煤礦企業管理數字化轉型研究

張少龍，張科利

(1.陜西智引科技有限公司，陜西省西安市，710018；2.陜煤集團5G+工業互聯網研究院，陜西省西安市，712023)

1 煤礦企業管理數字化轉型研究的必要性和意義

1.1 響應國家產業升級的戰略需要

習近平總書記多次對推動數字經濟和實體經濟融合發展工作作出重要指示，《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》明確指出，“十四五”期間要加快數字化發展，推進數字產業化和產業數字化。數字化建設是國家轉變發展方式、實現高質量發展的核心驅動力，是培育發展新動能的重要手段，工業經濟時代的產業運行體系正發生根本性變革，資源配置、協作創新、生產組織、生產運營等方式加快轉變，全球經濟正邁入體系重構、動力變革、方式轉變的新階段。

數字化已經在方法和工具層面重構管理學[1]，應用網絡化、數字化、智能化推動產業管理、組織結構、管理方法的現代化，從而促進傳統產業快速升級發展。

1.2 煤礦企業提效升級的現實需要

煤炭行業是傳統行業，一定程度上存在管理理念落后、管理手段滯后、人員素質低、管理水平不高等問題；主要表現為工作作風簡單粗放、時間觀念差、部門之間配合低效、現代管理工具應用少、效率低(人均產煤量低)等現象。如何準確把握數字化發展給企業管理工作帶來的新機遇，并在此基礎上不斷完善企業的管理機制，不斷提高整體管理能力和水平，需要一場從理念到機制的深刻變革。

煤礦數字化建設代表著煤炭先進生產力的發展方向，是行業邁向更高質量發展的必由之路和強大動力，加快推進煤炭行業網絡化、數字化建設，能全方位迎接行業面臨的管理升級帶來的機遇和挑戰。推動數字化轉型，用數字化重新定義生產、銷售、管理，推動行業發展[2]，不僅符合國家倡導的方向，也順應行業發展需求，但煤礦企業如何實現數字化轉型需要進一步分析研究解決。

2 煤礦企業管理、數字化轉型的現狀

2.1 煤礦企業對信息化、數字化重視程度逐步提升

部分煤礦企業已認識到在數字經濟的發展背景下，煤炭數字產業潛力巨大，可適時整合優勢資源，將信息技術、數字經濟作為企業未來發展的潛力板塊。越來越多的煤礦企業希望通過信息化、數字化、智能化建設，提升企業核心競爭力。各大煤炭集團在此方面的投入不斷加大，重視程度不斷提升。然而，部分煤礦企業高層領導缺乏對兩化融合、數字化轉型的深刻理解，或將關注點僅放到煤礦智能化建設一個領域，把智能礦山等同于數字化轉型；或認為實施一些大的信息化項目和一些大的系統就實現了數字化轉型。認識上依然存在偏差。

2.2 煤礦管理工作需要進行管理方式的變革

目前多數煤礦管理工作依然靠“五動一獎”(開會、安排、檢查、評比、競賽，獎金)推動，沒有形成流程化、制度化、數字化機制。一是存在封閉、推諉、扯皮、辦事拖拉、效率低、理念落后、業務部門流動與協同性差問題；二是存在做事不細致、資源配置不科學、整體運行效率低、流程周期長、運行費用高、手段相對落后、經驗不便積累等問題。這一切都需要進行管理方式的變革，加快數字化轉型，促進企業增質提效。但據調研，多數煤礦數字化建設只完成辦公自動化(OA)系統，銷售、物資管理領域部分實現了信息化，但大量業務(財務報銷、措施審批、會議記錄等等)還未進行數字化轉型，依然采用紙質記錄、人工流轉，存在效率低、不閉環等問題。

煤礦企業管理現狀和數字化的優勢表明，需要用數字化轉型倒逼管理變革，管理變革需要數字化支撐和提升[3]，在數字化轉型中進行管理變革，在變革中實現數字化轉型，相互融合，雙輪驅動，以管理變革提升數字化轉型質量和效果。

3 煤礦企業管理數字化轉型特征分析

“數字”的本意表示數目的符號，“化”是轉化(微觀)，是一個過程，是一場運動(宏觀)。數字化是將許多復雜多變的信息轉變為一系列計算機可以進行統一處理的二進制代碼，是業務的數字轉化和表達，是業務的計算機化、網絡化，是生成數據、管理數據、利用數據。“管理”是管人和理事，“轉型”就是變革。管理數字化轉型，是在數字化轉換、升級基礎上企業管理的系統變革，是生產要素優化、流程再造的過程，是以構建新型管理模式為目標的高層次變革。管理數字化轉型[4]，不僅僅是單一信息化，而是包括對企業業務(活動、流程、業務模式等方面)進行系統性重新定義，全方位、多維度的突破和升級，實現一切業務在線，數據驅動業務。

以企業管理高效為目標，升維思考、降維理事，從業務和技術兩層面理解數字化轉型。以數字化轉型為統領，融合現代管理方法和現代信息化手段，雙要素驅動，在數字化轉型過程中實現管理變革，在管理變革中實現數字化轉型，相互促進；在專業化、精細化、標準化支持下，實現數字化協同管理，劃清邊界，控制節點，順暢流程，協作協同，解決企業管理長期以來部門邊界不清、任務節點控制難、各自為戰、流程不暢等問題，達到管理的最佳工作狀態、最佳工作方法、最高工作效率。

企業數字化轉型的根本任務是價值體系的系統優化、創新和重構，關鍵是管理人員思想的轉型，要學習提升。管理數字化轉型也是一個去中心化、多元化的權責生態系統，每個員工都有更多平等參與的機會，是一個優于傳統的單向化、集中化、側重控制的相對封閉式管理。

4 煤礦企業管理數字化轉型策略

遵循企業數字化轉型的內在要求，以精細化為指導思想，以制度化為保障，以標準化為基礎和支撐，以流程化為路徑，以數據信息化為載體，以協同化為手段，確立以“工作精細化，制度標準化，標準流程化，流程數字化，數字實時化，實時協同化”為轉型總架構，按照“連接中融合，融合中協同，協同中監管，監管中公正”的技術路線，走“管理業務流程化，流程業務線上化、線上業務協同化，業務操作平臺化，經營決策智能化”路徑，進行國有煤礦企業管理數字化轉型。

用數字化重新定義企業的“人、機、料、法、環”5要素，重新定義生產、銷售、財務、物資等管理環節，從制度建設上規范企業運行，從資源上挖掘企業數據價值[5]，從研發上推動企業管控平臺建設，進一步實現先進企業管理與數字化技術的深度融合發展。以管理業務流程化為基礎，流程業務線上化為手段，業務操作平臺化為抓手，線上業務協同提質增效，從場景入手，分系統、分層次，以模塊化、組件化的技術手段，實現業務的數字化、數字的業務化，建立高度契合的數字化企業管理新體系，經過導入、實施、考評、提升4步驟，支撐新運行，達到多提醒、管進度、能查看、留痕跡、好考核的效果，實現數字驅動的工業新模式，即“1M7H”模式：1M即1個目標，數字化協同管理；7H即7個轉化，如圖1所示，以此完成從“人治”到“數治”，從管控型向賦能型轉變，實現效率、效益雙提升，構建長效機制。

圖1 煤礦企業管理數字化轉型體系

4.1 工作作風精細化

精細化管理是一種方法，更是一種觀念和態度，是一種共同追求精益求精的思維模式，是對科學管理的執著追求，能深層次體現每個人的工作態度、工作方式、職業素養等方面。精細化管理的關鍵在精準和細致，貫穿于企業所有要素和所有管理環節(計劃、組織、執行、檢查、考核等)[6]，包括管理理念的精細化、管理責任的精細化、管理體系網絡的精細化、管理標準的精細化、管理目標的精細化、管理方法的精細化、管理工具的精細化、管理流程的精細化、管理作業的精細化、管理調節的精細化、管理控制的精細化、管理反饋的精細化、管理考核獎懲機制的精細化。

“點點滴滴求合理，細微之處見管理”，精細化管理的內涵是精、細、嚴、實，解決的最基本問題是“哪些事”“哪件物品”“哪個區域地點”，由“誰來管”“誰來做”“何時做”“做到什么標準就算基本完成”，以及“完成結果優劣和績效高低怎樣考核獎懲”。大處著眼、小處著手，養成注重細節的習慣，認真做好每一件“小事”，按照5E細分，即按照每個人、每件事、每一處、每一物、每一時，把簡單的事做對而且持續做對，全員參與改變習性。

細節決定成敗，煤礦企業要實現精細化管理，重點是要總結分析企業存在粗放化管理的問題及成因，主要表現在認識和方法兩方面，重在人的思維模式和行為模式的轉變。管理者要有精細化管理意識，員工要有執行精細化管理的意愿和素質。推行精細化管理要樹立精細理念，培育精細作風，推廣精細方法，支持和服務數字化轉型，避免見物不見人、對事不對人、唯利是圖的錯誤傾向，要從以人為本、文化引領、技術賦能、制度保障等方面抓起，重在文化引領(“舉旗”“鑄魂”“塑形”“造勢”“導行”“刷新”)。

4.2 管理工作標準化

標準化是在一定范圍或時間內，最佳、最簡單和最安全的技術路徑或工作辦法，是保存專業技術、衡量績效、展現因果關系的最佳方法，是管理制度化的最高形式。企業標準體系包括技術標準、管理標準和工作標準。重點討論的管理標準是對有關生產、技術、經營管理各個環節運用標準化原理所作的規定，涉及管理的各個方面，包括企業經營決策管理、生產管理、技術管理、質量管理、計劃管理、人事管理、財務管理、設備管理、物資管理等。實行標準化管理，把企業生產全過程的各個要素和各種環節組織起來，目的是讓各項工作活動達到規范化、科學化，建立起生產、經營的最好秩序。

推行標準化的核心是標準制定和宣貫。企業應導入標準化管理理念，確定目標，制定《企業標準化建設工作實施方案》，建立相應組織、運用規范方法、形成工作流程，分專業、分系統建立標準化體系[7]，配套相關細化考核指標和評價辦法，明確每個模塊的分值和考核要點，并宣傳貫徹。按照“定標、認標、貫標、調標、兌標、對標、升標”的標準化7步流程實施。主要應解決好3個環節的問題：一是要在詳細調查研究的基礎上，發現問題、達成共識，制定出切實可行、便于考核的管理標準；二是認真組織管理標準的貫徹實施；三是采取有效的方式對管理標準化的績效進行考核，以便認真總結推廣成功經驗并及時糾偏，支持數字化轉型。

標準化管理要與精細管理相結合。在標準化管理中要融入精細思想，杜絕浪費，體現增收節支、降本增效的要求，努力向管理挖潛力、要效益。標準化建設要重視實用性和可操作性，在抓專業化工作標準的同時，重視日常工作方法的標準化，如“匯報工作說結果，請示工作說方案，總結工作說流程，布置工作說標準，關心下級問過程，交接工作講道德，回憶工作說感受”，規范工作行為和方法，提質提效。

4.3 管理業務流程化

流程是一個或一系列連續有序管理的活動，是多個人員、多個活動有序的組合[8]，是管理工作的邏輯路線，包括做事的順序、內容、方法和標準。流程要素包括任務內容、任務量、涉及人員、分類任務節點、結果指標、時間要求、監督人、審核人、確定責任、備注說明等。其作用是建立關系、呈現邏輯，細分工作、明確責任，精簡工作、提高效率，規范管理、精益作業。流程管理讓工作變得更簡單、更高效、更可行，讓制度落地。

企業流程按類別分為決策類流程、業務類流程、管理類流程，包括資金管理流程化、人力資源管理流程化、物資采購管理流程化、報銷流程化、生產計劃管理流程化和科研管理流程化等。按照層次分為3個層次流程，即一級流程、二級流程和三級流程。

目前，企業管理界有兩大流派，一個是傳統的職能式管理，另一個是流程化管理。流程化管理，強調打破部門壁壘，注重跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責任界定，以及各環節的協調配合，是較先進的管理方式，更適應業務變動性較大的工作。考慮煤礦企業的特殊性，流程化需要一個過程，不能“一刀切”，在企業整體一級流程化設計時，采用適度的流程化，即職能化與流程化兼顧并行。

實施流程化管理，煤礦根據企業價值鏈搭建企業流程體系，堅持服務于企業戰略、核心業務的原則，根據實際業務特點，設計流程體系結構、統一流程格式；堅持流程與組織、崗位匹配原則，編制和優化流程，保證流程的完整性和暢通性；堅持流程體系與制度體系相匹配，堅持流程體系建設與制度體系建設同步。開展企業業務流程化，強悍的工作流程引擎，能打破職能部門長期固有的現狀，改變中層的舒服區，為業務高效流轉提供堅實的制度支持，可極大地促進企業管理變革。

4.4 業務流程線上化

精細化、標準化、流程化僅是管理方式的變革，是制度安排；線上化是信息化，是流程化實現、高效運行的基礎和保障，是數字化轉型的基礎。沒有線上的流程化，只存在于紙面的業務流程圖，實際受控度低、意義不大、效果不佳，流程化必須通過線上化才能有效落地。

線上化是業務的數字化轉換。其底層邏輯是解決轉換、連接和入網進系統的問題，是業務數字化轉型第一步。連接作用是解決信息業務的傳遞和上線入網的問題，上線入網是融合的條件，更重要的是加入了線上網絡系統管理，才能實現線上計時、計量、考核、督促、監督。線上化是網絡建設和制度建設相結合的產物，是一種跨部門、跨專業的上線入網的管理形態，是用網絡改變管理，是賦能型機制，是管理手段的變革。

以“一切業務在線、數據驅動業務”為目標，進行業務線上化建立，重點抓網絡建設和數字化轉換。建設礦井網絡基礎(10萬兆環網、無線網絡)和數據中心(數據中臺、私有云)，開發高效可靠的礦區網絡和移動(手機)礦業數據傳輸和處理平臺，配備智能終端(PC、PDA、手機)。應用業務流程自動化技術，解決重復性的系統問題；通過圖像識別完成尋找、看見和識別問題；通過語音合成將文本轉換發出請求和命令；通過語音識別，接受命令；開發會議智能數字化系統，解決最難的會議上線問題，實現線下會議，線上流轉、督促落實、考核考評。建立管理文件數據庫、技術文件數據庫、安全生產數據庫、經營管理數據庫、建立數據化檔案室。開發應用一系列業務數字化辦公系統，制定分級信息、業務網絡協同化管理制度，實現信息、業務在組織架構內跨部門的有效流動，實現端到端的互通，實現集權與分權的統一，既保證企業領導權威性，又使一線員工有機會參與公司管理，為決策獻計獻策，解決權利下放、效率低下的問題，實現民主集中、精細高效。

大力培養數字化員工、數字化班組[9]，一切業務在智能終端上操作，全面推行業務上線。充分發揮線上化作用，不僅軟硬件完備，而且要制定制度，行政強力推行，能上線的一律上線。提出“說辦就快辦，要辦就線上辦，要辦就辦好”“梳理匯總不過夜，辦理回應線上化”的要求，并在線上記時和考核。

4.5 線上業務協同化

上線入網是融合的條件，融合是協同的基礎，協同是企業運行高效的體現，數字化協同管理是時代提出新的要求。

協同是一種機制[10]，按照“在連接中融合，在融合中協同，線上建設與管理并重”的原則，以內部信息暢通，外部有序聯接，各系統優化并整體匹配，分而有序、合而有力為目標，展開業務線上協同化建設。

協同包括戰略協同、組織協同、機制協同、文化協同和資源協同。為此，進行各種聯席辦公、研討會和座談會等協同化制度安排，積極建立協同機制。拉通產品銷售、物資供應、安全生產等業務系統，融合財務系統，實現生產支持下的經營管理，成本約束下的生產銷售管理，實現作業協作，數字協同，達到協同效應，形成“實時物資”“實時財務”等。當銷售完成、物資供應進出貨時，財務系統立即獲得相應的信息資料，并對相應的收入、固定資產(設備)、材料等賬套進行實時更新，讓各項報表及時、準確跟進，以快速反映企業財務狀況和經營成果。

為了進一步實現業務與財務的信息共享、業務耦合，“體系化協同經營管理”非常必要。在線上化的基礎上，安排技術經營活動分析，開展全面預算管理，從反映價值走向創造價值，建立生產管理部門與經營管理部門融合協同機制，構建“雙十體系成本管控體系”，“雙”是指系統和環節；“十大系統”包括原煤生產、選煤加工、設備管理、設施管理、科研管理、機裝機運、稅費管理、經費管理、資金管理和其他業務；“十大環節”包括采煤、掘進、機電、運輸、通風、災害防治、采掘準備、設備修理、巷道維修和其他環節。實施在成本約束下的生產、供應、銷售等工作。“干什么事，花多少錢，定額管控，體系降本”，細化明細，分灶吃飯，分別從“消耗明細”“列支渠道”和“降本措施”3個方面進行管控和核算，降低噸煤完全成本，客觀反映煤礦生產經營過程的效率與效益。在“十大系統”的基礎上，深入細化，創建“百點控制工程”，在生產系統中建立100多個成本控制點，網絡連接，技術優化，在線管控，措施降本。

4.6 業務操作平臺化

流程化管理是解決管理職能模式的變革問題，線上化是解決信息轉換、業務連接和上線進系統的問題，協同化是解決融合問題，而平臺化是要解決數字(信息)聚集、沉淀、治理和應用問題，是構筑操作專業應用系統，是人機交互的界面[11]，是數字化轉型的體現和抓手，四者角度和側重點各有不同。

分系統分層、模塊化建立組合式生產經營綜合管理控制平臺，支撐業務，沉淀數據。在生產管理上，采煤、掘進、機電、運輸、通風等建立各自既能互聯、又能獨立執行的智能管控平臺；在生產經營管理流程化，將原本金字塔式、封閉的組織體系(運行)向扁平化、開放的平臺生態體系轉變。在管理流程化、流程業務網絡化等的基礎上，建立各種功能智能化系統管理平臺，形成點、線、面、體“立體式”平臺的架構體系，實現全局利益優化，高效協同合作。

智能化管理平臺包括內外兩部分。外部平臺主要利用公共平臺，如“釘釘”打卡、“騰訊”會議、“西煤云商”物資管理、“陜煤運銷平臺”銷售等。內部平臺以優化后的組織架構和流程為基礎，積極創建各類管理平臺，大力推行操作平臺化，實現線上辦公、線上處理業務、線下開會線上流轉等，實現信息沉淀、質量跟蹤、任務督辦、節點考核等功能。開發應用黨群管理、計劃管理、財務管理、施工措施、會議管理、業務培訓、班長管理等平臺，靈活、有效激發員工積極性，解決原協同效率低、成本控制難、進度控制難、缺乏成本基本控制等問題，實現經營目標與管理的精準對接。為提高各業務平臺的運轉效率，形成平臺系列，相互配套，針對性開發“任務督促考核紅綠燈管理平臺”，任務上系統，線上下單、督促、考核，正常執行亮“綠燈”，遲緩執行亮“黃燈”，沒有按時完成亮“紅燈”，并系統自動記錄、量化、考核化。

目前大數據應用是國內煤炭行業的短板，也是煤礦企業發展的潛力所在。操作平臺化是收集、整理、分析、處理積累的海量安全生產、經營管理數據，推進智能化決策的重要基礎。可通過收集散落于企業操作人員、技術人員、管理人員手中經驗、教訓和根植于組織內部散落的心得體會和洞察力，來避免隨著時間的推移逐漸耗散、流失，形成數據的沉淀積累。通過數據的有效存儲處理，管控治理形成數據服務能力又可反哺業務。同時數據持續積累又進一步服務于機器深度學習，智慧指導煤礦安全生產和經營管理工作。

4.7 監督管理透明化

按照“在連接中融合，在融合中協同，在協同中透明，在透明中監管，在監管中實現民主與公正”的思路，在“業務流程化、流程線上化、線上協同化、操作平臺化”的基礎和支持下，整合紀委、監察室力量，可實現大監督。在制度安排、流程設計上，將紀委、監察室在關鍵節點介入，實現動態高效監督，既保障公平又提高效率。

建立基于數字化完善的監督評價體系，推行透明化管理，可解決現場程序不透明、信息傳輸不通暢、責任劃分不清楚等問題。通過信息對稱，嚴格職責分離控制、節點控制，可預防企業內部個別工作環節出現舞弊風險，最大化地把控和降低風險因素對企業的不利影響。

5 結語

數字化轉型是一種先進的促進企業管理變革升級有效的手段，協同管理是企業管理的最佳狀態，數字化協同管理是協同管理的高效模式。以數字化轉型統領，結合管理變革，雙要素驅動，融合精細化、標準化、流程化和績效考核等管理手段，實現數字化協同管理，使企業能夠及時準確掌握信息(數量清楚、狀態明晰)，使員工加入一個更加靈活、方便和互聯高效的世界，使業務更好更容易地運行，實現企業管理精細、業務協同、效率提升、價值鏈增值等[12]目標。企業的數字化轉型是漸進式的，要反復驗證和不斷試錯，要對目標執行情況及時評估，經在陜煤集團檸條塔、小保當礦業的實踐，取得了良好的效果。