制造企業(yè)成本管理存在的問題與對(duì)策

王鳳英

（福建省祥鑫五金科技有限公司，福州 350112）

引 言

制造企業(yè)需要有不斷的投入來維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在這個(gè)過程中也需要支付各項(xiàng)的稅費(fèi)，如何規(guī)劃企業(yè)的成本管理是企業(yè)的重中之重，也是企業(yè)目前的難點(diǎn)工作。

首先，有效的成本管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。生存和發(fā)展是制造企業(yè)的終極目標(biāo)，而有效的成本控制有利于企業(yè)獲取利潤(rùn)。從企業(yè)的總體戰(zhàn)略確定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，最終到具體的成本管理目標(biāo)，據(jù)此實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)，可以說成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的組成部分。

其次，對(duì)產(chǎn)品成本管理與控制有利于提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，消費(fèi)者的選擇主要還是取決于價(jià)格，一樣的產(chǎn)品，價(jià)格越低越容易被消費(fèi)者接受，其價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)，而這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)又取決于產(chǎn)品的成本。一般來說，產(chǎn)品的單位成本越低，其洽談的空間就越大，在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力就越強(qiáng)。

最后，成本管理有助于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過不斷學(xué)習(xí)和培養(yǎng)精細(xì)化成本管理人才，在產(chǎn)品、制度和管理不斷地創(chuàng)新的過程中，也有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也有助于企業(yè)時(shí)刻處于高效運(yùn)轉(zhuǎn)中，提升企業(yè)的內(nèi)在企業(yè)文化。

一、制造企業(yè)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）成本管理的觀念

樹立新型的成本管理觀念，了解新的成本管理方法，如戰(zhàn)略分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、作業(yè)基礎(chǔ)管理、成品生命周期成本法、目標(biāo)成本計(jì)算等背后的新型成本管理觀念，有利于提高企業(yè)成本管理水平，對(duì)企業(yè)成本管理具有重要的意義。成本管理不僅只在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他各個(gè)環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品研發(fā)過程、銷售采購過程等環(huán)節(jié)都有成本投入，有成本的地方就需要預(yù)測(cè)、核算、監(jiān)控。同時(shí)，成本管理也不僅是成本管理人員的工作，銷售部門的銷售費(fèi)用需要業(yè)務(wù)員去把控，財(cái)務(wù)部門的融資需要財(cái)務(wù)人員把控，采購部門的采購業(yè)務(wù)需要采購人員把控，只有正確地認(rèn)識(shí)成本管理觀念，才能更好地推動(dòng)成本管理工作，更有利于成本核算、管理與控制，最終達(dá)到降本的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

（二）成本核算方法

成本核算是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的所有成本費(fèi)用按照成本費(fèi)用的性質(zhì)和特點(diǎn)分門別類、匯總核算，計(jì)算出各期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用和成本，按照一定的成本核算方法及時(shí)、準(zhǔn)確地核算出每種產(chǎn)品的成本費(fèi)用，提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)，在一定程度上又反過來為企業(yè)的目前或者未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供參考依據(jù)，是成本管理績(jī)效考核的數(shù)據(jù)來源，綜合反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。產(chǎn)品成本的核算項(xiàng)目包括生產(chǎn)過程中的料、工、費(fèi)，而成本核算方法在很大程度上決定了成本管理控制的效果。好的成本核算方法能使得產(chǎn)品成本合理、準(zhǔn)確、及時(shí)，而準(zhǔn)確的成本又能為經(jīng)營(yíng)決策者提供有力的數(shù)據(jù)支持，有利于企業(yè)資源的整合與利用，從而推進(jìn)有效的成本管理與控制。

（三）成本分析及監(jiān)控體系

市場(chǎng)信息瞬息萬變，在信息化時(shí)代，成本核算方法一成不變是難以滿足企業(yè)各個(gè)層面的需求的，需要在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。要想確保成本的與時(shí)俱進(jìn)與準(zhǔn)確反應(yīng)，需要運(yùn)用不同的成本分析方法和相關(guān)的數(shù)據(jù)資料深入分析，找出成本變動(dòng)因素，分析及研究其原因，提出解決辦法，依次循環(huán)，從而降低企業(yè)成本。成本分析是成本管理不可或缺的一部分，通過各個(gè)方面，如從產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面分析生產(chǎn)運(yùn)行總體情況，從可比產(chǎn)品成本降低額與降低率完成情況的分析，從原輔材料、燃料與動(dòng)能消耗定額執(zhí)行情況對(duì)成本的影響分析，從產(chǎn)品產(chǎn)量及品種結(jié)構(gòu)變動(dòng)對(duì)產(chǎn)品成本的影響分析，從分析企業(yè)能準(zhǔn)確分析與評(píng)價(jià)成本管理與控制的執(zhí)行情況等來掌握成本的變動(dòng)因素，為企業(yè)編制年度、月度計(jì)劃及企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐。此外，對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核也是必不可少的一項(xiàng)。合理的激勵(lì)機(jī)制不僅能夠體現(xiàn)公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，也能使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到人人都能為企業(yè)成本管理做貢獻(xiàn)，帶動(dòng)企業(yè)員工的積極性。建立合理有效的成本管理評(píng)價(jià)體系，不僅調(diào)動(dòng)了全員參與成本管理的主動(dòng)性，也體現(xiàn)了成本管理的價(jià)值，并最終提升了企業(yè)價(jià)值[1-2]。

二、制造企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏成本管理的理念

目前，大多數(shù)制造企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的成本管理觀念中，認(rèn)為成本管理僅是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制好，就相當(dāng)于把控了整個(gè)企業(yè)的成本，甚至一味地加大生產(chǎn)，達(dá)到降本的效果，最終導(dǎo)致產(chǎn)銷脫節(jié)，庫存賣不出去，導(dǎo)致庫存壓力，反而增加了資金成本。或者認(rèn)為生產(chǎn)成本只是財(cái)務(wù)部門或者生產(chǎn)管理人員的工作，其他人員對(duì)此完全不關(guān)注，提供的成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯(cuò)亂，或者缺失，又或者財(cái)務(wù)要相關(guān)數(shù)據(jù)就應(yīng)付財(cái)務(wù)，沒有合理依據(jù)，也不會(huì)在后期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中去驗(yàn)證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否等，參與度極低，完全靠財(cái)務(wù)部或者生產(chǎn)人員核算的成本數(shù)據(jù)也大打折扣，達(dá)不到成本管理控制的要求。

（二）成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，成本核算方法落后

制造企業(yè)的成本核算工作量大，成本核算離不開基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐。目前，大多制造企業(yè)成本核算不盡完善，甚至成本核算數(shù)據(jù)不全面。例如：某企業(yè)每到核算成本時(shí)，工程的BOM 表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，沒有數(shù)據(jù)支撐來源，導(dǎo)致計(jì)劃物料把控不到位，實(shí)際耗用與金蝶單據(jù)有差異；沒有經(jīng)過手續(xù)，直接倉庫領(lǐng)用生產(chǎn)，邊角料直接退還倉庫，甚至留在線上，完全沒有走任何單據(jù)，實(shí)際盤點(diǎn)時(shí)常發(fā)生盤虧或者盤盈；管理人員不重視，關(guān)注點(diǎn)在生產(chǎn)上，歸集成本的時(shí)候就很難歸集，就算歸集，成本的參考作用也很低。另外成本核算方法的選擇也很重要，目前大多制造企業(yè)沒有根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的成本核算方法，制造成本或者統(tǒng)一按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，甚至直接按入庫量均攤，沒有按成本動(dòng)因合理分?jǐn)偅菀自斐晒に噺?fù)雜的產(chǎn)品少攤成本，而工藝簡(jiǎn)單的多攤成本，給信息使用者造成誤導(dǎo)或者錯(cuò)誤決策。

再如，某企業(yè)未將費(fèi)用在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間分?jǐn)偅@樣會(huì)造成產(chǎn)成品多記費(fèi)用，在產(chǎn)品少記費(fèi)用等。這樣的成本數(shù)據(jù)很難為成本決策提供有用的數(shù)據(jù)支撐，甚至?xí)斐慑e(cuò)誤的決策，如是否接單，是否繼續(xù)生產(chǎn)剩余訂單，或者是否委外改成自制等。

（三）成本分析粗糙，考核體系不健全

大多數(shù)制造企業(yè)對(duì)成本的分析方法相對(duì)單一，針對(duì)財(cái)務(wù)層面的分析手段較為落后，僅停留在數(shù)據(jù)層面找出差異，并對(duì)差異做簡(jiǎn)單的描述與分析，沒有具體到業(yè)務(wù)層面進(jìn)行融合，整個(gè)分析報(bào)告對(duì)企業(yè)管理層很難起到?jīng)Q策性作用。部分企業(yè)甚至財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)混亂，前后期間財(cái)務(wù)歸集口徑不一致，導(dǎo)致前后期間財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有可比性，根本無法提取可比的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使分析流于表面形式。另外，很多企業(yè)也沒有重視成本管理的考核與監(jiān)控，沒有文件支持，很難做到對(duì)每個(gè)成本責(zé)任中心的管控，沒有相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，公司將拿出多少分成或者獎(jiǎng)勵(lì)給員工，重口頭，輕實(shí)踐。開始時(shí)員工積極響應(yīng)，達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)后卻得不到相應(yīng)的績(jī)效，久而久之，員工便不再積極響應(yīng)，這樣極不利于全體員工融入企業(yè)這個(gè)大家庭中，也不利于企業(yè)達(dá)到降本的目的和對(duì)成本的管控[3]。

三、加強(qiáng)制造企業(yè)成本管理的對(duì)策

（一）加強(qiáng)成本管理，重視成本管理理念

要從管理層開始，定期組織培訓(xùn)，全員參與，積極宣導(dǎo)成本管理的重要性，從思想上灌輸成本管理不再是局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是涉及其他各個(gè)職能部門，讓各個(gè)部門全員都積極參與到成本管理中來。提倡降低成本人人有責(zé)，企業(yè)可以積極動(dòng)員不同部門全員參與降低成本的措施，每個(gè)員工從自己或者企業(yè)出發(fā)，提出2 ～3 天建議措施，部門先篩查，然后層層研究探討方案的可行性，最后實(shí)施，并定期追蹤執(zhí)行情況，最終落實(shí)方案。這樣不僅提高了全員參與企業(yè)成本管理與控制的積極性，也大大推動(dòng)了企業(yè)全面成本管理順利進(jìn)行。再如，某有限公司在成本管理中發(fā)現(xiàn)原材料占整個(gè)生產(chǎn)成本的一半，甚至一半多，占比較大，因此在保證原材料的正常供給與質(zhì)量的保障下如何降低原材料的價(jià)格是該企業(yè)目前的首要任務(wù)。采購在這一環(huán)節(jié)中扮演著舉足輕重的角色。可以通過貨比三家，比價(jià)、比質(zhì)等避免集中采購，局限于一兩家采購，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。也可以通過付款方式及結(jié)算方式與供應(yīng)商洽談，如可以適當(dāng)?shù)亟档蛢r(jià)格接受銀行轉(zhuǎn)賬或者縮短一定付款期限以降低材料成本，或者可以適當(dāng)提高價(jià)格，對(duì)方可以接受銀承匯票或者延遲一定付款期限等緩解資金壓力等。

（二）規(guī)范成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，改進(jìn)成本核算方法

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與否在很大程度上決定了成本核算的準(zhǔn)確性。企業(yè)應(yīng)該明確內(nèi)部操作流程，從接到訂單到計(jì)劃、采購、領(lǐng)料、生產(chǎn)、入庫、出庫等每個(gè)環(huán)節(jié)必須有有具體的操作審批流程，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不遺漏。

例如，某有限公司規(guī)定，制造中心按照財(cái)務(wù)部的工作要求，對(duì)生產(chǎn)過程中的投入明細(xì)、產(chǎn)出明細(xì)（成品+廢料）、能耗、工時(shí)、燒損、工藝工序核銷情況等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、歸納、整理和分析，并做好生產(chǎn)車間的月末盤點(diǎn)工作，每月2 號(hào)前提供上個(gè)月金屬平衡表及盤點(diǎn)表到財(cái)務(wù)部。制造中心負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)并留檔各車間當(dāng)月生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表應(yīng)體現(xiàn)各機(jī)臺(tái)投入、產(chǎn)出、能耗、工時(shí)、燒損、工藝工序核銷情況及原材、產(chǎn)品車間在線結(jié)存量，以便財(cái)務(wù)部對(duì)產(chǎn)品物料消耗定額及計(jì)件工資的復(fù)核等。制造企業(yè)在選擇計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，要根據(jù)自身的生產(chǎn)模式及特點(diǎn)，以及生產(chǎn)步驟有效地運(yùn)用各種成本計(jì)算方法，對(duì)企業(yè)來說達(dá)到最優(yōu)的成本核算及最有效的成本控制。某有限公司通過標(biāo)準(zhǔn)成本法核算每月產(chǎn)品成本，借助成本對(duì)象組分配各類產(chǎn)品成本，首先由工程部出具BOM 表，根據(jù)理論數(shù)據(jù)或者是實(shí)物推算出產(chǎn)品耗用定額，根據(jù)采購的平均單價(jià)算出產(chǎn)品定額，根據(jù)定額每月核算成本，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)跟BOM 表出入較大的與技術(shù)部核實(shí)后，更改BOM 表，在實(shí)操中不斷修正，使成本核算準(zhǔn)確化。企業(yè)成本核算會(huì)計(jì)也不能僅坐在辦公室核算成本，要經(jīng)常下車間了解企業(yè)的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品各個(gè)工藝及關(guān)鍵作業(yè)，把控實(shí)時(shí)生產(chǎn)情況，月末編制成本計(jì)算單時(shí)將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合，及時(shí)分析出成本的波動(dòng)情況及原因，由生產(chǎn)計(jì)劃提出對(duì)應(yīng)的整改措施，也有利于成本的管理與控制。

另外，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)制品的管理，通過在制的完工程度分配相應(yīng)的間接費(fèi)用，避免在制期初期末波動(dòng)較大導(dǎo)致不核算在制品成本的企業(yè)將過多在制的間接費(fèi)用直接分?jǐn)傊廉?dāng)期產(chǎn)成品中。有條件的企業(yè)可以引入ERP 管理系統(tǒng)，借助強(qiáng)大的ERP 系統(tǒng)從產(chǎn)品的研發(fā)到出售等一系列日常管理環(huán)節(jié)進(jìn)行成本細(xì)化管理，建立各環(huán)節(jié)之間的信息共享與交流，能夠讓管理者實(shí)時(shí)監(jiān)控到成本走向，有利于成本管理與控制。

（三）提高分析水平，完善考核制度

企業(yè)分析水平高有利于推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理。制造企業(yè)在分析時(shí)應(yīng)實(shí)事求是、力求全面，注重?cái)?shù)據(jù)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯關(guān)系，有利和不利因素、主觀與客觀因素全部都要考慮進(jìn)來，定量分析和定性分析相結(jié)合，注重財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)二者的融合。在確定比較基礎(chǔ)時(shí)，應(yīng)選擇計(jì)劃預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)等，明確和誰比、比什么。比如，材料偏差較大，需要分解形成差異的原因，在排除正常差異的情況下更加深入地了解相關(guān)訂單業(yè)務(wù)的背景，挖掘更多導(dǎo)致差異的真實(shí)原因，尋求對(duì)策，為后續(xù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。材料成本監(jiān)控能夠及時(shí)準(zhǔn)確反映成本變動(dòng)趨勢(shì)，揭示企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，企業(yè)管理層能及時(shí)了解當(dāng)前企業(yè)成本現(xiàn)狀，為企業(yè)的降本增效和市場(chǎng)開拓提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

企業(yè)制定成本管理評(píng)價(jià)體系應(yīng)注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)是可量化和可操作的，并在評(píng)價(jià)體系中融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，兩項(xiàng)指標(biāo)都需要經(jīng)過公司管理層和部門相關(guān)負(fù)責(zé)人的評(píng)估，指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門和崗位，同時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)也需要第三方的審核和監(jiān)督，確保指標(biāo)考核準(zhǔn)確可行。在評(píng)價(jià)體系中設(shè)置可行的激勵(lì)機(jī)制：對(duì)于有效的成本降低方案和優(yōu)秀的成本降低貢獻(xiàn)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于成本控制不力而出現(xiàn)失誤或失職，但尚未造成經(jīng)濟(jì)損失的，對(duì)直接責(zé)任人予以通報(bào)和批評(píng)；造成經(jīng)濟(jì)損失的，視影響程度和損失的大小給予相應(yīng)的績(jī)效考核甚至適當(dāng)?shù)男姓幜P[4-5]。

結(jié) 語

制造企業(yè)想要在這日新月異的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制下更好地生存與發(fā)展，成本管理是重中之重。成本管理不僅要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更要拓寬到產(chǎn)品研發(fā)、采購、銷售等各個(gè)層面，也要在實(shí)際成本核算過程中不斷地改進(jìn)成本核算方法，使產(chǎn)品成本更加準(zhǔn)確。此外，還需要通過分析差異，還原到業(yè)務(wù)層面找出差異源頭。最后，通過績(jī)效考核，帶動(dòng)全員參與成本核算過程，激勵(lì)并約束員工，從而更好地達(dá)到成本控制的效果。