業財融合在制造企業財務管理轉型中的應用分析

徐寧寧

（華美節能科技集團有限公司，廊坊 065900）

引 言

過去，制造企業的財務管理工作主要是事后核算，而業務與財務之間的融合程度不高。然而，隨著信息技術的發展和市場環境的變化，財務管理的角色正在發生重大變革，從事后核算向事前預測、決策支持等前瞻性角色轉變。在這一過程中，業財融合作為一種新的管理理念，正在引起越來越多的關注。

一、業財融合及財務管理轉型的概述

（一）業財融合的概念

業財融合是一種新興的管理模式，其通過將企業業務與財務管理相融合，實現信息共享、資源共享和決策共享。在這種模式下，財務與業務不再是孤立的兩個部分，而是相互依賴、相互促進的有機整體。業財融合的核心目標是通過深度的融合使財務管理能夠更好地服務于企業業務，提升企業的經營效率和競爭力。同時，業財融合也強調了財務工作的前瞻性，即通過對企業業務的深入理解和精準預測，為企業決策提供有效支持，這與財務管理轉型的目標，即從傳統的事后核算向事前決策支持的轉變是一致的[1]。因此，業財融合可以看作推動財務管理轉型的重要途徑，特別是在制造企業中，由于其生產流程復雜、業務環節多，業財融合的實施更能起到提升財務管理效率和改善決策質量的效果。

（二）財務管理轉型的概念

財務管理轉型的核心在于從被動的、事后的財務管理模式轉向主動的、前瞻的財務管理模式。傳統財務管理側重于事后核算和財務監控，而轉型后的財務管理則更加重視預測分析、風險管理和決策支持，這種轉型不僅涉及財務管理工作內容的變化，也涉及財務人員角色的轉變。在轉型后的財務管理模式中，財務人員不再是單純的數字記錄者，而是企業決策的合作伙伴，其工作重點從事后核算轉向事前預測和決策支持。特別是在制造企業中，財務管理的轉型能夠幫助企業更好地應對市場環境的變化，提升企業的競爭力，而業財融合的實踐無疑為財務管理轉型提供了有效的支持和推動力。

二、業財融合在制造企業財務管理轉型中應用面臨的困境——以A 企業為例

（一）A 企業概況

A 企業的總部位于中國京津冀地區和環渤海經濟圈的中心地帶，是一家綜合性企業集團，涵蓋研發、生產和銷售等多個領域。該企業由8 家公司組成，擁有9 個產業園區，分布在河北、四川、廣東、江西和廣西等地。A 企業專注于生產橡塑絕熱保溫材料、離心玻璃棉、擠塑聚苯乙烯保溫板（XPS）等絕熱節能產品，在絕熱節能行業中享有盛譽。A 企業以其一流的生產技術和產業優勢在全球節能環保的倡導下獨樹一幟。其產品以卓越的品質、完善的服務、便捷的交通和高效及時的物流系統而聞名。在全國各省、自治區和直轄市，A 企業的產品廣泛應用，并遠銷歐美、非洲和東南亞等國家和地區。此外，A 企業的產品還在一些著名建筑和重點工程中得到廣泛應用，如北京奧運會主體育場（“鳥巢”）、首都國際機場3 號航站樓、國家大劇院、北京大興國際機場、北京城市副中心、京津高鐵、上海世博園、雄安新區市民服務中心和雄安站等。這些項目都是國內外知名的建筑和重大工程，A 企業的產品為其提供了可靠的絕熱節能解決方案。A 企業憑借其技術實力和市場影響力，在絕熱節能領域取得了顯著的成就，其不僅為中國的建筑行業和重點工程提供了高品質的絕熱節能產品，也為全球的節能環保事業做出了積極的貢獻。

（二）業財融合在A 企業財務管理轉型中應用的重要性

在制造業中，業財融合在財務管理轉型中的應用具有重要意義[2]。

其一，由于A 企業的生產流程復雜，業務環節眾多，業財融合可以通過整合財務與業務信息，減少信息孤島，從而提高財務管理的效率。在這種融合模式下，財務管理人員能夠獲取到更全面、更深入的業務信息，為企業決策提供更精準的支持。

其二，業財融合能夠促進財務管理的前瞻性。通過對業務信息的深入理解和精準預測，財務管理人員可以提前發現潛在的風險，為A 企業的決策提供前瞻性的建議，從而幫助企業做到以預防為主，避免決策失誤。

其三，業財融合有助于提升財務管理的戰略地位。在業財融合模式下，財務管理不再是企業運營的附屬部門，而是企業戰略決策的重要參與者。這種角色轉變使得財務管理更能體現其價值，從而提升A 企業的整體競爭力。

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其四，業財融合為財務管理的技術創新提供了可能。在業財融合模式下，A 企業可以引入更多的先進技術，如大數據、人工智能等，以實現財務管理的自動化、智能化，從而提升財務管理的效率和質量。

三、業財融合在制造企業財務管理轉型中應用所面臨的困境

（一）財務工作仍處于事后核算階段

傳統的財務管理模式主要側重于事后的賬務處理和財務報告，但在當前的經濟環境下，這種模式已經難以滿足企業的需求。在現代企業管理中，財務管理的作用不僅是記錄和報告，更重要的是參與決策、預測未來，為企業的運營和發展提供決策支持。然而，A 企業的財務工作仍然停留在事后核算階段，在一定程度上限制了業財融合的持續發展。事后核算的模式使A 企業的財務工作無法及時反映市場變化，對企業運營的影響和風險難以預測，而這種延后的反映和預測對于企業的決策制定和運營管理也是一個巨大的障礙。基于上述現狀，A 企業在面臨市場變化時，財務部門無法提供及時有效的支持，無法為企業的決策提供足夠的信息支持。

（二）現有組織結構不利于業財融合

一方面，傳統組織結構通常是按功能劃分，每個部門各司其職，相互之間的信息交流和協作較少，這對于業財融合的要求，即財務和業務的深度整合形成了明顯的障礙。具體來說，在A 企業很長一段的發展過程中，財務部門往往是獨立于其他業務部門的，其主要職責是進行財務核算和監控，而與生產、銷售等業務部門的交互較少，這一點在企業的組織架構及流程設計中有清晰的體現。組織結構使財務部門很難獲取到實時、全面的業務信息，同樣，業務部門也無法充分理解和利用財務信息進行決策，嚴重影響了業財融合的效果。

另一方面，在A 企業現有的組織結構中，決策權力過于集中，不利于業財融合的實施。在這樣的組織結構下，大部分的決策都由高層領導或者功能部門經理做出，缺乏足夠的參與和協商機制，不但限制了財務管理的角色轉變，也財務和業務的整合變得困難。此外，如果A 企業內部存在嚴重的部門隔閡，或者強調個人主義而忽視團隊合作，那么財務和業務的融合就很難實現。因此，A 企業現有的組織結構和文化不僅影響了業財融合的實施，也在一定程度上制約了制造企業財務管理的轉型。

（三）企業業務與財務的矛盾突出

在A 企業的財務管理轉型過程中，企業業務與財務之間的矛盾突出是一個重大的困境。

一方面，業務部門對財務數據的需求與財務部門的提供之間存在差距。在日常運營中，業務部門需要依賴財務數據來進行決策和評估，如銷售報告、庫存報告、成本分析報告等。然而，財務部門的數據提供往往滯后于業務部門的需求，或者數據的細致程度和分析深度無法滿足業務部門的要求，導致業務部門無法及時準確地獲取財務信息，從而影響其業務決策和運營效率。

另一方面，財務部門的預算控制和業務部門的發展需求之間存在沖突。財務部門為了控制成本和風險，會對業務部門的預算進行嚴格的控制。然而，業務部門為了實現業績目標和市場拓展，需要更多的資源和投入，這也導致財務部門和業務部門之間存在預算分配的沖突，從而影響企業的內部協調和整體效益。

（四）業財融合保障工作不到位

業財融合所涉及的內容包括財務和業務的深度整合，對財務管理模式、財務信息系統、財務人員素質等多個方面的調整和優化，這需要公司在各個層級和部門都有充分的認識和給予支持。然而，由于各種因素，如對業財融合理念的理解不足，或者對財務工作的專業性和復雜性的忽視等，A 企業在業財融合保障工作上存在明顯的短板。其表現在多個方面。例如：財務和業務部門之間的信息孤島現象嚴重，限制了業財融合的深度和廣度；財務管理信息系統的功能和性能無法滿足業財融合的需求，影響了財務工作的效率和質量；財務人員的專業素質和業務理解能力無法滿足業財融合的要求，影響了財務部門在企業運營和決策中的作用；等等。

四、業財融合在A 企業財務管理轉型中應用的優化建議

（一）通過組織變革實施業財融合

首先，企業可以通過調整組織架構來推動業財融合，包括重新劃分部門職能，建立跨部門的協作機制，確保財務部門和業務部門能夠密切協作。例如，A 企業可以設置專門的業財融合小組，由業務部門和財務部門的代表組成，負責協調兩個部門的工作，解決業務和財務之間的沖突，推動業財融合的實施。

其次，A 企業需要優化工作流程，確保財務信息能夠流動到每一個決策環節中，需要企業改進信息收集、處理和傳遞的方式，建立快速、準確的信息反饋系統。對于財務部門來說，需要更深入地了解業務流程，以便更準確地進行財務分析和預測。對于業務部門來說，需要學習和理解財務知識，以便更好地利用財務信息進行決策。

最后，A 企業需要創建支持業財融合的組織文化，包括鼓勵跨部門的溝通和協作，培養員工的團隊合作精神，以及提升員工對業財融合重要性的認識。

（二）統一業財工作目標

首先，在戰略發展規劃中，A 企業需要確保對企業的長期和短期目標有明確的定義和理解[4]。A 企業需要將戰略規劃細化為各種目標，并將這些目標分解成可行的任務，再將任務分配給各個部門，包括業務部門和財務部門。同時，要確保所有部門都能明白自己的工作如何與公司總體的戰略目標相對應。這不僅可以提高各部門對工作責任的認識，也可以提高其對共享目標的認同感。

其次，為了保證業務部門和財務部門能夠有效地協調目標，A 企業需要建立強大而有效的跨部門溝通平臺，該平臺應該包括定期的會議、工作小組及在線協作工具等，幫助各部門更好地理解彼此的目標和任務，從而有助于解決可能出現的沖突，加強團隊之間的協作。

最后，A 企業需要實施一個公平且激勵人心的績效評估系統，準確地評估各部門和團隊對整體企業目標的貢獻，包括定期的評估、反饋及嘉獎機制，不僅可以提高員工的積極性，也可以幫助企業更好地管理和激勵員工。

（三）強調財務前瞻性作用發揮

財務前瞻性作用是指財務部門不僅滿足于提供歷史數據分析，而是積極預測未來的財務態勢，為公司的戰略決策提供數據支持。

首先，A 企業應將前瞻性財務管理融入企業戰略中，將財務數據分析與未來的業務發展趨勢相結合，為企業決策提供有力的數據支持。例如，通過對市場趨勢、客戶需求、供應鏈狀況等因素的深入分析，財務部門可以預測未來的收入、成本和利潤趨勢，從而幫助企業制定更具前瞻性的戰略計劃。

其次，A 企業可以定期舉辦財務與非財務部門的聯席會議，讓財務部門及早地了解到業務部門的計劃和預期。與此同時，業務部門也能理解到財務預測的重要性。通過這種方式，財務部門能夠在企業決策中發揮更大的作用，提高企業整體的運營效率。此外，A 企業還需建立有效的財務預測系統，包括預測模型的建立、數據的收集處理、預測結果的分析及呈現等環節，通過這個系統，財務部門可以更準確地預測未來的財務狀況，為企業決策提供更為精確的數據支持。

（四）做好業財融合保障工作

在A 企業的財務管理轉型過程中，做好業財融合的保障工作極其重要，包括確保有足夠的資源、合適的技術和有效的溝通機制來支持業財融合的實施。

首先，A 企業需要識別并聘用具有業務和財務雙重背景的人才，或對現有員工進行充分的培訓，以確保他們具備進行業財融合所需的知識和技能。

其次，A 企業需要引入先進的財務管理系統和工具，以提高財務數據的處理速度和準確性。此外，利用大數據分析、人工智能等新技術，可以幫助A 企業更好地進行財務預測和決策，從而提高業財融合的效率。

再次，A 企業應該建立定期的跨部門會議，以便財務部門和業務部門可以共享信息，協調工作，解決可能出現的沖突。

最后，為了做好業財融合的保障工作，需要建立風險管理機制，及時發現并處理可能對業財融合帶來的風險，確保財務管理轉型穩定進行。

結 語

綜上所述，業財融合在制造企業財務管理轉型中具有至關重要的作用。從組織變革實施業財融合到統一業財工作目標，每一個環節都是實現業財融合、推動財務管理轉型的關鍵步驟。對于制造企業而言，業財融合不僅是一種新的管理模式，更是一種新的競爭優勢。只有堅持業財融合，制造企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而實現企業的長期發展。