網格化精益檢修模式在班組管理中的運用

焦志民，任萬真，王尚典，于 洋

（青島地鐵集團有限公司運營分公司，山東青島 266000）

1 班組現狀

青島地鐵集團有限公司運營分公司（以下簡稱“公司”）工程車8 班（以下簡稱“班組”）于2020 年6 月成立，現有檢修人員16 人，主要負責電力蓄電池工程車、重型軌道車、軌道檢測車、平板（吊）車等工程車的定期維護保養和臨時故障處理工作、電力蓄電池工程車充電作業和工程車專項檢查，確保軌道車正線施工、電客車轉軌及正線救援工作。

班組成立時間短、各項機制待完善，員工年齡普遍偏小、作業經驗較少，但檢修作業項目多、內容復雜、生產組織難度較大。工程車專業跨度較大，專業能力要求高，學習難度大，人力資源優勢和工作效率的發揮成為制約班組檢修作業能力提升的瓶頸。為適應當前工程車檢修生產的新變化新要求，有效解決班組面臨的問題。班組重新梳理改良原有的作業組織模式，結合班組實際，確立了“班組網格化精益檢修模式”，旨在重建檢修基礎流程，優化人力資源，提高工程車檢修精準化水平。

2 實施網格化管理的背景

實施網格化管理是貫徹落實公司要求，打造工作品牌的需要，同時也是進一步科學合理優化配置人力資源，既要化整為零，又要科學搭接，既要減少資源浪費，又要發揮資源優勢，為完成檢修任務提供堅強保證。推行網格化管理既是推進各項工作有效落實的載體工具，更是精心培育又使之發揮作用的工作品牌。實施網格化管理是深化推進精益管理，提升管理水平的需要。一直以來，班組在完成檢修任務、保障動力支撐方面做了大量工作，但也存在一些問題，主要是工作整體效率不高；職工工作積極性創造性不強；一些業務骨干發揮作用不夠好；在精益管理、技術創新等方面落實得不夠細等。推行網格化管理就是要堅持問題導向，真正使優化人力資源、提升工作效率和精益管理措施在基礎網格和單元網格中落地生根，真正做到進崗位、到人頭。

實施網格化管理是打造車間一體化工作格局的需要。從總體上看，班組在安全生產管理方面，浮在面上的工作多，沉到底的工作少；單打一的多，相互結合的少；“兩張皮”的多，一體化推進的少。推行網格化管理就是要行使工作責任和能力態度的表現，不但聚焦到網格長和網格員這個點上來，更要到網格長和網格員這個點上來發力，做到相互融合、相互促進、相得益彰。以網格化管理為引領，突出發揮骨干在網格中的管理服務作用，在班組著力構建橫向到邊、縱向到底、條塊結合和管理精細化、服務全方位的區域化，引導骨干和廣大職工守好小格子、做強小網格、共建大格局，做到目標同心、發力同向，在班組形成人人都是動力源、都為團隊提供正能量的局面，全力打造推動設備車間科學發展的“動車組”。

3 具體做法

3.1 科學考量修程，合理劃分網格

網格化以“全覆蓋、無縫隙、消除浪費”為管理目標，以修程作業特點綜合考量網格隊伍大小，科學配置人力資源、技術資源，打破現有管理格局，按照管理細分、專業細分的要求和（作業）區域相鄰、（作業）人員相熟、專業相近、構成相似的原則，劃分以修程作業為主的網格，網格長由安全質量員和小組長擔任。

根據專業分工，在班組劃分電力蓄電池工程車小組、重型軌道車、綜合檢測車、平板（吊）車4 個基礎網格。為滿足精益檢修需要，進一步對專業進行細分，劃分為發動機系統、制動系統、電氣系統、輔助系統、傳動系統、走行部、車體與車架12 個單元網格，實現全面覆蓋班組檢修作業內容。12 個單元網格之間無縫搭接，減少人員浪費。基礎網格長作為網格員的監管、督促也監督故障驗收的互檢工作，同時在網格團隊中均承擔與本網格相關的科研技改創新改善項目、負責作業區域6S 現場管理，隨時解決檢修過程中的浪費問題，達到人力資源優化，精益檢修、全員作用充分發揮、提升班組管理水平的目的。工程車網格管理流程見圖1。

圖1 工程車輛網格管理流程

3.2 綜合比較個人能力，優選網格長

（1）單元網格的網格長選用原則：①由網格中善于溝通、精通本網格業務技能的骨干擔任；②熱心班組工作，并具備做班組管理工作的基本素質與能力；③具有較高威信；④發揮好在生產中的帶頭模范作用。

（2）根據以上原則確認兩名單元網格長，網格長的主要職責：①協助班組長做好檢修、安全等各項班組管理的落實工作；②確保班組各項決策在本網格的落實和執行；③確保圓滿完成本網格的各項生產任務；④及時掌握班組職工思想動態，反映到班組，并協助解決職工困難；⑤負責網格管理在班組工作中落實落地。

3.3 建立完善機制，保障網格化管理有效運行

3.3.1 搭建信息平臺，規范信息處置機制

（1）將工前5 min 由班組長向全員分配作業，改變為班組長向單元網格長下達作業范圍及節點要求。賦予單元網格長自由分配作業任務的權利。解放班組長去全面協調班組事務的同時，由于網格長對自己團隊的人員技術特點更加清晰，有利于充分發揮個人技術優勢，保障檢修作業質量及作業效率。

（2）建立完善基礎網格、單元網格的業務和思想交流共享微信（信息）平臺。不僅方便學習交流共享，在業務上互通有無，在解決問題方面也直面反映。特別是在網格管理和生產檢修等方面需要解決的問題，借助網格化信息平臺和網格管理員（班組長）這個信息終端。適時組織班委會，注重發揮網格長的作用，將相關議題的班委會擴大到網格長，實施解決班組面臨的各問題。

3.3.2 建立完善單元網格搭接機制

綜合各單元格作業特點及人力資源配置，制定常規情況及突發狀況下各單元網格之間的無縫搭接方案，即各基礎網格之間的業務搭接隨著基礎網格長的工作搭接分工而變化，實現人力、技術、物料、工器具等資源的有序流動，確保發揮班組整體網格的作用。

3.3.3 建立完善考評激勵機制

在各網格中開展“學比做”活動，通過不斷細化網格化管理的考核問責機制，將網格化管理納入班組績效考核體系；對網格長實行績效動態考核，采取問卷調查、滿意度測評等形式，每季度初對網格長履職情況進行測評，結合日常工作的實際情況，對網格長的工作做出綜合評價，對工作出色、業績突出的網格長在班組“小立法”二次分配獎勵中給予適當傾斜，并作為評先樹優的重要依據，做到“督”有權威、“查”有手段、“考”有依據。

4 打造“U 盤”化團隊，保障精益檢修

深化精益管理進班組活動為精益檢修搭建了平臺，首先通過培訓學習，以理念引導促觀念轉變，將精益理念滲透延伸到單元網格、每名員工。其次，選擇適合網格作業特點的精益工具，如生產活動看板、安全管理看板、臨時任務排班、施工負責人排班等，使任務、指標明確到網格、到崗位，較好地解決生產過程中的人員、工時浪費不符合精益的各種浪費問題。不過由于專業多且跨度大，班組通過單點課、專項培訓等形式將各專業的作業特點及業務技能進行培訓，解決網格之間搭接初期運行的短暫不順暢。最后，全面將精益管理及工程車各專業相關知識打包復制到單元網格，將單元網格視為一個“U 盤”，做到即插即用。即在單元網格承接本網格之外的工作時，仍然能順利解決檢修作業中的工作對接有序問題。

例如：在班組具體工作中，計劃性生產作業相對常規作業范圍相對固定，故障處理隨機性較大。當電力蓄電池工程車網格人員緊張人員分配不均時，從其他人員相對充裕的單元網格調配人員，該職工能迅速適應作業要求，適應該團隊文化，在人力資源方面實現精益、減少浪費，從而促進作業效率提升，適時彌補人員不足的缺陷。

5 實施效果

通過網格化精益檢修模式的運用，在班組工作點多、面廣、任務重的情況下，使班組各項管理工作平穩順行。在網格長的帶動下，班組氛圍和諧，職工積極性、主動性都有較大提高。

自實施網格化管理以來，通過網格化管理的不斷深化實施，有效解決了人員不足與工作量不斷加大的矛盾問題；各專業之間的工作過渡平滑，大大降低了檢修停時浪費。實行網格化管理前的2020 年1 月—2021 年2 月，工程車故障13 臺/次其中司機提報8 臺/次，自主檢查發現1 臺/次，庫區隱患排查50 余處；實行網格化管理后，2021 年2 月—2021 年9 月故障9臺/次，8 臺/次故障為網格化自主檢查，庫區隱患排查70余處。檢修作業優良率在98%以上。班組各項檢修工作完成情況較以往進步明顯。

通過該模式的運用，初步打造出運行有效、行動有力的團隊，不斷增強工作的生機與活力。但是還存在班組創新積極性不夠、精益理念貫灌輸覆蓋面不夠等問題。在今后的工作中應繼續創新管理，使問題不斷得到改善，班組水平再上一個新臺階。

6 結束語

網格化精益檢修模式在班組著力構建橫向到邊、縱向到底、條塊結合和管理精細化、服務全方位的區域化，引導骨干和廣大職工守。自實施以來設備隱患大幅減少，有效優化了人力資源，提高工程車檢修精準化水平。