環(huán)境不確定情境下組織韌性影響路徑、作用機(jī)制與應(yīng)對(duì)策略研究

張公一，張 暢，劉思雯

(吉林大學(xué) 管理學(xué)院，吉林 長(zhǎng)春 130022)

0 引言

環(huán)境作為企業(yè)扎根的土壤，不確定性是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)W者探討企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的重要概念。當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，企業(yè)面對(duì)的不僅是持續(xù)變化的環(huán)境，更是充滿不確定性的環(huán)境。環(huán)境不確定性要求企業(yè)具有認(rèn)清環(huán)境形勢(shì)、作出戰(zhàn)略選擇、有效執(zhí)行戰(zhàn)略決策的能力，以獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。這恰恰體現(xiàn)了韌性的本質(zhì)，即組織應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性知行合一的能力，這種能力既包括情境認(rèn)知能力，又包括決策反應(yīng)能力和執(zhí)行效度能力。因此，面對(duì)“黑天鵝”與“灰犀牛”交織并存、充滿不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)需要培育組織韌性以化解不確定性，從而化危為機(jī)、借機(jī)成勢(shì)。

組織韌性的概念源于Meyer[2]對(duì)醫(yī)院應(yīng)對(duì)干擾并恢復(fù)秩序能力的探討，新冠肺炎疫情暴發(fā)使組織韌性在學(xué)術(shù)界與實(shí)業(yè)界呈現(xiàn)新發(fā)展態(tài)勢(shì)，學(xué)者對(duì)組織韌性影響因素和效果進(jìn)行了積極探討。Tasic等[3]從多層次、動(dòng)態(tài)性視角出發(fā)探討組織韌性影響因素，指出個(gè)人—組織—環(huán)境通過相互影響作用促進(jìn)組織韌性形成；褚曉波和高闖[4]認(rèn)為，組織韌性是一個(gè)多維度概念，多因素之間以競(jìng)爭(zhēng)的方式影響組織韌性發(fā)展；李平和竺家哲[5]指出，逆境事件是引發(fā)組織韌性的關(guān)鍵因素，根據(jù)環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性和易受干擾程度，將逆境事件劃分為輕度、中度和重度逆境3個(gè)維度；王勇[6]研究發(fā)現(xiàn)，組織韌性使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中作出戰(zhàn)略選擇，促使企業(yè)構(gòu)建不同資產(chǎn)組合，有利于提升企業(yè)資源整合能力；Kim[7]探討危機(jī)情境下組織韌性對(duì)成員能力、成員適應(yīng)性和成員積極性的正向影響；趙思嘉等(2021)基于動(dòng)態(tài)能力理論，指出新創(chuàng)企業(yè)可通過資源配置和機(jī)會(huì)開發(fā)提高組織韌性，從而提升企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。綜上所述，現(xiàn)有研究對(duì)于“如何構(gòu)建韌性組織”以及“為何構(gòu)建韌性組織”兩個(gè)關(guān)鍵問題給出了清晰、明確的解答，但對(duì)于組織韌性過程研究較少，未打開不確定情境下組織與環(huán)境互動(dòng)機(jī)理的“黑箱”。

針對(duì)組織韌性研究存在的不足，本文致力于探究環(huán)境不確定情境下組織韌性過程機(jī)理，從信息認(rèn)知和資源依賴兩個(gè)視角識(shí)別組織韌性影響路徑，揭示探測(cè)和緩沖雙重作用機(jī)制調(diào)動(dòng)組織韌性的基礎(chǔ)，并提出適應(yīng)、更新和突破3種應(yīng)對(duì)策略。本文理論貢獻(xiàn)在于：首先，打開組織韌性與不確定性環(huán)境作用過程的“黑箱”，形成暴露期(激活韌性識(shí)別影響路徑)—發(fā)展期(調(diào)動(dòng)韌性明確作用機(jī)制)—恢復(fù)期(發(fā)揮韌性實(shí)施應(yīng)對(duì)策略)研究框架；其次，基于信息基礎(chǔ)理論和資源依賴?yán)碚摚接懎h(huán)境不確定性對(duì)組織韌性的影響，可拓展情境因素激活組織韌性的相關(guān)研究成果；最后，在認(rèn)知基礎(chǔ)上探究組織韌性作用機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略，挖掘組織韌性決策反應(yīng)能力和執(zhí)行效度能力，有助于從知行合一角度解構(gòu)組織韌性。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 組織韌性概念

作為一個(gè)跨學(xué)科概念，韌性涉及多個(gè)研究領(lǐng)域。在工商管理學(xué)領(lǐng)域，Meyer[2]認(rèn)為組織韌性來(lái)源于環(huán)境映射，有助于放松組織與環(huán)境之間的耦合。目前，關(guān)于組織韌性內(nèi)涵的研究包括匹配觀和融合觀兩種觀點(diǎn)。

(1)秉持匹配觀的學(xué)者從狀態(tài)對(duì)比視角出發(fā)界定組織韌性，根據(jù)新舊狀態(tài)匹配程度，將其劃分為兩種類型：反彈存活和反超成長(zhǎng)。其中，反彈存活強(qiáng)調(diào)組織在不利情境中生存、恢復(fù)并回彈到原始狀態(tài)的能力。Carmeli & Markman[8]將組織韌性定義為使組織從挫折中恢復(fù)到原有狀態(tài)的能力；Patriarca等[9]認(rèn)為，組織韌性是指系統(tǒng)快速保持或恢復(fù)到穩(wěn)定狀態(tài)的能力，它能使系統(tǒng)意外中斷時(shí)依然能夠正常運(yùn)行；Sahebjamnia等[10]提出，組織韌性是指當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)依然能夠在最小業(yè)務(wù)目標(biāo)級(jí)別維持核心功能的能力；DesJardine等[11]指出，組織韌性是指系統(tǒng)中斷時(shí)依然能夠革新和維護(hù)現(xiàn)有技術(shù)的能力，體現(xiàn)為穩(wěn)定性和靈活性雙重特征。反超成長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)組織在逆境考驗(yàn)下不放過任何一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)組織繁榮與發(fā)展。Carvalho & Areal[12]認(rèn)為，組織韌性不僅能夠使企業(yè)從威脅和壓力中恢復(fù)，還能促使其在逆境中茁壯、成長(zhǎng)與發(fā)展；Ybarra[13]提出，組織韌性是企業(yè)在逆境中茁壯成長(zhǎng)的一種主動(dòng)能力，而不僅是對(duì)壓力的被動(dòng)反應(yīng)；Liang & Cao[14]認(rèn)為，組織韌性是企業(yè)在逆境中提高風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)并降低自身脆弱性、不斷適應(yīng)環(huán)境變化、主動(dòng)作出反應(yīng)甚至創(chuàng)造新機(jī)會(huì)和開發(fā)新功能的能力。綜上所述，反彈存活主要借鑒自然科學(xué)領(lǐng)域關(guān)于韌性的概念，側(cè)重于探討組織對(duì)不利情境的抵御和吸收能力；而反超成長(zhǎng)主要借鑒社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域關(guān)于韌性的觀點(diǎn)，側(cè)重于探討組織對(duì)不利情境的適應(yīng)和創(chuàng)新能力。其中，反彈存活是基礎(chǔ)，反超成長(zhǎng)則是對(duì)前者的深化與發(fā)展。

(2)秉持融合觀的學(xué)者認(rèn)為組織與環(huán)境互為主體，指出在一個(gè)內(nèi)生、連續(xù)性的適應(yīng)周期內(nèi)沒有最佳擬合點(diǎn)或平衡點(diǎn)，新環(huán)境出現(xiàn)意味著原狀態(tài)不復(fù)存在，側(cè)重于探究組織韌性和具體情境協(xié)同與演化。Limnios等[15]認(rèn)為，組織韌性是隨時(shí)間演化并通過戰(zhàn)略調(diào)整適應(yīng)環(huán)境變化的能力；Ruiz-Martin等[16]強(qiáng)調(diào)組織韌性可持續(xù)性，即隨著環(huán)境變化適應(yīng)未來(lái)中斷的能力；Darkow[17]研究發(fā)現(xiàn)，威脅是不確定性環(huán)境的固有屬性，新環(huán)境出現(xiàn)意味著原狀態(tài)已經(jīng)不復(fù)存在，因此不應(yīng)錯(cuò)失新機(jī)會(huì)，認(rèn)為組織韌性是企業(yè)克服危機(jī)的自我進(jìn)化過程；Tasic等[3]指出，組織韌性的產(chǎn)生依賴于隨時(shí)間推移而演變的不同層次變量之間的相互作用關(guān)系；張秀娥和滕欣宇[18]將組織韌性定義為企業(yè)主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)并采取創(chuàng)造性應(yīng)對(duì)措施的能力，指出企業(yè)通過三段式組織與環(huán)境演化過程增強(qiáng)組織韌性、塑造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上所述，本文區(qū)分組織韌性的兩種定義發(fā)現(xiàn)，前者側(cè)重于探究組織—環(huán)境之間的主客體關(guān)系，致力于辨析是反彈到原位置還是反超到新狀態(tài)；后者側(cè)重于探究互為主體的組織—環(huán)境互動(dòng)關(guān)系，致力于解析組織與環(huán)境之間相互影響、共同演化的過程。目前，大部分文獻(xiàn)對(duì)組織韌性概念的探討僅停留在匹配觀視角下組織韌性回彈與超越回彈兩個(gè)層面。本文認(rèn)為，隨著時(shí)間推移，組織韌性的動(dòng)態(tài)特征引起學(xué)者廣泛關(guān)注[4]，因此基于過程視角探討組織韌性通過持續(xù)適應(yīng)環(huán)境變化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)進(jìn)化具有重要意義。為此，本文將組織韌性定義為企業(yè)為應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性，采取認(rèn)知、應(yīng)對(duì)、發(fā)展策略與環(huán)境相互影響、協(xié)同演化的能力。

1.2 組織韌性過程階段

組織與環(huán)境互為主體、相互影響[19]，組織韌性過程階段具有動(dòng)態(tài)性、迭代性特征。目前，學(xué)界對(duì)于組織韌性作用過程階段的劃分尚未達(dá)成共識(shí)，主要包括“三階段式”和“四階段式”兩種主流觀點(diǎn)。

(1)部分學(xué)者以事件發(fā)展為分界點(diǎn)，將組織韌性過程定義為三階段式。Darkow[17]基于對(duì)組織韌性能力視角的整合性理解，構(gòu)建涵蓋危機(jī)前、響應(yīng)和恢復(fù)3個(gè)階段的組織韌性作用過程模型，認(rèn)為組織韌性是組織遭遇破壞后達(dá)到新常規(guī)的能力；Conz & Magnani[20]認(rèn)為，組織韌性是企業(yè)固有屬性，基于事件發(fā)展時(shí)間線，將組織韌性劃分為前瞻階段(t-1)、吸收/適應(yīng)階段(t)、反應(yīng)階段(t+1)，并根據(jù)中間階段提出吸收韌性和適應(yīng)韌性兩條路徑，在吸收韌性路徑中，前瞻階段側(cè)重于冗余性，吸收階段側(cè)重于穩(wěn)健性，反應(yīng)階段側(cè)重于敏捷性；在適應(yīng)韌性路徑中，前瞻階段側(cè)重于豐富性，適應(yīng)階段側(cè)重于適應(yīng)性，反應(yīng)階段側(cè)重于靈活性；Duchek[21]依據(jù)不確定事件發(fā)生的時(shí)間順序，從認(rèn)知與行為雙重維度探討組織韌性作用過程，將其劃分為預(yù)測(cè)、應(yīng)對(duì)和適應(yīng)3個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)觀察與辨認(rèn)、接受、反射與學(xué)習(xí)3種認(rèn)知，以及準(zhǔn)備、發(fā)展與實(shí)施決策、改變3種行為；馬浩[22]指出，組織運(yùn)營(yíng)涉及行動(dòng)應(yīng)對(duì)與認(rèn)知學(xué)習(xí)，并構(gòu)建涵蓋逆境之前的意識(shí)與準(zhǔn)備、逆境之中的應(yīng)對(duì)與過程機(jī)制、逆境之后的結(jié)果與狀態(tài)理論框架；Diep等[23]將新冠肺炎疫情危機(jī)劃分為前、中、后3個(gè)時(shí)期，分別對(duì)應(yīng)組織韌性衰退與準(zhǔn)備階段、響應(yīng)階段和恢復(fù)階段，認(rèn)為財(cái)務(wù)約束、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)愿景與使命等因素對(duì)組織韌性具有積極影響；Sarkar & Clegg[24]將中小企業(yè)組織韌性發(fā)展過程劃分為感知情境、構(gòu)建框架和行動(dòng)適應(yīng)3個(gè)階段。

(2)部分學(xué)者側(cè)重于組織韌性過程階段的迭代性、周期性和循環(huán)往復(fù)性。相關(guān)學(xué)者借鑒Gunderson & Holling[25]的研究框架，將組織韌性過程劃分為開發(fā)、保存、釋放、重組4個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上，羅肖依和孫黎(2019)構(gòu)建“躍龍—亢龍—潛龍—惕龍”適應(yīng)性周期過程模型，以期通過形成不斷提升的正循環(huán)，激發(fā)學(xué)習(xí)、創(chuàng)造與探索；褚曉波和高闖[4]將組織韌性受到破壞性事件沖擊后劃分為快速生長(zhǎng)、穩(wěn)定守恒、釋放和重組4個(gè)階段，認(rèn)為組織韌性發(fā)展呈現(xiàn)出螺旋式上升發(fā)展態(tài)勢(shì)；路江涌和相佩蓉(2021)依據(jù)危機(jī)管理理論，認(rèn)為在危機(jī)不同階段，組織韌性工作重點(diǎn)不同，前期側(cè)重于建立高可靠性組織，初期強(qiáng)調(diào)采用危機(jī)指揮系統(tǒng)，中期倡導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，后期重在開展危機(jī)學(xué)習(xí)；宋耘等(2021)構(gòu)建逆全球化情境下組織韌性反應(yīng)過程框架，認(rèn)為其包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、韌性激活、戰(zhàn)略調(diào)整、韌性表現(xiàn)4個(gè)階段。

通過對(duì)組織韌性過程階段的分析可知，盡管相關(guān)學(xué)者表述不完全一致，但均強(qiáng)調(diào)組織韌性的動(dòng)態(tài)性、迭代性特征。基于此，本文認(rèn)為環(huán)境作為組織賴以生存和發(fā)展的場(chǎng)景，環(huán)境不確定性對(duì)組織的擾動(dòng)具有漸進(jìn)式、發(fā)展式全生命周期特征[26]，故將環(huán)境不確定情境下組織韌性作用過程劃分為“暴露期(激活韌性)—發(fā)展期(調(diào)動(dòng)韌性)—恢復(fù)期(發(fā)揮韌性)”3個(gè)階段，各階段任務(wù)不同、重點(diǎn)各異。其中，在暴露期，不確定性征兆開始顯現(xiàn)，此階段組織韌性肩負(fù)著識(shí)別影響、理解處境的使命；在發(fā)展期，隨著環(huán)境不確定性影響的逐漸擴(kuò)散，組織韌性肩負(fù)著調(diào)動(dòng)基礎(chǔ)、選擇模式的使命；在恢復(fù)期，不確定性發(fā)展趨勢(shì)有章可循，組織韌性肩負(fù)著終結(jié)混沌、重構(gòu)穩(wěn)態(tài)的使命。

1.3 組織韌性與環(huán)境不確定性

環(huán)境不確定性作為描述組織狀態(tài)的關(guān)鍵變量，正確認(rèn)知與理解環(huán)境不確定性對(duì)于企業(yè)突破技術(shù)瓶頸和發(fā)展困境具有重要意義。目前，對(duì)于如何認(rèn)識(shí)環(huán)境不確定性，學(xué)者主要持有兩種觀點(diǎn)：①部分學(xué)者從客觀解構(gòu)視角出發(fā)，集中探討環(huán)境要素或狀態(tài)的客觀組合，認(rèn)為環(huán)境不確定性會(huì)引發(fā)需求動(dòng)蕩變化，加快技術(shù)變革，改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，指出企業(yè)只有與環(huán)境相匹配才能提升創(chuàng)新績(jī)效、獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[27-28]；②部分學(xué)者從主觀建構(gòu)視角出發(fā)，側(cè)重于探討管理者對(duì)環(huán)境要素的主觀理解，指出企業(yè)作為自適應(yīng)性組織，管理者基于既有認(rèn)知不斷收集、加工、處理紛繁復(fù)雜的環(huán)境信息。管理者稟賦是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和調(diào)整的內(nèi)在依據(jù)，有助于使企業(yè)對(duì)環(huán)境刺激作出適應(yīng)性反應(yīng)。這兩種觀點(diǎn)看似對(duì)立、分割，但實(shí)際上客觀環(huán)境要素是管理者主觀建構(gòu)輸入的前提，主觀環(huán)境解讀是對(duì)客觀環(huán)境狀態(tài)的過濾和篩選[27,29]。因此，從本質(zhì)上講，客觀與主觀是環(huán)境不確定性的一體兩面，兩者雖各有側(cè)重但不能截然分開。簡(jiǎn)言之，環(huán)境通過不確定性影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇，進(jìn)而影響企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。李大元[29]將環(huán)境不確定性劃分為時(shí)間、空間、狀態(tài)3個(gè)維度，此劃分方式有助于學(xué)者基于不同研究需求選擇合適的測(cè)量維度。

作為一個(gè)情境性概念，不利情境是研究組織韌性的前提，已得到學(xué)者廣泛關(guān)注[4]。張公一等[19]從狹義和廣義視角分別探討概率小、預(yù)測(cè)難、短卻劇烈的“黑天鵝”事件以及概率大、易忽視、長(zhǎng)且積聚的“灰犀牛”兩類事件下的組織韌性；李平和竺家哲[5]從輕度、中度、重度3個(gè)層次分別探討內(nèi)外部因素對(duì)組織韌性的影響，發(fā)現(xiàn)環(huán)境不確定性作為企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)背景，從不同方面給企業(yè)生存與發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重沖擊，因此探究組織韌性如何識(shí)別并應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性具有重要意義。在政策方面，官員更替、體制改革、社會(huì)事件等均會(huì)導(dǎo)致營(yíng)商環(huán)境變化、復(fù)雜、不可預(yù)測(cè)。Ishak & Williams[30]研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)面對(duì)政治不確定性等破壞性事件時(shí)，組織韌性有助于企業(yè)及時(shí)調(diào)整身份管理辦法，重新整合、構(gòu)建通信網(wǎng)絡(luò)，在經(jīng)濟(jì)方面，動(dòng)蕩的需求變化也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法全面、準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)信息；Desjardine等[11]指出，穩(wěn)定與靈活的組織韌性能夠提高企業(yè)生產(chǎn)力，使其渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在社會(huì)方面，自然災(zāi)害是所有組織都不愿面對(duì)但又不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題；湯敏等[31]以“5·12”汶川地震這一非常規(guī)突發(fā)事件為例，從能力、過程、結(jié)果維度探究組織韌性，發(fā)現(xiàn)其具有遞進(jìn)式演化特征，在技術(shù)方面，技術(shù)迭代、技術(shù)突破、技術(shù)革新速度不斷加快，企業(yè)需要不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；Dewald & Bowen[32]認(rèn)為，組織韌性有利于促使企業(yè)采用新組織慣例和流程應(yīng)對(duì)破壞性商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來(lái)的威脅與挑戰(zhàn)。

綜上所述，現(xiàn)有研究已明確了組織韌性對(duì)于當(dāng)下和未來(lái)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境不確定性的積極作用，但對(duì)于組織韌性與環(huán)境不確定性微觀機(jī)理的探討較少，有待新的探索與突破。

1.4 研究框架

本文通過文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有文獻(xiàn)雖然關(guān)注組織韌性過程動(dòng)態(tài)迭代性和情境壓力激活性，但未很好地將兩者有機(jī)結(jié)合在一起，缺乏剖析環(huán)境不確定性影響組織韌性的隱含邏輯，未解釋組織韌性不同作用機(jī)制如何發(fā)揮作用，更未揭示組織韌性如何在長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。因此，本文探尋環(huán)境不確定情境下組織韌性發(fā)展過程的基本邏輯。首先，環(huán)境作為企業(yè)的信息源和資源池，不確定性沿著信息認(rèn)知和資源依賴兩條路徑影響組織韌性發(fā)展；其次，探測(cè)和緩沖機(jī)制可以充分調(diào)動(dòng)個(gè)體、組織、環(huán)境多層次要素的協(xié)同作用；最后，企業(yè)基于對(duì)外部環(huán)境與自身稟賦的綜合判斷選擇合適的應(yīng)對(duì)策略。綜上所述，本文基于組織與環(huán)境互動(dòng)過程發(fā)展階段，構(gòu)建暴露期(激活韌性識(shí)別影響路徑)—發(fā)展期(調(diào)動(dòng)韌性明確作用機(jī)制)—恢復(fù)期(發(fā)揮韌性實(shí)施應(yīng)對(duì)策略)研究框架，以識(shí)別環(huán)境不確定性影響為起點(diǎn)，探究組織韌性雙重作用機(jī)制，提出差異化組織韌性應(yīng)對(duì)策略，如圖1所示。

圖1 研究框架Fig.1 Research framework

2 暴露期：環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑

探究認(rèn)知不確定性影響組織韌性的路徑有助于明確環(huán)境不確定性作為組織韌性研究情境的價(jià)值意義。在辨析環(huán)境不確定性來(lái)源方面，李大元[29]認(rèn)為，環(huán)境是企業(yè)的信息源和資源池，因此可基于信息基礎(chǔ)理論和資源依賴?yán)碚搶?duì)環(huán)境不確定性進(jìn)行研究。其中，前者以信息為中心，認(rèn)為環(huán)境不確定性主要由信息缺失、反饋時(shí)滯、因果模糊等原因引致。對(duì)于企業(yè)管理者而言，不確定性集中表現(xiàn)為信息不完全、不及時(shí)、不明晰，管理者認(rèn)知在很大程度上影響企業(yè)行為決策；后者以資源為中心，認(rèn)為環(huán)境不確定性主要是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)異質(zhì)性資源缺乏管控。為減少這種不確定性，企業(yè)應(yīng)積極利用內(nèi)部資源并與外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系以加強(qiáng)對(duì)資源的掌控。綜上所述，組織韌性作為一個(gè)情境性概念，環(huán)境不確定性是激活組織韌性的前提。如果企業(yè)長(zhǎng)期暴露于不確定性環(huán)境之中，不確定性征兆隨時(shí)都會(huì)顯現(xiàn)，沿著信息認(rèn)知與資源依賴雙重路徑影響組織韌性發(fā)展。鑒于此，本文構(gòu)建環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑模型，如圖2所示。

圖2 環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑分析模型Fig.2 Path analysis model of environmental uncertainty affecting organizational resilience

2.1 信息認(rèn)知路徑

認(rèn)知作為企業(yè)獲取和加工信息的一種心理活動(dòng)，與信息密不可分。信息認(rèn)知路徑立足于信息基礎(chǔ)理論，以信息為中心，圍繞信息主體(企業(yè)管理者)和信息客體(環(huán)境信號(hào))對(duì)不確定性影響進(jìn)行分析。基于管理者有限理性假設(shè)，有學(xué)者認(rèn)為不確定性來(lái)源于企業(yè)管理者無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估外部環(huán)境狀態(tài)和趨勢(shì)，受主觀能動(dòng)性的驅(qū)使，信息主體會(huì)有選擇地獲取某些關(guān)鍵信息而非全盤接受客觀存在的所有信息。因此，通過篩選、加工、處理環(huán)境信號(hào)所形成的主觀理解比客觀環(huán)境本身更重要[27]。本文主要從以下3個(gè)方面探討信息認(rèn)知路徑對(duì)組織韌性的影響：①信息不完全會(huì)影響組織識(shí)別關(guān)鍵信息。環(huán)境不確定性影響企業(yè)識(shí)別關(guān)鍵信息來(lái)源，企業(yè)識(shí)別到的信息數(shù)量及其之間的作用關(guān)系不斷增加，當(dāng)組織無(wú)法獲取關(guān)鍵環(huán)境信息時(shí)會(huì)影響其對(duì)環(huán)境的評(píng)估與判斷，進(jìn)而影響組織管理破壞性事件的能力。張秀娥和滕欣宇[18]指出，不確定性環(huán)境使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，信息不完全影響企業(yè)情境意識(shí)。因此，組織韌性作為企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境的獨(dú)特能力，通過主動(dòng)掃描環(huán)境信號(hào)時(shí)刻關(guān)注與決策制定、企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的關(guān)鍵信息；②信息不及時(shí)會(huì)導(dǎo)致組織行動(dòng)與反饋存在滯后性。企業(yè)需要快速、及時(shí)地挖掘環(huán)境信息并預(yù)測(cè)潛在問題，以提高應(yīng)對(duì)環(huán)境干擾、風(fēng)險(xiǎn)管理和處理意外事件的能力。信息滯后性體現(xiàn)在信息傳遞階段，反饋時(shí)滯會(huì)削弱企業(yè)靈活制定決策、快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力；Conz & Magnani[20]認(rèn)為，信息不及時(shí)會(huì)弱化企業(yè)對(duì)不確定性環(huán)境進(jìn)行積極調(diào)整的能力。為降低信息不及時(shí)所帶來(lái)的負(fù)面影響，組織韌性可以使企業(yè)敏捷地獲取關(guān)鍵信息，快速制定決策，通過內(nèi)部溝通和自我更新適應(yīng)動(dòng)蕩的環(huán)境變化；③信息不明晰容易導(dǎo)致因果模糊。由于未來(lái)方向不確定，企業(yè)與環(huán)境之間呈現(xiàn)出復(fù)雜的非線性作用關(guān)系，兩者很難在戰(zhàn)略行動(dòng)與結(jié)果之間建立有效的因果聯(lián)系。為降低由信息不明晰所導(dǎo)致的環(huán)境不確定性，企業(yè)可通過信息搜尋準(zhǔn)確加工、處理信息。Kahn等[33]研究發(fā)現(xiàn)，組織韌性能夠使企業(yè)更加準(zhǔn)確有效地識(shí)別、獲取、評(píng)估和應(yīng)用關(guān)鍵信息。綜上所述，信息認(rèn)知路徑通過不完全信息、不及時(shí)信息、不明晰信息3個(gè)因素影響企業(yè)對(duì)關(guān)鍵信息的獲取，進(jìn)而影響組織管理者獲取信息、明確處境、評(píng)估影響、作出反應(yīng)的全面性、時(shí)速性和有效性。

2.2 資源依賴路徑

資源依賴路徑立足于資源依賴?yán)碚摚再Y源為中心，圍繞外部資源控制能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為環(huán)境作為企業(yè)的資源池，不確定性來(lái)源于組織對(duì)稀缺、有價(jià)值、難以模仿、難以替代的外部異質(zhì)性資源的掌控。也即，當(dāng)企業(yè)對(duì)環(huán)境要素控制能力下降時(shí)，組織需要靈活調(diào)整、更新、重構(gòu)、再造資源組合以維持自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文主要從以下兩個(gè)方面探討資源依賴路徑對(duì)組織韌性的影響。

(1)有形資源依賴路徑。企業(yè)是承載能力的“黑箱”，一方面輸入資源，一方面輸出績(jī)效。伴隨著全球進(jìn)入價(jià)值鏈時(shí)代，分工與協(xié)作在提高效率的同時(shí)也加強(qiáng)了企業(yè)之間的聯(lián)系。不確定性使環(huán)境要素變化不可預(yù)測(cè)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)物質(zhì)資源的掌控能力下降。Hamel & V?likangas[1]指出，任何一家比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快理解環(huán)境、重新獲得資源掌控權(quán)的企業(yè)都擁有決定性優(yōu)勢(shì)，而這恰恰是組織韌性的本質(zhì)；王永貴和高佳(2020)認(rèn)為，組織韌性有助于企業(yè)在不確定性情境下快速修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈，并恢復(fù)原材料供應(yīng)。

(2)無(wú)形資源依賴路徑。在不確定性環(huán)境下，各種資源都處于劇烈變化之中，如何快速獲取外部關(guān)鍵資源、高效配置不同組合方式以應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性成為企業(yè)直面的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。危機(jī)時(shí)期現(xiàn)金為王，資金籌備能力至關(guān)重要，對(duì)于中小企業(yè)而言尤其如此。李維安等(2020)研究發(fā)現(xiàn)，新冠肺炎疫情期間，企業(yè)現(xiàn)金流短缺，除積極進(jìn)行自救外，還可從金融機(jī)構(gòu)處獲取債務(wù)籌資。組織韌性有助于企業(yè)在不確定情境下通過積極調(diào)整和開發(fā)內(nèi)外部資源，執(zhí)行最低運(yùn)營(yíng)所需資源增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。可見，資源依賴路徑通過有形資源和無(wú)形資源兩條路徑影響企業(yè)對(duì)異質(zhì)性資源的掌控，決定企業(yè)識(shí)別、獲取、配置、利用組織內(nèi)外部資源的方式，從而影響組織日常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。

綜上所述，信息認(rèn)知路徑和資源依賴路徑本質(zhì)上是應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性，前者體現(xiàn)為信息方向指引，后者體現(xiàn)為資源運(yùn)用，兩者往往交織出現(xiàn)、協(xié)同作用。如果只強(qiáng)調(diào)前者而忽視后者，則無(wú)法闡明資源對(duì)組織韌性自我調(diào)節(jié)的賦能性；如果只強(qiáng)調(diào)后者而忽視前者，則無(wú)法說(shuō)明管理者對(duì)培育組織韌性的主觀能動(dòng)性。因此，對(duì)于組織而言，提升認(rèn)知能力、掌控關(guān)鍵資源對(duì)于組織韌性發(fā)展同樣重要、不分軒輊。

3 發(fā)展期：環(huán)境不確定情境下組織韌性作用機(jī)制

進(jìn)入發(fā)展期，環(huán)境不確定性的非線性影響日益顯著，并伴隨著一系列連鎖反應(yīng)。因此，這一階段需要充分調(diào)動(dòng)組織韌性基礎(chǔ)，明確組織響應(yīng)環(huán)境不確定性的作用機(jī)制。Lengnick-Hall & Beck[34]認(rèn)為組織韌性由緩沖和恢復(fù)兩大機(jī)制組成，其中緩沖機(jī)制可以減少擾動(dòng)和沖擊引發(fā)的負(fù)面影響，而恢復(fù)機(jī)制可以重新建立一個(gè)名義上的可接受條件；Ortiz-de-Mandojana & Bansal[35]指出組織韌性來(lái)源于快速響應(yīng)信號(hào)和靈活配置資源兩種能力；Jardine等[11]指出組織韌性主要通過穩(wěn)定和靈活雙重機(jī)制響應(yīng)具體情境，組織韌性能夠緩解復(fù)雜系統(tǒng)變化的不可預(yù)測(cè)性，并能夠同時(shí)反映穩(wěn)定性(持久)和靈活性(變化)這兩種看似對(duì)立的特征。為此，本文致力于探究組織韌性不同來(lái)源，并將其劃分為探測(cè)和緩沖雙重作用機(jī)制。其中，探測(cè)機(jī)制有助于減少信息不全以提高積極影響，緩沖機(jī)制有助于降低擾動(dòng)沖擊以抵御消極影響。

3.1 探測(cè)機(jī)制

信息作為組織韌性的重要來(lái)源，由關(guān)鍵信息獲取困難所導(dǎo)致的不確定性沿著信息認(rèn)知路徑影響組織韌性發(fā)展。為減少不完全、不及時(shí)、不明晰信息所帶來(lái)的不確定性影響，企業(yè)可借助探測(cè)機(jī)制關(guān)注行業(yè)現(xiàn)狀，獲取并分析現(xiàn)實(shí)信息以理解復(fù)雜情境，從而在逆境中快速、準(zhǔn)確評(píng)估影響、作出調(diào)整[33]。探測(cè)機(jī)制作用的發(fā)揮離不開組織認(rèn)知基礎(chǔ)，個(gè)體、組織、環(huán)境層面因素均會(huì)影響組織韌性發(fā)展。在個(gè)體層面，日常的人力資源培訓(xùn)可為組織儲(chǔ)備關(guān)鍵人力資源，高韌性員工能夠更好地理解現(xiàn)實(shí)信息，并跳出思考框架進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)。Rahi[36]認(rèn)為，調(diào)動(dòng)探測(cè)機(jī)制、形成情境意識(shí)需要員工跨越溝通障礙。高韌性組織會(huì)鼓勵(lì)員工分享各種信息，跳出思維定勢(shì)，學(xué)會(huì)創(chuàng)造性運(yùn)用新知識(shí)；在組織層面，思維邏輯作為從產(chǎn)生構(gòu)思到形成戰(zhàn)略的推理依據(jù)，能夠幫助組織理解環(huán)境中充斥的各種信息，擴(kuò)大研究視野并在某種程度上避免盲目選擇；Tasic等[3]指出，集體認(rèn)知有助于企業(yè)正確識(shí)別外部環(huán)境，并有效解讀環(huán)境信息；在環(huán)境層面，擁有良好伙伴關(guān)系的企業(yè)往往能夠更加容易獲取關(guān)鍵信息并理解復(fù)雜情境。開放式合作網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)獲取外部信息提供了各種渠道，有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。Ortiz-de-Mandojana & Bansal[35]研究發(fā)現(xiàn)，組織韌性是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，依賴企業(yè)與利益相關(guān)者之間的互動(dòng)。高韌性組織借助探測(cè)機(jī)制能夠全面、及時(shí)、有效地與利益相關(guān)者進(jìn)行信息共享，快速掌握環(huán)境動(dòng)態(tài)。總體來(lái)看，探測(cè)機(jī)制以信息為焦點(diǎn)，是組織韌性快速獲取并解讀環(huán)境信息以理解現(xiàn)實(shí)情境的作用機(jī)制，有助于企業(yè)在不確定環(huán)境下認(rèn)清組織處境。

3.2 緩沖機(jī)制

資源作為組織韌性的重要賦能者，由外部資源掌控缺失所導(dǎo)致的不確定性沿著資源依賴路徑影響組織韌性發(fā)展。緩沖機(jī)制是組織韌性應(yīng)用和配置內(nèi)外部資源并幫助企業(yè)渡過危機(jī)的關(guān)鍵。基于資源依賴?yán)碚摚M織韌性是不確定性環(huán)境與企業(yè)所持有的保護(hù)性資源相互作用的結(jié)果，個(gè)體、組織、環(huán)境不同層面資源共同打造企業(yè)資源緩沖池，幫助企業(yè)降低擾動(dòng)沖擊，抵御消極影響，以從危機(jī)中恢復(fù)并實(shí)現(xiàn)繁榮與發(fā)展。在個(gè)體層面，員工是企業(yè)的重要主體，員工心理資源影響組織韌性。褚曉波和高闖[4]借鑒心理學(xué)和社會(huì)學(xué)相關(guān)研究成果發(fā)現(xiàn)，個(gè)體思想通過培育員工韌性建立組織韌性，高韌性員工能夠更好地吸收壓力，面對(duì)挑戰(zhàn)能夠迅速作出反應(yīng)。也即，員工擁有樂觀、希望、自信等積極情緒有助于構(gòu)建資源緩沖池，通過建立正向認(rèn)知消化負(fù)面影響；在組織層面，識(shí)別并有效利用資源是組織韌性發(fā)展的重要保障。企業(yè)通過獲取、配置、創(chuàng)新資源組合方式適應(yīng)不確定性環(huán)境。其中，備選方案和冗余資源有助于提升組織韌性。備選方案是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可選路徑，當(dāng)企業(yè)在某一路徑上受到干擾或挑戰(zhàn)時(shí)，可轉(zhuǎn)換到另一條路徑實(shí)現(xiàn)相同目標(biāo)[37]。冗余資源是指超出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需，為應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的有形資源和無(wú)形資源的集合體，有助于降低企業(yè)對(duì)外部資源的依賴、應(yīng)對(duì)由異質(zhì)性資源匱乏所帶來(lái)的不確定性[5]；在環(huán)境層面，由于組織韌性與情境因素的動(dòng)態(tài)性和交互性，有學(xué)者提出需要超越組織邊界研究組織韌性問題，相關(guān)研究主要集中于利益相關(guān)者關(guān)系上。賈明等[38]提出，擁有良好伙伴關(guān)系的企業(yè)往往能夠更加牢固地融入社會(huì)—自然環(huán)境，促進(jìn)知識(shí)傳遞與技術(shù)合作。資源流通有助于企業(yè)在逆境中緩解資源困境，重拾掌控外部資源的信心。總體來(lái)看，緩沖機(jī)制以資源為焦點(diǎn)，個(gè)體、組織、環(huán)境層面資源共同構(gòu)成企業(yè)資源儲(chǔ)備池，能夠緩解企業(yè)資源獲取困境。

4 恢復(fù)期：環(huán)境不確定情境下組織韌性應(yīng)對(duì)策略

當(dāng)環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)有章可循、動(dòng)蕩性下降特征開始顯現(xiàn)時(shí)，意味著企業(yè)進(jìn)入恢復(fù)期，這是發(fā)展期有效應(yīng)對(duì)的結(jié)果。應(yīng)對(duì)策略作為組織應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性的響應(yīng)行為，主要反映在業(yè)務(wù)模式上。陳春花等[27]指出，環(huán)境不確定性有助于企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)需要統(tǒng)籌考慮原核心業(yè)務(wù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)與新價(jià)值增長(zhǎng)業(yè)務(wù)布局之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益之間的動(dòng)態(tài)平衡。然而，原核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)與新價(jià)值增值業(yè)務(wù)極易造成有限資源搶奪戰(zhàn)，給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)巨大壓力和挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)管理者成為駕馭雙業(yè)務(wù)模式的高手。基于此，本文將組織韌性應(yīng)對(duì)方法與企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)模式相結(jié)合，提出環(huán)境不確定情境下組織韌性的3種應(yīng)對(duì)策略(適應(yīng)、更新、突破)，企業(yè)選擇何種應(yīng)對(duì)策略取決于其對(duì)外部環(huán)境狀況和組織自身稟賦的綜合判斷。為更好地闡述不同組織韌性應(yīng)對(duì)策略的特點(diǎn)，本文以新冠肺炎疫情背景下3家企業(yè)為例，進(jìn)一步辨析、驗(yàn)證環(huán)境不確定情境下組織韌性應(yīng)對(duì)策略，如圖3所示。

圖3 環(huán)境不確定情境下組織韌性應(yīng)對(duì)策略Fig.3 Coping strategies of organizational resilience with environmental uncertainty

4.1 適應(yīng)策略

采取適應(yīng)策略的組織面對(duì)環(huán)境不確定性更注重即時(shí)生存能力，即企業(yè)通過拓展原核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力并提供更加專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，做到精益求精。Conz & Magnani[20]研究發(fā)現(xiàn)，高韌性企業(yè)面對(duì)干擾依然能夠保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如核心功能、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)或組織結(jié)構(gòu)等；賈明等[38]認(rèn)為，組織韌性有助于使企業(yè)面對(duì)逆境時(shí)維持核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過資源重組和關(guān)系合作渡過難關(guān)。總體來(lái)說(shuō)，高韌性企業(yè)耐力更強(qiáng)，面對(duì)環(huán)境不確定性更有信念與意愿持續(xù)投入、培育核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)，通過苦練內(nèi)功恢復(fù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。例如，面對(duì)新冠肺炎疫情沖擊，林清軒有150多家門店暫停營(yíng)業(yè)，業(yè)績(jī)暴跌超九成，賬上資金支撐運(yùn)營(yíng)僅夠兩個(gè)月。生死存亡之際，林清軒專注于核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)——安全的天然化妝品，擁抱數(shù)字化賦能新零售。一方面，林清軒全體員工進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從董事長(zhǎng)到一線員工共同背負(fù)銷售業(yè)務(wù)，通過線上直播引流、線下銷售直接觸達(dá)消費(fèi)者，期間直播上萬(wàn)場(chǎng)，累積超1億人次觀看；另一方面，林清玄積極尋求跨界合作，通過與阿里巴巴合作獲取跨界資源彌補(bǔ)自身不足，打造“品牌+數(shù)字”運(yùn)作模式，完善兩棲作戰(zhàn)零售能力，兩千多名員工全部轉(zhuǎn)移到線上，不足一個(gè)月業(yè)績(jī)就遠(yuǎn)超上年同期[39]。可見，環(huán)境不確定性雖然會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)諸多困難，但秉持韌性的企業(yè)可以在不確定性環(huán)境中保持蓬勃發(fā)展勢(shì)頭，拓展核心能力，維持品牌價(jià)值，建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.2 更新策略

采取更新策略的企業(yè)面對(duì)環(huán)境不確定性更具有創(chuàng)新精神和執(zhí)行效率，主張通過路徑轉(zhuǎn)換在未知與模糊前景中實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。探索新價(jià)值增長(zhǎng)業(yè)務(wù)、布局新業(yè)態(tài)可使組織產(chǎn)出更加多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，做到推陳出新。馬浩[22]認(rèn)為，組織韌性有助于企業(yè)在逆境中采取新發(fā)展模式和路徑，變革應(yīng)對(duì)措施，從而提升危機(jī)管理能力。也即，具有較高組織韌性的企業(yè)能夠主動(dòng)、有效、動(dòng)態(tài)重塑商業(yè)模式以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，通過積極調(diào)整、再組資源、自我革新和持續(xù)重建等行動(dòng)恢復(fù)生產(chǎn)。例如，新冠肺炎疫情期間，由于服務(wù)產(chǎn)品無(wú)形、不可分離、不可貯存，文旅企業(yè)受到巨大沖擊。同程集團(tuán)在疫情初期面臨呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)的退訂單業(yè)務(wù)，集團(tuán)迅速啟動(dòng)應(yīng)急方案，連夜召集員工處理用戶問題，平均每天電話接聽量達(dá)3萬(wàn)次，人工處理業(yè)務(wù)量超10萬(wàn)件。在全體員工的共同努力下，同程集團(tuán)僅用10天就完成了退訂單服務(wù)。集團(tuán)通過內(nèi)部研討認(rèn)為，旅游行業(yè)重啟和消費(fèi)信心重振需要較長(zhǎng)時(shí)間，原核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)——旅行預(yù)訂業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響，秉持“向死而生、危中求機(jī)”的決心，集團(tuán)開啟轉(zhuǎn)型升級(jí)、更新自救的行動(dòng)，各板塊展開協(xié)同合作，主動(dòng)探索增效新途徑，部分員工轉(zhuǎn)型賣蔬菜、賣消毒液、賣同程商學(xué)院課程，不僅客戶服務(wù)數(shù)量遠(yuǎn)超同期，還極大地增強(qiáng)了客戶黏性，提高了平臺(tái)收入。可見，具有較高組織韌性的企業(yè)能夠在不確定環(huán)境下提升組織整體結(jié)構(gòu)與基本功能[1]。

4.3 突破策略

采取突破策略的企業(yè)注重拓展原核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)和探索新價(jià)值增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，通過駕馭雙業(yè)務(wù)模式整合效率性活動(dòng)和新穎性活動(dòng)，兼?zhèn)鋭e無(wú)我有、別有我優(yōu)，以平衡長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益之間的競(jìng)爭(zhēng)張力，對(duì)組織資源儲(chǔ)備、動(dòng)態(tài)能力、組織架構(gòu)、思維模式、企業(yè)文化提出更高要求和挑戰(zhàn)，以尋求面向未來(lái)的可持續(xù)性。Limnios等[15]認(rèn)為，具有較高組織韌性的企業(yè)通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)和流程，能夠?qū)崿F(xiàn)能力開發(fā)和新能力探索，以創(chuàng)造性方式處理破壞性事件。采取突破策略的企業(yè)更能抓住新機(jī)會(huì)，以創(chuàng)新手段加快企業(yè)變革，維持企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。例如，字節(jié)跳動(dòng)作為發(fā)展態(tài)勢(shì)迅猛的科技獨(dú)角獸企業(yè)，以擁抱不確定性的樂觀精神積極面對(duì)環(huán)境變化中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。新冠肺炎疫情期間，一方面，字節(jié)跳動(dòng)繼續(xù)拓展原有核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)多方資源。如具有億量級(jí)活躍用戶的今日頭條業(yè)務(wù)模塊開辟專題報(bào)道，圍繞顧客需求，保持敏銳洞察力并同時(shí)肩負(fù)社會(huì)責(zé)任；另一方面，字節(jié)跳動(dòng)積極布局新價(jià)值增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，上線多款產(chǎn)品助力復(fù)工復(fù)產(chǎn)。如飛書業(yè)務(wù)模塊1月宣布免費(fèi)開放疫情監(jiān)管工具，次月宣布免費(fèi)開放全部套件功能。可見，越具有組織韌性的企業(yè)越能在不確定環(huán)境中產(chǎn)生創(chuàng)造性解決方案，快速調(diào)整組織戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式，建立沖擊彈性反應(yīng)機(jī)制，在逆境中抓住機(jī)會(huì)迅速成長(zhǎng)。

綜上所述，適應(yīng)、更新和突破3種策略各有側(cè)重、各具優(yōu)勢(shì)。正如Quendler[40]所言，組織韌性不僅是適應(yīng)恢復(fù)過程，還是轉(zhuǎn)型更新過程，更是創(chuàng)新突破過程，注重企業(yè)重建、再生、茁壯。身處不確定性環(huán)境，只有根植韌性基因，才能在動(dòng)蕩環(huán)境中生存、繁榮與發(fā)展。

5 結(jié)論與展望

5.1 研究結(jié)論

組織韌性是企業(yè)在不利情境下臨危不懼、化險(xiǎn)為夷的重要力量，其在工商管理領(lǐng)域成為新發(fā)展勢(shì)頭。盡管現(xiàn)有研究圍繞組織韌性已經(jīng)取得豐碩研究成果，但對(duì)于組織—環(huán)境互動(dòng)微觀過程機(jī)理的探討較少，相關(guān)知識(shí)呈碎片化狀態(tài)。本文通過梳理現(xiàn)有研究成果之間的邏輯關(guān)系，得出如下研究結(jié)論：

(1)當(dāng)環(huán)境不確定性征兆初顯時(shí)，暴露期環(huán)境不確定性沿著信息認(rèn)知和資源依賴兩條路徑交互影響組織韌性發(fā)展。前者以信息為中心，不完全、不及時(shí)、不明晰的信息會(huì)影響企業(yè)關(guān)鍵信息獲取，進(jìn)而影響企業(yè)組織韌性響應(yīng)的全面性、時(shí)速性和有效性；后者以資源為中心，企業(yè)對(duì)有形資源和無(wú)形資源的依賴影響企業(yè)資源供給的充足性和需求的滿足性，進(jìn)而影響企業(yè)資源調(diào)動(dòng)能力。

(2)當(dāng)環(huán)境不確定性影響擴(kuò)散時(shí)，發(fā)展期企業(yè)借助探測(cè)機(jī)制和緩沖機(jī)制調(diào)動(dòng)組織韌性。其中，企業(yè)借助探測(cè)機(jī)制分析現(xiàn)實(shí)信息并理解當(dāng)前錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境，個(gè)體、組織、環(huán)境因素構(gòu)成組織韌性的認(rèn)知基礎(chǔ)；緩沖機(jī)制有助于企業(yè)配置、重組內(nèi)外部資源，打造資源緩沖池并降低擾動(dòng)沖擊，從而緩解企業(yè)資源獲取困境。

(3)當(dāng)環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)變得有章可循時(shí)，恢復(fù)期組織韌性應(yīng)對(duì)策略包括適應(yīng)、更新、突破3種。適應(yīng)策略側(cè)重于拓展原核心專長(zhǎng)業(yè)務(wù)，致力于精益求精以在擾動(dòng)中生存下來(lái)；更新策略側(cè)重于探索新價(jià)值增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，致力于推陳出新以在模糊前景中茁壯發(fā)展；突破策略主張企業(yè)成為駕馭雙業(yè)務(wù)模式的高手，以兼?zhèn)鋭e無(wú)我有、別有我優(yōu)，并追求可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.2 研究貢獻(xiàn)

本研究理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

(1)從過程視角出發(fā)打開組織—環(huán)境互動(dòng)機(jī)理的“黑箱”，為環(huán)境變化和組織活動(dòng)整合提供了一種新思路。研究發(fā)現(xiàn)，環(huán)境不確定性對(duì)組織擾動(dòng)具有漸進(jìn)式影響，組織韌性響應(yīng)環(huán)境的過程呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)性、迭代性特征。基于此，本文構(gòu)建“暴露期(激活韌性識(shí)別影響路徑)—發(fā)展期(調(diào)動(dòng)韌性明確作用機(jī)制)—恢復(fù)期(發(fā)揮韌性實(shí)施應(yīng)對(duì)策略)”研究框架，依據(jù)環(huán)境不確定性不同發(fā)展階段特點(diǎn)闡述組織韌性在各個(gè)時(shí)期的任務(wù)。

(2)圍繞信息與資源兩條主線識(shí)別環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑，豐富了組織韌性情境性研究。本文響應(yīng)李大元[29]的觀點(diǎn)，指出環(huán)境是企業(yè)的信息源和資源池，從主觀建構(gòu)和客觀解構(gòu)雙重視角理解環(huán)境不確定性，從信息認(rèn)知路徑和資源依賴路徑識(shí)別環(huán)境不確定性對(duì)組織韌性的影響，加強(qiáng)組織韌性與研究情境相融合，揭示了環(huán)境不確定性影響組織韌性的底層邏輯。

(3)明確探測(cè)與緩沖的雙重韌性作用機(jī)制，辨析適應(yīng)、更新、突破3種應(yīng)對(duì)策略，對(duì)組織韌性行動(dòng)維度進(jìn)行積極探索。本文在認(rèn)知環(huán)境不確定性影響路徑的基礎(chǔ)上，解析個(gè)體、組織、環(huán)境多層次要素助力探測(cè)和緩沖機(jī)制發(fā)揮作用的邊界，從拓展原核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)和探索新價(jià)值增長(zhǎng)兩個(gè)方面闡述適應(yīng)、更新和突破策略不同的側(cè)重點(diǎn)，對(duì)組織韌性反應(yīng)能力和執(zhí)行能力進(jìn)行了積極探索。

5.3 實(shí)踐啟示

本研究提出如下啟示：①信息導(dǎo)向和資源導(dǎo)向?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)知與應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性影響提供了新思路和新對(duì)策；②企業(yè)可根據(jù)外部環(huán)境狀況和組織自身稟賦選擇合適的應(yīng)對(duì)策略，不同策略各有側(cè)重、各具優(yōu)勢(shì)，沒有最優(yōu)策略只有合適策略，為實(shí)踐者培育和發(fā)展組織韌性提供了知識(shí)支撐，對(duì)于解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

5.4 不足與展望

本文存在如下不足：第一，從信息導(dǎo)向和資源導(dǎo)向視角出發(fā)，側(cè)重于研究不確定性內(nèi)容，未來(lái)可從不確定性結(jié)果出發(fā)，如從發(fā)展路徑和發(fā)展方向等方面考察環(huán)境不確定性對(duì)組織韌性的影響；第二，已有研究認(rèn)識(shí)到管理者在組織韌性構(gòu)建過程中所發(fā)揮的重要作用，但對(duì)于管理者如何解讀環(huán)境信息、怎樣調(diào)配資源的論證較少，未來(lái)可通過典型案例分析、實(shí)證檢驗(yàn)等多元方法深入探究管理者影響組織韌性的作用機(jī)制。