國企混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施難點(diǎn)及策略

朱 恒 江蘇綠和環(huán)境科技有限公司

通過國企改革，可有效推動國企轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)一步提升國有資本運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)布局的不斷優(yōu)化。國企改革高質(zhì)量推進(jìn)下，可使國企更加科學(xué)地進(jìn)行資產(chǎn)配置，形成更加完善的治理機(jī)制，同時(shí)，還能滿足市場化經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。而實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能夠使企業(yè)與員工形成一個(gè)整體，保證二者目標(biāo)的一致性，并且，還能使企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值，促進(jìn)國企快速發(fā)展。

一、股權(quán)激勵(lì)相關(guān)內(nèi)容

(一)股權(quán)激勵(lì)的概念

所謂的股權(quán)激勵(lì)，表示的是企業(yè)以福利的方式，向員工發(fā)放股票，并以此激勵(lì)員工，員工能夠長期從股票中獲得收益，從而獲得良好的激勵(lì)效果，使員工全身心投入到工作中，發(fā)揮出最大的價(jià)值。《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》中表示：企業(yè)員工才可享受到股權(quán)激勵(lì)制度，企業(yè)可結(jié)合具體情況，明確激勵(lì)對象，可以是企業(yè)高級管理者，也可以是核心技術(shù)人員，還可以是其他正式員工。當(dāng)前，股權(quán)激勵(lì)有較多方式，如限制性股票、虛擬股票以及股票期權(quán)等。企業(yè)員工獲得一部分股權(quán)后，可利用手中股權(quán)獲得相應(yīng)利益，或者針對企業(yè)發(fā)展提出決策意見，從而使企業(yè)利益與員工利益形成更加密切的關(guān)系，使員工重視自身與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，防止出現(xiàn)員工由于私利，對企業(yè)產(chǎn)生不良影響的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

(二)股權(quán)激勵(lì)的作用

首先，構(gòu)建利益共同體。通常情況下，市場競爭中，企業(yè)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展，而使自身獲得更高的薪資待遇，則是員工的目標(biāo)，從本質(zhì)上講，二者均是提升收益，但是當(dāng)企業(yè)與個(gè)人利益出現(xiàn)沖突時(shí)，較多員工會更加傾向維護(hù)自身利益，會在一定程度上損害企業(yè)利益[1]。當(dāng)企業(yè)與員工利益保持一致時(shí)，可有效避免以上問題的出現(xiàn)。所以，企業(yè)可根據(jù)相應(yīng)比例，向企業(yè)核心員工分配部分股權(quán)，使其成為企業(yè)擁有者，提升員工工作積極性，員工為使自身獲得更高的利益，將企業(yè)利益提升作為重要目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，減少短視行為。企業(yè)以往對員工激勵(lì)時(shí)，較為常見的是年終獎(jiǎng)金制度、月工資制度等，這種激勵(lì)方式屬于短期性激勵(lì)行為，且獲得的效果不高。選擇這種激勵(lì)手段后，企業(yè)員工會更加注重短期業(yè)績數(shù)據(jù)情況，從而在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上關(guān)注度不足，最終會阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過股權(quán)激勵(lì)模式的實(shí)施，能夠使員工成為企業(yè)管理者，不僅能夠改變員工思想，還能使員工重視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，提升員工任職期間獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，使其卸任后也能獲得相應(yīng)延期收入，減少短視行為，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

最后，優(yōu)化人力資源。人才屬于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，短期激勵(lì)方式，無法長期留住人才。通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，企業(yè)員工能夠與企業(yè)管理人員同時(shí)享受企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益，能夠使員工形成主人翁意識，激發(fā)員工創(chuàng)造能力，還能使企業(yè)獲得更高的經(jīng)營收入。并且，使員工離開企業(yè)的損失成本有所增加，有助于企業(yè)留住人才，并且，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)下，在員工工資待遇上存在較大的吸引力，從而使更多優(yōu)秀的人才加入企業(yè)，不僅能夠降低企業(yè)人力成本，還能使企業(yè)擁有大量的優(yōu)秀人才資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

二、國企混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施難點(diǎn)

(一)業(yè)績考核體系不完善

一些國企開展業(yè)績評價(jià)工作時(shí)，通常會將財(cái)務(wù)指標(biāo)放在重要位置，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致國企績效考核實(shí)效性及科學(xué)性不高，導(dǎo)致業(yè)績考核體系不夠完善。國企具備全民性特征，因此國企生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)，需要承擔(dān)相應(yīng)社會責(zé)任。國企經(jīng)營狀況不可只靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行反映，否則無法對企業(yè)未來發(fā)展情況進(jìn)行有效預(yù)判，會使企業(yè)管理人員過于關(guān)注短期收益，影響企業(yè)長期性發(fā)展。當(dāng)前，國企混改環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性發(fā)展，若想在股權(quán)激勵(lì)中發(fā)揮出業(yè)績考核體系的作用，國企不僅要重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)解決業(yè)績考核體系不完善問題。

(二)股權(quán)激勵(lì)規(guī)模及方式受限

股權(quán)激勵(lì)方案制定環(huán)節(jié)，應(yīng)先確定股票來源，為防止出現(xiàn)國有財(cái)產(chǎn)流失問題，會選擇無償量化國有股權(quán)。一些國企在激勵(lì)模式選擇上較為單一，選擇股票期權(quán)、限制性股票的企業(yè)并不多。并且，國資委強(qiáng)調(diào)，股票激勵(lì)環(huán)節(jié)，股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格不可低于市場價(jià)格，而限制性股票價(jià)格不可低于市場價(jià)格的二分之一。這種有下限的定價(jià)方式，會降低激勵(lì)計(jì)劃參與者的積極性，還會使激勵(lì)對象面臨一定損失。受到股權(quán)激勵(lì)規(guī)模及方式的限制，阻礙了國企股權(quán)激勵(lì)的順利實(shí)施，影響到了實(shí)際激勵(lì)效果。

(三)激勵(lì)對象認(rèn)定困難

國企混改環(huán)境下，國有企業(yè)開展股權(quán)激勵(lì)工作過程中，應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)定，明確股權(quán)激勵(lì)對象實(shí)際認(rèn)定范圍，同時(shí)還應(yīng)選擇公示的方式，公布股權(quán)激勵(lì)對象與持股比例。但是現(xiàn)階段，一些國企開展股權(quán)激勵(lì)工作時(shí)，在激勵(lì)對象確定上不夠透明、公開，通常管理層存在較多的持股比例，而基層人員持股比例較少，影響到了股權(quán)激勵(lì)的公平性，也阻礙了股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。

三、國企混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施策略

(一)完善業(yè)績考核體系

1.注重非財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)

國企科學(xué)制定股權(quán)激勵(lì)方案，會對股權(quán)激勵(lì)效果產(chǎn)生直接影響[2]。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施前，需要合理確定業(yè)績考核指標(biāo)，通過此項(xiàng)工作的實(shí)施，為激勵(lì)對象收益提供保障，并且還能在一定程度上約束員工行為。所以對于整個(gè)激勵(lì)方案而言，合理確定業(yè)績考核機(jī)制尤為重要。現(xiàn)階段，我國在國企業(yè)績考核指標(biāo)政策方面，仍處于空白狀態(tài)，現(xiàn)存的試行辦法存在一定的局限性，只是對企業(yè)考核指標(biāo)自主權(quán)加以明確，這種情況下，使得國企只是結(jié)合自身實(shí)際，進(jìn)行業(yè)績考核指標(biāo)的制定。但是實(shí)際操作環(huán)節(jié)，企業(yè)若只是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核與評價(jià)，呈現(xiàn)出的結(jié)果，則無法將企業(yè)實(shí)際情況與未來發(fā)展?jié)摿θ骟w現(xiàn)出來。為防止出現(xiàn)企業(yè)管理層惡意操縱風(fēng)險(xiǎn)，國企應(yīng)在考核指標(biāo)中引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。主要可以從以下幾方面運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)。第一，國企應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，合理選擇指標(biāo)，如員工滿意度、顧客滿意度、市場占有率、生產(chǎn)集約程度等，通過以上非財(cái)務(wù)指標(biāo)，合理衡量員工業(yè)績。第二，國企業(yè)績評價(jià)環(huán)節(jié)，較多企業(yè)會有機(jī)結(jié)合平衡計(jì)分卡與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是平衡計(jì)分卡不確定性較強(qiáng)，加上非財(cái)務(wù)指標(biāo)具有抽象性，因此國企通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)業(yè)績衡量時(shí)，需要對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化。例如，通過問卷調(diào)查的方法，了解顧客滿意度情況，通過專利數(shù)量、研發(fā)費(fèi)用等指標(biāo)，衡量企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，通過員工匿名投票以及出勤率等方式，量化員工工作積極性。向考核標(biāo)準(zhǔn)中納入財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可提升企業(yè)整體能力，防止出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展失衡情況。

2.及時(shí)調(diào)整業(yè)績考核指標(biāo)

股權(quán)激勵(lì)與其他激勵(lì)模式相比，具備長期性特征。隨著時(shí)間的不斷延長，企業(yè)外部環(huán)境變化則會越大，并且，企業(yè)內(nèi)部也會得到不斷調(diào)整與優(yōu)化，因此，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的，企業(yè)需要對業(yè)績考核指標(biāo)做出適時(shí)調(diào)整，從而保證其能夠促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃良好實(shí)施。如果業(yè)績考核指標(biāo)一直處于固定狀態(tài)，則無法將企業(yè)具體運(yùn)營狀況充分體現(xiàn)出來，還會使企業(yè)管理層過于重視短期目標(biāo)，而忽視企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，國企應(yīng)充分考慮自身情況與外部市場變化，將此作為重要基礎(chǔ)，合理調(diào)整當(dāng)前業(yè)績考核指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好時(shí)，需要適當(dāng)調(diào)高指標(biāo)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，適當(dāng)調(diào)低指標(biāo)，嚴(yán)格控制調(diào)整范圍，防止大幅波動。

(二)科學(xué)制定股權(quán)激勵(lì)方案

1.明確股權(quán)激勵(lì)規(guī)模

股權(quán)激勵(lì)實(shí)施環(huán)節(jié)，股票數(shù)量及激勵(lì)對象人數(shù)，決定著激勵(lì)活動的整體規(guī)模。我國制定的相關(guān)政策中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)高管以及核心技術(shù)人員，屬于企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的主要對象。我國法律中對股票數(shù)量上限做出了明確規(guī)定，但是實(shí)際環(huán)節(jié)，在對象確定上，法律允許企業(yè)自主決定[3]。但由于在“核心員工”方面，并未形成明確的界定，使得國企進(jìn)行激勵(lì)對象篩選時(shí)，存在范圍過大或范圍過小的現(xiàn)象，一些符合規(guī)定要求的員工沒有被納入其中，嚴(yán)重影響到了員工工作積極性，使員工存在不滿情緒，對激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果產(chǎn)生了較大阻礙。為使國企獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)一步提升股權(quán)激勵(lì)開展成效，國企應(yīng)重點(diǎn)針對普通員工，開展股權(quán)激勵(lì)工作，從而獲得利益互通成效，實(shí)現(xiàn)對員工工作熱情的有效激發(fā)。國企應(yīng)按照自身情況，科學(xué)設(shè)定股權(quán)激勵(lì)人員數(shù)量與股權(quán)規(guī)模，還應(yīng)結(jié)合員工潛力、貢獻(xiàn)以及崗位等，實(shí)施綜合評價(jià)，以此為基礎(chǔ)確定滿足條件的激勵(lì)對象，利用分級的手段，為其提供相應(yīng)數(shù)量的期權(quán)或股票，特別是擁有較大潛力的普通員工，企業(yè)還應(yīng)使其獲得相應(yīng)薪酬激勵(lì)。

2.激勵(lì)方式多元化

當(dāng)前，我國國企股權(quán)激勵(lì)環(huán)節(jié)，較多選擇的均為單一的激勵(lì)方式，也有一些企業(yè)選擇了多種方式，但是基本上局限于股票期權(quán)及限制性股票上。激勵(lì)對象不同時(shí)，選擇的激勵(lì)方式也應(yīng)有所不同，同時(shí)在激勵(lì)效果上也會存在較大差異。因此，國企若想獲得良好的股權(quán)激勵(lì)效果，可選擇多元化的激勵(lì)方式[4]。第一，針對科技工作者，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)行情況與科研成果，選擇虛擬股票的激勵(lì)方式。第二，針對企業(yè)管理層，可實(shí)施員工持股計(jì)劃，不僅能夠有效提升激勵(lì)效果，還能避免企業(yè)面臨委托代理風(fēng)險(xiǎn)。第三，國企混改環(huán)境下，企業(yè)中高層管理人員股權(quán)激勵(lì)環(huán)節(jié)，可通過限制性股票的激勵(lì)手段，達(dá)到即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的效果。第四，在普通員工股權(quán)激勵(lì)方面，企業(yè)可通過股票期權(quán)的措施，企業(yè)員工可結(jié)合自身實(shí)際，購買企業(yè)股票，在人性化的方式下，達(dá)到良好的激勵(lì)效果。此外，企業(yè)應(yīng)在國有資產(chǎn)不流失的前提下，對企業(yè)激勵(lì)方案做出合理調(diào)整，通過及時(shí)調(diào)控，合理配置股權(quán)激勵(lì)資源。

3.設(shè)定員工股權(quán)損益范圍

股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果，會受到股票市場波動的影響。國企實(shí)施股票激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，股票適度變化可能會產(chǎn)生積極作用，但是若存在較大的變動幅度，會對激勵(lì)對象的具體收益產(chǎn)生影響，從而會打擊到員工持股信心。所以，國企應(yīng)科學(xué)確定員工股權(quán)損益限制范圍，注重?fù)p失與收益，做到有效規(guī)范。如，若股價(jià)出現(xiàn)連續(xù)下跌情況，對于超出預(yù)先設(shè)定限額的部分，企業(yè)員工不用對超出部分負(fù)責(zé)，尤其是股價(jià)因?yàn)槭袌鲂星椴▌樱c員工個(gè)人因素?zé)o關(guān)時(shí)，員工不會面臨相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)問題。當(dāng)股價(jià)出現(xiàn)連續(xù)上漲情況，并高出相應(yīng)數(shù)額時(shí)，員工無法實(shí)現(xiàn)對全部收益的一次性獲得，具體可通過最高上限以及分批收回等方式獲得。通過這樣的方式，能夠有效防止股價(jià)大幅波動導(dǎo)致的超額風(fēng)險(xiǎn)與超額收益，防治出現(xiàn)收益過高情況，對員工工作積極性產(chǎn)生影響，使企業(yè)員工持股系統(tǒng)更加穩(wěn)定。

(三)選擇激勵(lì)對象應(yīng)公開透明

混改背景下，企業(yè)間的競爭已經(jīng)成為人才間的競爭，可將人才作為企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，國企若想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，需要有高質(zhì)量人才作為重要支撐。通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，能夠使企業(yè)員工具備較強(qiáng)的歸屬感以及認(rèn)同感，國企可在股權(quán)激勵(lì)的高質(zhì)量推進(jìn)下，使員工對企業(yè)具備較強(qiáng)的歸屬感以及認(rèn)同感，也可留住以及吸引更多的優(yōu)秀人才[5]。同時(shí)，通過股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，還能有效提升員工工作積極性，使員工更加主動地開展實(shí)際工作，保證國企在穩(wěn)定運(yùn)營的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使國企擁有良好的人才基礎(chǔ)。為保證所有員工均能獲得股權(quán)激勵(lì)的機(jī)會，國企開展股權(quán)激勵(lì)工作時(shí)，需要按照相應(yīng)條文規(guī)定、法律法規(guī)等，公開、公正地進(jìn)行激勵(lì)對象認(rèn)定，同時(shí)公開股權(quán)激勵(lì)對象的認(rèn)定過程，公示激勵(lì)對象認(rèn)定結(jié)果，以免出現(xiàn)以權(quán)謀私等不良情況，國企管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，實(shí)際進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)對象選擇前，應(yīng)對各部門人員情況進(jìn)行全面了解，合理選擇激勵(lì)對象。此外，國企還應(yīng)強(qiáng)化宣傳，使員工正確認(rèn)識股權(quán)激勵(lì)，積極參與。

四、結(jié)語

總之，國企混改環(huán)境下，國企若想提升員工工作積極性，充分發(fā)揮出員工價(jià)值，應(yīng)選擇股權(quán)激勵(lì)的方式，留住并吸引更多綜合素質(zhì)高的人才，使自身擁有較強(qiáng)的人才競爭優(yōu)勢，從而在市場競爭中占有一席之地。國企股權(quán)激勵(lì)實(shí)施環(huán)節(jié)，應(yīng)深入探究股權(quán)激勵(lì)實(shí)施難點(diǎn)，將此作為重要基礎(chǔ)，科學(xué)制定有效的應(yīng)對方案，提升股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果，為國企可持續(xù)發(fā)展助力。