控，是實現全程管理控制的重要方式。強調在管理的過程中涉及每一個施工的環節和內容，不要放過每一個細節。這種管理模式和傳統的管理方法相比，體現出更加先進、科學的效果，能夠幫助提高房地產企業成本管控的效果和質量，讓后續工作的開展更加順利和方便。

實際中，房地產企業本身資金流量比較大，在施工的過程中，每一個環節都需要用到足夠的資金。同時隨著周期的增長，所需要的資金會越來越多。因此在固定的施工周期內，要確保房地產項目整體的施工質量和安全性，就需要加強全過程的管理和控制工作，讓管理工作的目標順利實現，也更能幫助房地產企業達到控制成本和資金的目標，讓房地產企業在激烈的市場競爭中占據更有利的地位。對于房地產企業來說，組織開展項目全周期管控，能夠更快速地提高經濟效益，實現資本的積累。在保證施工項目質量和安全的基礎上，針對項目中的資金和資源進行科學合理的安排和配置，讓資金的利用價值得到最大化的發揮。同時也能夠幫助施工單位防范風險，及時發現施工過程中存在的隱患和問題，確保施工項目的順利穩定進行，從而提高房地產企業的經濟效益。

二、房地產企業全面預算管理中的問題

（一）戰略規劃不足

房地產企業項目管理本身比較特殊，長時間以來行業的發展特點導致企業經常使用單個房地產開發項目作為預算管理的起點來開展相對應的預算管理工作，并根據當前已經獲得的開發用地編制項目來對預算進行制定。如果企業在不同的地區開展多個不同的項目，他們可能會缺乏統一的戰略目標指導預算管理的內容，導致房地產企業中的內部資源無法得到及時的協調以及科學的配置。而項目之間又會互相聯系和影響，這些環節可能難以實現緊密的協調和溝通，讓房地產企業中的資源產生了比較嚴重的浪費現象，甚至還會對房地產企業造成經營危機。實際中，房地產企業開發產品的投資周期比較長，開發的難度比較大。當房地產企業在發展的過程中，組織多個項目的開發管理時，必須要綜合進行長遠的考慮和規劃，制定出房地產企業的長期發展戰略目標。但實際中很多的房地產企業面對市場壓力和資金壓力，可能僅僅編制出了短期的年度預算方案，而忽視了中長期的預算管理，導致企業的戰略規劃不足，短期行為太過于普遍，使企業中資源的應用價值無法得到充分的發揮，也難以形成一個相對比較穩定的企業發展周期，讓企業的持續發展受到了相對應的阻礙和限制。

（二）管理體系不足

如今在房地產企業的發展過程中，并沒有結合實際情況制定出科學合理的全面預算管理組織體系。導致企業組織開展全面預算管理工作時，缺乏相應的組織體系為其提供保障，讓全面預算管理的目標難以順利落實和制定。在企業的實際工作中，對戰略方案進行制定本身是董事會的工作，而預算管理是企業財務部門的工作，績效考評是人力資源部門的工作，這些是企業中很多員工所遵循的思想。企業員工會認為預算的編制以及控制和執行需要由財務部門的工作人員來負責即可，其他部門只是被動進入到這種配合的狀態。財務部門本身是企業中單一性的職能部門，他們可能無法實現并承擔起對企業生產全過程進行綜合性覆蓋的全面預算管理。這樣的做法不利于企業財務數據的合理性編制，也會導致房地產企業中全面預算管理的應用價值無法得到發揮，難以對企業的生產經營產生相應的指導，甚至還會導致房地產企業中其他部門對全預算管理產生抗拒。

（三）成本管理不足

房地產企業中的成本管控會涉及房地產企業生產經營的每一個環節，相對來說是比較復雜的內容。在房地產企業當前組織開展的成本管理控制工作中卻存在明顯的問題，導致成本管理的效果不理想。比如，有一些房地產企業的成本管理體系尚未建設完善，讓企業中的成本管理工作只能集中到某一個細節。比如只關注成本管理方案的設計環節，或者是針對企業中的項目、材料以及設備的成本控制環節，這對于房地產企業構建更加全面完整的成本管理體系必然會造成影響。另外是企業精細化成本管理無法得到落實，有一些房地產企業為了在激烈的市場競爭中占據有利的地位，采取了精細化成本管理的模式，但是這種模式在應用環節仍然存在很多的不足。包括精細化成本管理的流程不明確以及精細化成本管理的機制不完善等，導致應用的效果無法得到保障。此外，還有房地產企業雖然構建了成本管理體系，但是他們在成本管控方面的意識比較缺乏，因此影響到了房地產企業成本管理結果。

（四）技術管理不足

基于項目全周期開展房地產企業全面預算管理控制工作是一項比較復雜的工作，其中會涉及項目開發過程中的每一個環節，而全面控制管理的質量又會對房地產企業的成本管理效果造成影響，最終影響到房地產企業的經濟效益。如果在組織開展全面預算管理的過程中，僅僅依靠傳統信息反饋方式難以及時獲得關鍵的信息，并對信息進行綜合性的分析和整理，更會體現出片面性和落后性。甚至還會出現信息失真和信息孤島的問題，導致全面預算管理的方案難以得到落實，預算管理的目標也無法順利實現。現如今使用信息化技術工具時，全面預算管理人員可能仍然無法了解這種技術的重要作用，在其工作的過程中存在技術管理和應用方面的問題，導致信息化技術的價值難以得到充分的發揮，也讓房地產企業的工作開展受到了限制。

（五）評價管理不足

房地產企業組織開展全面預算管理時最終獲得的結果更容易通過量化的指標體現，但是全面預算管理的過程實際上更能反映出企業管理人員的組織能力和綜合的管理能力。目前在房地產企業開展全面預算管理時，可能會更加關注對預算目標的執行情況和完成結果的評估，卻忽視了針對預算管理全過程的評估，也難以通過對全面預算管理過程的評估了解其中存在的問題，并思考具體的問題解決方案，最終導致房地產企業的預算管理水平難以得到順利的提高，影響到了房地產企業的發展速度。

三、項目全周期管控的房地產企業全面預算管理策略

（一）科學進行戰略規劃，重視長遠利益

房地產企業的全面預算管理制度體系是為了實現企業戰略發展目標、規劃以及落實經營目標的具體行動方案。企業中的全面預算管理必須要將企業的戰略規劃以及經營目標作為基礎的依據，不能偏離企業的戰略規劃和經營目標而存在。也就是說，房地產企業在發展的過程中，要先制定出合理的企業戰略發展目標，并形成相應的戰略目標、流程和方法，制定出中長期階段發展和經營目標。這種經營目標的時間跨度本身比較長，用于指導房地產企業項目的開發工作。包括企業未來要發展、涉及的區域、企業規劃出的開發產品類型，以及企業對于自身的市場定位。此外，還會涉及企業長期戰略合作伙伴的選擇。而在此基礎上，編制的企業戰略規劃和方案中，戰略的目標會由決策層進行傳遞，逐層落實到企業的基層，這樣才能夠讓房地產企業中的戰略資源得到最優化的分配和應用，使企業的經營管理目標進行細化和分解。也只有這樣，才能夠使房地產企業的全面預算管理工作開展更加順利，幫助企業實現戰略管理目標[1]。

（二）健全預算管理體系，全面落實管理

基于項目全周期管控背景開展房地產企業全面預算管理工作時，需要健全完善相對應的預算管理體系。而全面預算管理組織體系需要由企業預算決策環節、編制環節以及執行環節三個層次來構成。其中，負責全面預算管理決策的人員包括企業的董事會以及其領導下的預算管理委員會和企業的總經理，而全面預算管理的辦公人員則由企業中各職能部門的專業人員所組成，形成完整的全面預算管理機構。此外，企業中的內部各項目公司會形成具體的全面預算執行機構，只有建立形成更加完整的預算管理組織體系，規范其中員工的行為和工作內容之后，才能夠真正意義上保障全員參與到房地產企業預算管理的過程中，讓全面預算管理的內容更加豐富，范圍更加廣泛，實現管理流程全過程的跟蹤，最終確保房地產企業全面預算管理的完美落實。

（三）改變預算管理觀念，重視成本管理

房地產企業組織開展全面預算管理工作，需要將企業價值的最大化作為重要的環節。絕對不能為了片面追求成本費用的節約而忽視企業的價值實現，這兩者之間必須要進行有機的結合。尤其是在房地產企業的項目設計環節、工程的招標環節以及企業商業運營的環節，必須要有價值創新的理念，有正確的預算管理觀念和成本控制的思想，才能夠更好地開展相對應的預算工作。成本費用的節約絕對不能將企業的價值作為基本的代價，而是要改變預算管理的模式，要解除管理是為了省錢和節約的落后思想。也要認識到，對于房地產企業來說，組織開展成功有效的全面預算管理工作，必然能夠為企業帶來更多的價值，使企業在激烈市場競爭中占據更有利的地位[2]。

（四）提高財務人員能力，落實信息管理

現如今，房地產企業組織開展的全面預算管理工作，需要企業中所有的人員共同參與，涉及的內容和范圍相對來說更大。要實現管理流程全程跟蹤的目標，就需要對房地產企業龐大的信息資源進行及時的分享和反饋，使企業中的管理層對于企業預算管理的整個過程進行全面的把控和監督。讓各個部門之間能夠建立及時和完整的溝通模式，建立良好的協同性效果，并發揮現如今經營的信息網絡技術作用，形成專業的信息或全面預算管理平臺。在其中構建不同的預算管理模塊，規范預算的內容，達到預算管理信息化、網絡化的目標。也正是通過信息資源的共享和反饋，能夠形成房地產企業中所有的部門和員工共同配合的局面，使有關方面的行動更加一致。為了更好地開展房地產企業信息化的全面預算管理工作，需要進一步提高財務人員的工作能力，對員工進行培養，使員工掌握先進的信息技術，在其全面預算管理工作中發揮信息技術的作用[3]。

（五）重視評價管理建設，有效運用結果

針對全面預算管理的質量進行考核評價，不僅要關注預算管理的結果，同時也需要關注預算組織的過程。對預算管理過程中的每一個細節進行客觀評價，并建立預算執行的分析報告制度。也正是通過對預算管理過程中每一個環節進行的監測和分析研究，能夠及時發現其中存在的問題并對其進行解決。比如說在全面預算管理的評價和監測過程中，能夠及時發現預算編制是否實現了企業發展戰略目標，以及預算分析是否及時正確，是否能夠及時發現企業經營過程中的風險，并制定相應的解決措施，這樣就能更順利地提高房地產企業的全面預算管理水平和質量[4]。

四、結束語

總而言之，基于項目全周期管控的背景下，組織開展房地產企業的全面預算管理是一項相當重要和關鍵的工作，會涉及房地產企業生產經營的整個流程。對房地產企業來說，需要充分了解自身的資源優勢以及自身的特點，探討全面預算管理方式的具體途徑和需要注意的問題，建立完整的反饋模式，促進房地產企業的全面預算管理目標順利實現。