價值創造視角下的戰略績效管理分析—以白酒企業為例

鄭文娟 宜賓五糧液股份有限公司

引言

相較于傳統的績效管理，戰略績效管理是在其基礎上的優化和升級。戰略績效管理最為顯著的特點是引入了戰略這一概念，其突破了原有模式的局限，將績效管理上升到了企業的戰略層面。戰略績效管理要求企業全方位、全過程地參與到管理活動中，即把計劃的制定、組織實施到領導和控制等整個價值鏈聯系起來。在白酒產業步入新秩序、新格局的關鍵時期，制定一套行之有效的戰略績效管理體系，能助力企業發揮其自身優勢，實現對各類資源的有效整合，進而提高市場占有率、增強競爭力，推動企業實現高質量發展。因此，有必要從價值創造視角對白酒企業的戰略績效管理進行研究。

一、戰略績效管理的基本概述

戰略績效管理以企業戰略為導向，將產品的技術研發、設計、生產、銷售等價值鏈中的各個環節納入考核體系，采用一定的方法對其實施過程及結果進行監督、控制和評價，同時輔以相應的激勵機制。戰略績效管理是企業戰略在實施過程中的重要因素，其強調了績效評價與戰略規劃的聯動。在紛繁復雜的市場環境中，只有找準行業定位，制定相應的戰略目標，建立一套匹配的績效管理體系，通過科學、合理的考評，將企業目標、戰略思想層層傳遞，促使績效管理始終與企業發展戰略相適應，進而有效配置資源，才能維持更持久的核心競爭力，保持行業中的競爭地位。平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具之一，采用多重指標，從不同層面及維度對企業績效進行評價，整合企業戰略目標與短期績效目標，進而將企業發展與當前狀況相契合。

二、戰略績效管理的重要意義

傳統的績效管理以利潤為導向，財務指標為核心，主要評價企業當前的狀態，忽視了非財務指標等相關因素的影響，在評價企業未來發展潛力及是否與企業發展戰略相匹配方面存在一定的不足，不能充分體現企業的戰略目標，無法幫助企業實現戰略性改進。在當前的大數據、信息化時代，企業的核心競爭力不僅僅體現于有形資源，還包含企業所擁有的品牌、技術、商標、企業文化等無形資源及協調、配置各種資源的組織資源。企業要保持長久的競爭力，需要將績效管理上升至長期發展戰略的維度，以此作為企業戰略的傳遞系統，促使員工理解并認同企業的戰略規劃，將其作為行動指南，進而使得員工目標與企業戰略目標趨于一致，增強實現目標的主動性和責任感。

有效的績效管理評價體系，可以幫助企業發現經營過程中存在的問題，進而提出整改方案。在當前，一些企業在促進發展的同時，存在一定的短視行為，過分注重企業的短期利益，而忽視了企業的長遠發展需求，這樣不利于企業核心競爭力的提升，也不利于戰略目標的有效實現。在新形勢下，如果繼續沿用傳統的財務指標評價體系，顯然已不能更好地提升企業競爭水平，要想使其保持長遠健康發展態勢，必須將企業的戰略規劃融入績效評價體系中，進而在激烈的市場環境中占有一席之地。面對激烈的競爭環境，通過平衡計分卡的有效運用，找到提高績效的真正動因，全面有效地評價企業戰略績效，幫助企業實現戰略目標，促進其可持續發展。

平衡計分卡通過四個層面對企業績效進行評價，即在股東眼中我們表現如何的財務層面；體現企業產品市場地位及如何滿足內外客戶需求的顧客層面；通過產品創新、經營及售后服務過程展現的內部業務過程層面；強調對未來投資重要性的學習和成長層面。通過四個層面的“平衡”，戰略績效評價體系表現出以下特點：關注財務業績與非財務業績，將短期業績與長期業績結合，為企業帶來長遠發展；兼顧與客戶有關的外部評價和與業務過程及學習成長有關的內部評價；以企業戰略的完成情況作為績效評價的依據，從而有效調整企業戰略規劃體系，并進行動態管理。

三、戰略績效管理分析

目前，白酒市場集中度相對較低，市場上沒有一家占據絕對市場份額的壟斷型白酒企業。其區域性生產和消費特征愈加明顯，呈現出理性消費、品質消費、個性化消費的市場化趨勢。白酒企業間的競爭更加市場化、專業化以及細分化。隨著消費升級的逐漸深化，對白酒企業的品牌、技術、質量要求越來越高。要想有效地適應市場，搶占市場，提高市場占有率，企業要找準行業中的位置，明確戰略目標，建立一套科學的切合企業實際的績效管理體系，以財務業績為落腳點，有機結合財務與非財務指標，強化企業內部各部門間的合作，突出知識創新對企業長遠健康發展的影響，進而促進對企業資源的優化配置，充分體現企業的戰略管理意圖。

（1）財務層面，通過可衡量的財務結果反映企業的經營行為，體現股東價值的增值。實現企業價值最大化是企業的目標。企業在經營過程中，不僅要面對現有企業間的競爭，還面臨潛在競爭對手的加入、替代產品或服務的投入來瓜分市場份額，也面臨運營成本不斷上升的挑戰。企業想要在行業中增加銷售收入、降低產品成本或創造新的現金流，就需要尋找新的突破口予以實現。如通過對競爭對手能力、行為了解和分析，預測其可能的反應和策略，進而提出相應的應對策略，以保持或擴大市場占有率；加強企業內部價值鏈各環節協作并有效整合，提高成本管控效率，降低內部交易成本，實現內部價值鏈有效增值，從而保持可持續競爭優勢，提高現有資產的利用效率。

（2）顧客層面，重點關注企業期望獲得的細分市場和客戶。平衡計分卡從戰略維度來衡量企業實際發展能力，顧客層面的指標對企業的績效評價尤為重要，通常包括市場份額、客戶忠誠度、客戶獲得率、客戶滿意度及客戶營利性五個方面的內容。近年來，白酒消費回歸理性，性別、地理區域和飲酒習慣等的差異導致消費者產生了個性化、多元化的需求。隨著白酒市場的進一步細分，市場競爭也愈加激烈，只有加快自身發展，不斷提升競爭力，滿足現有和潛在客戶的需求，才能更好地鞏固在行業中的地位。如通過技術創新開發新產品或充分利用現有產品的潛力開拓新的市場或提高現有市場的份額；適當讓利客戶，給予較大力度的市場支持，與客戶利潤共享，秉持“共商共建共享”的經營理念，使客戶更有主人翁意識，進而有效消除銷售渠道內的不良競爭，形成合力，共同打造市場，形成良好的品牌效應；通過線上電商平臺與線下銷售渠道的有效結合，為客戶提供更好的產品體驗，進而提升客戶的品牌忠誠度，提升品牌形象和品牌價值。

（3）內部業務過程層面，重點關注企業需要建立一套怎樣的經營流程，使得在符合其核心價值導向的同時，既能吸引并留住目標市場的客戶，又能滿足股東的財務回報率期望。近年來，白酒市場的品牌集中度逐步提升，市場呈現出向名優酒、名優品牌和核心產品集中化的趨勢，企業只有不斷優化價值鏈中的各個環節，保持持續性的核心競爭力才能在競爭激烈的市場環境中占有一席之地。從原輔材料的采購、產品的研發、設計、生產制造到產品銷售、顧客使用及售后服務環節都涵蓋于整個價值鏈中，各個環節既相對獨立又相互依存，應對其優化整合，促使企業得以高效運轉獲得競爭優勢。如與優質供應商形成戰略聯盟，在有效保障所購原料價格穩定的同時，也能有效保證其質量，從而為出酒率及優質酒率提供基礎保障；細分成本計算對象，從根源上分析成本，判斷各環節存在的必要性并進行有效整合，找準降低成本的方向，實現價值鏈各個環節的資源優化配置，提高增值環節作業效率，實現價值鏈增值；科學分析每類產品的市場份額、優勢、劣勢及其帶來的經濟效益和市場知名度，引導未來銷售規劃的同時，適當減少對低效益產品的投入，減少資源浪費；與橫向價值鏈上的企業之間強強聯合或取長補短，與外部存在和潛在的競爭者之間進行橫向價值鏈分析，明確在行業中的優勢及劣勢、機會與威脅，從而進一步確定發展方向和競爭策略；結合企業品牌形象，依靠自身的運營系統，利用豐富的管理經驗，推進自身產業優勢與鄉村特色產業互補、結合，進一步加強農村產業與酒業的融合發展，進而推動企業高質量發展。

（4）學習和成長層面，重點關注員工要具備怎樣的知識、技能、素質和創新精神來支撐企業獲取突破性的業績、長期生命力和可持續發展的核心競爭力。在當前的信息化時代，企業間的競爭不再局限于傳統觀念，企業文化、信息技術及人力資本的開發和管理也是企業價值基礎的來源，也體現了企業的核心價值和競爭優勢。而這些又與員工素質有著千絲萬縷的聯系，員工素質已成為企業戰略能否實現的決定性因素之一。加強員工能力提升的同時，將企業核心價值觀、戰略思想深入傳遞，使員工個人目標與企業目標保持一致，能助力企業目標的實現。如加強企業文化建設，樹立良好的品牌形象，推動企業高質量發展；向員工適當授權，實施貨幣激勵和非貨幣的精神激勵相結合，如通過提供多樣性的工作、崗位的輪換、員工培訓與選拔等方式來加強目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任感。

四、戰略績效管理的不足之處

一體化的戰略績效管理體系要求將戰略的制定和實施有效融入績效管理中，除了業績考核與激勵外，更側重于對過程的動態評價與管理。企業在經營管理過程中，常有一種奇怪的現象：企業的戰略目標并未實現，但部門績效卻較為突出，究其根本原因是戰略與績效管理的脫節，兩者未能有機結合在一起。其存在的不足之處主要表現如下：

（1）企業的戰略目標不夠清晰，導向不夠明確。有些企業并未根據實際情況，考慮自身所處的發展階段、所處行業的位置、對現有和潛在競爭對手的競爭優勢及劣勢、宏觀環境的變化等因素的影響進行分析，僅把“戰略”當成一句口號。憑借歷史經驗或按照慣例確定企業的經營目標任務，過度關注短期利益，忽略企業長遠發展的戰略目標。最終導致戰略目標較為空洞、不具體、不清晰，績效管理的引領和支撐作用得不到充分發揮。

（2）宣傳力度不夠，未能將績效管理與企業戰略協調統一并有機結合，使得績效管理不能有效體現企業的戰略意圖。企業未能將其戰略規劃層層傳遞給員工，讓員工感覺高不可攀，誤認為戰略是企業管理層的事情，與自己的關聯度不大，自身的績效與企業戰略沒有必然聯系。這樣導致績效管理與企業戰略發展方向關聯度不夠，不能充分提升員工工作能力和調動員工的積極性，對企業發展未能起到導向作用。

（3）考核指標較為單一，過分關注業績考核，忽略過程控制。過度關注收入、利潤、銷量等財務指標，未將非財務指標和對過程的控制納入考核體系。傳統觀念通常認為績效管理就是業績考核，僅注重對幾個單一財務指標的結果進行考核，忽視了市場占有率、客戶滿意度、市場開拓、渠道建設、員工價值體現及能力提升等涉及企業長遠發展方面的指標，并且缺乏對過程的評價和動態管理。

（4）溝通反饋機制不健全，各部門缺乏有效聯動，不能形成合力。各部門各自為政，努力完成自身的考核指標，當工作方向不一致時，各自目標沖突，不能有效溝通協調配合，增加內部交易成本，不能實現內部價值鏈的有效增值，企業的整體戰略得不到聚焦。

（5）考核結果未與激勵方式有機結合。通常僅將考核結果作為發放獎金的依據，未能與員工的創新精神、能力提升、職務晉升、人才梯隊的建設相聯系，這樣不利于維持企業長遠發展和提升核心競爭力。

五、戰略績效管理的優化策略

（一）結合品牌形象，明確企業戰略目標，科學確定戰略績效管理基調

2021年，國務院出臺《成渝地區雙城經濟圈建設規劃綱要》提到“整合白酒主產區優質資源”，近兩年，白酒重點產區政府也發布了多個支持白酒產業發展的地方政策。在機遇與挑戰并存的競爭環境下，白酒企業應找準自身在產業中的定位，對消費者的消費動機、未滿足的需求進行深入分析，結合自身的品牌形象，制定相應的戰略目標。并以此為導向，確定績效管理的基調，作出相應的改革，將二者有機結合，推動企業長遠健康發展。

（二）完善績效管理制度，構建績效管理鏈條

一套完備的與企業戰略發展規劃相匹配的績效管理制度不但能提升企業的戰略執行力，還能提升企業的管理質量、管理水平和持續發展能力。這就需要從企業整體利益出發，運用科學的方法把戰略目標層層分解到企業、部門和個人，上下聯動，形成合力，充分發揮其引領作用。

（三）加強過程動態管理

市場環境瞬息萬變，圍繞長期發展戰略，企業要根據市場環境的變化情況及自身所處的發展階段及行業定位，適時調整短期目標，績效管理工作也需要作出動態調整，適時調整相關指標、考核方式或考核內容，以確保與戰略的有機結合，進而促進企業總體長遠目標的實現。

（四）加強各部門團結協作，運用好考核結果

加強價值鏈上各部門、各環節的有效溝通和協作，形成一個有機整體，能在優化業務流程的同時，為企業創造更大價值，使績效考核發揮增值效應。同時將考核與員工的培訓、職業發展規劃等相結合，以便進一步維持企業長久的生命力和核心競爭力。

結語

總而言之，以戰略為導向的績效管理是支撐企業長遠健康發展必不可少的部分。根據企業內外部環境的變化，堅持持續改進的理念、不斷挖掘潛力、重視企業文化建設、優化財務指標、改善業務流程、提升客戶價值、促進員工成長、塑造良好的企業形象，能促進企業長遠健康發展。