從成本角度對交通場站委外管理模式的探索

陳 雪

（中國雄安集團交通有限公司，雄安新區 071700）

引言

隨著城鎮化的發展，大量人員聚集到城市中，城市人口不斷增長，交通擁堵、土地緊張等“大城市病”逐漸嚴重。雄安新區作為北京非首都功能疏解集中承載地，承擔著解決北京“大城市病”的歷史重任，不斷地探索打造適合人類居住和發展的未來之城。雄安某場站是雄安新區第一個的交通場站，作為新區的交通場站運營標桿，也在不斷探索場站運營管理新模式，尋找場站造血自足甚至盈利的新出路。本文以該場站保潔管理為例，探索場站委外人員管理的新模式。

1 場站保潔人員管理情況

隨著我國各城市鼓勵優先發展公共交通，對基礎設施的重視程度不斷增加，交通場站的數量也在逐漸增加。截至目前，因交通場站委外管理無行業規范，大多場站優先參考園區物業或已有場站的委外人員管理模式，但將保潔、保安等基礎服務全部外包給其他公司存在弊端，與場站運營公司追求的降本增效、高質服務等管理理念相矛盾，故優化交通場站的委外管理模式勢在必行，其中保潔人員管理是委外管理中最具代表性的項目，故本文以保潔人員管理為代表進行分析。

2 當前模式中的主要問題

目前，場站運營公司的保潔服務多以“包干制”的形式外包給保潔公司，即保潔公司全權負責團隊管理、組織架構、工作標準、業務水平、工作流程等具體工作，場站運營公司僅負責監督、考核工作，定期按照考核分數進行付款。因兩者在運營中的出發點不同，導致思考問題的角度不同。于場站運營公司而言，是以服務旅客為第一要務，在運營過程中需要根據場站實際情況不斷提升現場服務質量。于保潔公司而言，是以公司盈利為首要目的，在合作過程中會從人、機、物、料等方面壓縮成本，爭取利潤最大化。

2.1 委外方式

場站運營公司將保潔工作整體外包給一家或者兩家具有資質的公司。在合同內規定具體人數，根據人數確定合同金額。合同支付金額固定，保潔公司自負盈虧。

目前多數場站在籌備期簽訂第一次合同時已確定合同期內的保潔員人數。但是存在以下問題，一是在開通初期因預估與現實偏差問題，第一次合同期內合同人數多于實際需求，存在人浮于事的情況；二是隨著開通時間增長、場站客流量的增加，保潔的工作量也會隨之增加，但合同已明確保潔人數，存在合同人數不能完成現有工作量的問題；三是初次制定合同，內容總是會有與現場實際存在出入的情況，這也給保潔公司拒絕提升保潔質量提供了“理直氣壯的依據”?？傊?，固定金額、固定人數的簽約方式，不但限制了保潔公司的服務質量，也限制了場站運營公司提升效率、降低成本等管理要求的落實程度。

2.2 離職率

因保潔入職門檻低，離職成本低，故隊伍存在穩定性差、離職率高的問題。在合同中明確保潔員離職率的上限，確?，F場人員的穩定性，以此為提升現場服務質量和人員業務水平打好基礎。但通過合同約束離職率上限只是給保潔公司施加壓力，并不是解決問題的有效措施。

2.3 管理水平

保潔的群體特質要求其管理崗必須有較高的管理水平，但行業特質決定了大多管理崗管理水平不理想，存在管理真空、手段單一、主動性差等問題。外包公司為了追求利潤最大化，經常采用多元化用工方式，導致員工收入與正式職工存在較大差距。

2.4 成本控制

合同金額固定，場站運營公司被限制于合同服務范圍。保潔公司明確按照合同規定內容進行服務，在合同范圍內盡力壓低成本，導致現場工器具質量差和服務效果不理想，無法做更多的品質提升。

保潔公司在固定合同金額的基礎上，一是注重壓縮成本，降低工器具質量，以增加公司利潤；二是固定人數，人均工作效率低，人浮于事，缺崗、脫崗情況時有發生，從而影響現場服務品質。

3 探索管理模式

目前，市場上非場站運營的保潔管理模式除“包干制”外，還有“自招自用”和“薪酬制”兩種方式。

“自招自用”模式就是保潔員為公司自己招聘、自己使用，制定了相對完善的保潔組織架構和管理體系。其管理體系拋棄了傳統的“點人頭”方式，而是根據清潔作業面積確定保潔人員，再落實崗位責任制，制定崗位地圖。根據每個崗位的責任區域指定崗位工作流程，通過實施、檢查，再優化崗位地圖和工作流程（圖1）。這種管理模式可以更加精細地將保潔工作效率和成本控制發揮到最大化，但存在員工易發生身體狀況、勞動關系、工傷事故、保險繳納等用工風險。

圖1 “自招自用”模式的管理體系

所謂“薪酬制”管理模式，是場站運營公司負責監督考核、團隊管理、組織架構、工作標準、業務水平、工作流程等具體工作，保潔公司僅提供人員并負責人員的合法用工。這種管理模式也拋卻了“點人頭”的方法，同樣是根據工作量確定保潔人數。相較于“包干制”管理模式，跳出干得越好、成本越高、利潤越少的怪圈，具有降本增效、提升服務質量、加大財務透明度等優點。但因管理人員為場站運營公司的員工，保潔員為外包員工，容易出現缺乏擔當和主人翁意識的情況。

無論是“自招自用”還是“薪酬制”的管理模式，都打破了傳統的數人頭、定人數的方式，使得保潔行業普遍存在的工作拖沓、頻繁缺崗、員工混日子的情況得到了明顯改善，極大地提升了工作效率，節約了項目成本。

4 雄安某場站保潔服務管理模式及其優勢

雄安某場站運營公司與保潔公司簽訂單價服務合同，以場站運營公司職責范圍內的保潔工作為服務內容，明確各崗位人員的單價，以場站運營公司的要求為準配置人數和采購物資。這樣可確保保潔公司的管理模式與場站運營公司的發展理念在一定程度上相契合，以降本增效、高質服務為目的，適時動態配置合理員工數量，精準提升保潔作業效率，滿足運營需求。

4.1 委外方式

場站運營公司將保潔工作委托至一家有資質的公司，確定合同期內的人員上限和金額的上限，同時約定具體人數和物資按場站要求進行配置且每月金額據實結算。根據合同約定項目的實際支出進行結算，同時支付一定的管理費用，即“薪酬制”管理模式。管理崗位由場站運營公司正式員工承擔，負責團隊管理、制定標準、業務培訓、流程管理、監督檢查、付款結算等。保潔經理及以下人員均為外包公司員工，各負其責，但外包公司僅負責合法用工。其組織架構如圖2所示。

圖2 組織架構

4.2 離職率

雄安某場站運營一周年時，其保潔離職率僅為4%，隊伍相對穩定。一是因為雄安某場站保潔人員全部為當地或周邊居民，此舉是為響應政府號召增加雄安新區當地居民就業機會，提高當地居民收入，具有政治意義；二是減少中間環節的成本，提升保潔員待遇，以具有競爭力的待遇吸引當地居民在當地就業，增加其工作穩定性；三是延長崗前培訓時間至5天，加強崗前培訓，提升新員工對未來工作的專業性認識，提高入職門檻。在入職前篩選掉多數抱著試試看態度的人員，以減少離職率。

4.3 管理水平

保潔項目由場站運營公司學歷較高、經驗豐富的正式員工進行直接管理，有以下好處：一是場站運營公司員工關注保潔員業務水平、思想動態，不僅能管，還要會管。在確保順利完成現場服務任務的情況下，松緊結合，穩定保潔員群體思想動態，避免強壓和考核的單一管理手段。二是場站運營公司員工可以真正深入保潔員的作業細節，了解運營成本的構成，制定規范，進一步從細節、從根本上開展降本工作。三是場站運營公司員工直接管理，融入保潔群體，加強場站運營公司和保潔公司的溝通交流，讓所有保潔員認識到自己是場站運營中不可或缺的重要一環，從而增強保潔員對場站的認同感，強化主人翁意識，提升其主動擔當的責任感。

4.4 成本控制

雄安某場站的保潔項目以提升保潔員待遇和采購智能清潔機器為主要成本，將保潔項目所有細項成本透明化，減少保潔公司處于模糊地帶的成本壓縮空間。

（1）因近年雄安某場站處于不斷新增運營區域的階段，故場站公司根據實際開通運營范圍和管理優化措施，不斷調整保潔人數、設備和物資等其他成本，以降本增效。

（2）雄安某場站保潔服務委外管理在“薪酬制”管理模式下，僅要求保潔公司提供人員服務和低值易耗物資，其他物資和設備均是場站運營公司采購。一是有利于場站在做好本職工作基礎上開展品質提升、消耗物資管控等工作。二是場站采購智能設備，如智能清潔機器人、智能消殺機器人等。利用科技手段減少人工成本，平衡人員與機器之間的投入比例，也提升了場站設備設施的智能化水平。

將北方內陸某城市地鐵、北方沿海某城市地鐵、雄安某場站的年度保潔委外費用進行對比可知（附表），同樣是“包干制”的北方內陸某城市和沿海某城市地鐵的保潔人均面積和單位面積成本基本持平，但“薪酬制”的雄安某場站保潔人均負責面積可增加166.37%，同時單位面積成本可節約35.5%。由此可見，“薪酬制”管理模式相對于“包干制”無論是在成本管控還是效率提升都有巨大優勢。

附表 三家場站保潔成本對比

5 結語

在倡導降本增效、講求經濟效益的大背景下，現有委外管理的弊端越發不適用于場站運營，對其改革勢在必行?！鞍芍啤蔽夤芾砜蓽p少運營公司的人力成本、維護成本，使得專業的人做專業的事?！靶匠曛啤蔽夤芾聿粌H可降低用工風險，而且大大節約委外項目成本、提升工作效率、減少推諉事宜，靈活改善現場服務質量。“自招自用”的管理模式可使得運營公司自身掌握相應的技能，增強員工歸屬感和責任心。

雄安某場站的委外管理模式主動將場站運營公司的管理水平融入到保潔群體中，相較于其他場站固定合同人數的方式，有著更深入的管理和更完善的工作標準，其分工更加明確，成本控制更加嚴格，工作效率更高，管理更加規范。

雖然當前的三種委外管理模式各有優缺點，在不同公司的運營理念下有不同的委外選擇。但我相信，隨著各交通場站運營公司對委外管理模式的不斷探索，場站委外的管理模式、服務質量體系會更加完善和貼合市場，從而形成一套符合場站特性的委外管理體系。