執行概算在海外水電站項目投資控制及過程管理中的應用

皮 力，張 珺，張 暢

（中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072）

0 前 言

隨著中國水電工程的設計實力、施工技術不斷進步，水電工程在造價管理上通過多方面的探索和嘗試，已經取得了不錯的成效。其中，編制更加符合現場實際施工情況并且能夠真實反映造價水平的執行概算是諸多嘗試中得以印證的優秀管控方法［1］。執行概算作為設計概算和項目實際實施的一座橋梁，在投資控制管理中具有重要作用［2］，但是，目前許多項目僅僅編制了執行概算，而沒有完全有效地將其實際投入應用［3］。本文以尼泊爾和老撾某水電站項目為例，通過對執行概算在兩個項目中的運用以及對取得的不同投資控制成果進行分析，提出了業主單位運用執行概算對海外水電站項目進行投資控制及過程管理的方法及思路。

1 項目概況

尼泊爾某水電站項目采用BOOT的投資開發模式，項目總投資約為1.7億美元，建設期4年，商業運行期26年，目前已建成。業主單位為某集團海外開發公司。

老撾某水電站項目采用BOT的投資開發模式，項目總投資約17億美元，建設期5年，商業運行期29年，目前已建成。業主單位為某集團海外開發公司。

1.1 項目執行概算編制目的

編制執行概算可以合理確定項目預期成本，加強對水電工程項目投資的靜態控制、動態管理，有利于工程實施管控。對于項目業主集團公司而言，項目執行概算是投資項目編制年度投資計劃和統計報表，開展項目經濟活動分析，在項目竣工結算中對比分析項目完成情況的基礎；也是驗證工程經濟合理性，進行工程造價控制目標考核的主要依據。

1.2 項目執行概算編制情況

尼泊爾項目于開工后2年完成執行概算編制，老撾項目于開工后9個月完成執行概算編制，均委托國內大型水電設計院進行編制。老撾項目將結合執行概算與其投資管理辦法，過程中全員參與并進行動態管理。尼泊爾項目未有效結合相關管控辦法，過程中主要由商務及財務部門進行管控。

1.3 項目投資控制最終成果

由于尼泊爾項目受眾多因素影響，導致項目執行概算多次調整，最終突破投資控制目標。雖然老撾項目同樣面臨多方問題，但是由于業主單位有效運用執行概算進行投資管控，最終實現項目執行概算控制目標。

2 執行概算在項目應用中存在的問題

（1）管理目的不明確。目前很多海外水電站項目都有編制執行概算，但是多數項目僅僅把編制執行概算作為工作流程，并沒有真正明確編制執行概算的目的以及需要達到的管理目標，導致項目后期突破執行概算，甚至突破設計概算。

（2）管理團隊未全員參與投資管控。目前大多數海外水電項目業主單位的管理團隊普遍認為投資管控主要是項目經理、主管商務副經理、商務主管部門、財務主管部門的責任，其他職能部門以及管理人員參與程度不高，缺乏投資管控意識。

（3）國內常規投資管理模式不完全適應海外項目。國內業主單位在國外進行水電站投資開發時，特別是首次進入的東道國，對于國家政策、當地風俗等了解不夠，仍然按照國內的常規投資管控模式進行管控，且對部分項目概況掌握不夠全面，特別是執行概算中所涉及的建設征地和移民安置補償費、建設期融資和保險費、設備采購工程中涉及的相關稅費等均無法按照國內常規管控模式進行管理。

（4）執行概算與投資相關管理辦法結合度不足。執行概算編制后，業主單位普遍沒有將執行概算與其相關投資管理辦法進行結合，仍然按照原有管理辦法進行管控，執行概算僅作為對比、參考使用。

（5）主材價格難以控制。國際項目，特別是國際水電項目，由于建設周期長、主材來源地多、市場繁雜混亂，并且大部分主材由承包商進行采購，業主方難以掌握真實主材價格，導致項目后期材料調差處于被動狀態，材料調差金額常常超過執行概算所列價差預備費［4］。

（6）未進行動態跟蹤、調整、控制。雖然執行概算強調“靜態控制、動態管理”的管理模式［5］，即在做好前端的執行概算編制工作的同時注重過程的管控，但是業主單位在實際投資管理中往往沒有根據現場實際情況對執行概算所列項目進行跟蹤、調整、管控，在項目施工后期，可能實際施工項目與執行概算所列項目已發生較大變化，執行概算的項目劃分難以與項目實際實施項目、合同執行情況等一一對應，最終造成執行概算失去投資管控的指導意義，不能達到理想的控制效果。

（7）管理過程監控不到位。有的項目雖然編制了執行概算，也制定了相應的管理辦法，甚至采取了一定的管控措施，但是由于具體實施人員投資管理意識淡薄、獎懲機制不夠完善以及責任心不強等原因，導致投資管控重視程度不夠，過程監控力度不到位，最終沒有達到理想的管控目標。

3 執行概算全過程管控的方法及思路

（1）建立全員參與、責任落實機制。水電項目執行概算編制完成后，將執行概算按細項進行分解，根據管理部門以及管理人員職責，將執行概算中與之對應的分解部分劃分至其管理職能中，并下達管控目標。如征地移民職能部門及人員需要對建設征地和移民安置補償費中的征地賠償、移民搬遷、生計恢復、庫區清理、界樁、實調等項目投資管控進行負責；建設征地和移民安置補償費中的移民安置點等建筑物的建設由工程管理、合同管理、征地移民職能部門共同負責。又如安全環保職能部門及人員需要對專項工程中的內外部安保費用，安全、環保、職業健康投入費用（設備、設施、工器具、教育、宣傳、培訓、維護、試驗、檢查、評價、防護用品等），以及建筑安裝工程中各建安施工合同計提的安全文明施工措施費用進行投資管控。通過上述分解并結合相應的工作考核管理辦法，將執行概算化整為零，由相應專業職能部門及人員分別進行管控，從而達到全員參與，共同進行投資管控的目的。

（2）推行執行概算計劃管理。執行概算計劃分年度執行概算計劃、季度執行概算計劃、月度執行概算計劃三個層面，推行計劃管理以滿足不同層面的投資管理需要。年度執行概算計劃是業主項目公司年度工作重要目標之一，是項目總投資根據進度計劃的分解，也是業主投資管控工作考核的重要量化指標。季度執行概算計劃是各職能部門按季度進度安排或工作安排對年度計劃的分解，便于定期對執行概算進行管控，滿足各職能部門定期開展投資管理活動、及時掌握投資動態的需要。月度執行概算計劃是各職能部門重要的投資管理指標，是保證年度投資計劃的基礎，是滿足業主及時準確掌握實際投資狀況、保證業主項目公司以及上級集團公司及時籌措資金的依據。

（3）定期進行執行概算分析。建立執行概算定期分析機制，根據不同層級進行年、季、月執行概算分析，職能部門按月對其負責的項目進行執行概算分析，業主項目公司按季度對項目執行概算進行分析，業主集團公司按年度對項目整體執行概算進行系統性分析。職能部門級執行概算分析應包括對所負責項目投資費用的當期及累計數據統計、使用情況說明、計劃與實際情況對比、本期采取的管控方法及效果、下期計劃及管控措施。項目公司級執行概算分析除了匯總各職能部門分析內容以外，還應該總結本期整體執行概算管控情況并針對性地分析投資節超情況，分析研究突破概算項目的金額數量、原因以及后續控制措施，分析投資滯后的原因并重點分析已經發生或將要發生重大變化的項目及制定應對策略，分析管理工作中存在的問題和不足并提出改進方法。集團級執行概算分析除了對本項目進行全面、系統性分析以外，還可以與其他類似項目進行對比，總結本項目以及類似項目的優秀管控措施、突出亮點以及存在的缺陷并在集團類似項目中進行推廣學習。

（4）加強設計管理、嚴控工程量。設計是海外水電站開發的龍頭和靈魂，決定了項目總體效益水平，工程設計變化是影響項目投資的關鍵因素。隨著設計預可行性研究、可行性研究、招標階段設計、施工圖設計工作不斷深入，在施工建設期間根據現場地質揭露及施工監測預報情況，對招標階段設計進行合理的變更和優化是必然且必要的。業主必須結合執行概算在施工圖設計階段加強對設計的管理，對設計變更進行及時有效的管控，力求在供圖前掌握設計變更動態對投資的影響，并從投資管理的角度與設計方溝通，從源頭上對投資進行管控。業主在收到每批藍圖及變更通知單時，應對照執行概算及合同工程量組織對藍圖工程項目和工程量進行復核，保證施工藍圖工程量的準確性，及時根據設計藍圖工程量和現場實際情況掌握工程量變化動態，當某分部工程總投資預計超過或已超過執行概算時，應及時分析原因并采取必要措施。

（5）做好市場調研，掌握主材價格信息。水電站建設所需主材一般為鋼筋、鋼材、水泥、柴油、粉煤灰，上述材料均屬于大宗商品，其價格漲跌受國際形勢和經濟影響較大。業主應在工程建設過程中按月收集主材進場數量及相應市場價格等信息并定期對材料價差進行分析，動態了解和掌握承包商受材料價格上漲影響的成本壓力以及資金流情況。以老撾項目為例，項目鋼材及鋼筋主要來源于泰國和中國，業主通過查詢云南省建設工程材料價格信息網、可再生能源工程造價信息網、國家統計局以及實地到泰國了解價格市場信息、清關政策、免稅政策及相關稅費，掌握了鋼筋及鋼材價格的有效信息。項目水泥主要來源于老撾、越南及中國，業主通過查詢網上信息以及到老撾瑯勃拉邦省水泥廠（本土企業）、老撾瑯勃拉邦省海螺水泥公司（中國企業）、老撾萬象省集團公司水泥廠（業主集團企業）進行調研，并結合相關政策掌握了水泥價格信息。對于柴油，業主調研了老撾石油公司；對于粉煤灰，業主調研了老撾沙耶武里省洪沙縣火電站，均獲取了有效的價格信息。業主通過動態的市場調研，掌握了主材價格信息，通過建立不同的分析模型進行多維度分析，占據材料調差談判中的優勢地位，達到投資管控的目的。

（6）運用信息化管理軟件技術。在設計概算、執行概算、數據統計與計算方面，如果僅靠人工統計將會消耗大量的人力并且容易出現數據誤差從而導致分析結果失真。老撾項目曾嘗試運用Excel進行數據統計及分析，在前期數據量不大的情況下，基本滿足執行概算數據統計及分析的需要，但是隨著項目增多，數據量變大，在統計以及分析過程中逐漸出現前后數據不一致、漏項、錯項等問題。為此，業主集團公司針對老撾項目開發了PRP管理系統，同時錄入“靜態”的設計概算、執行概算、合同數據以及“動態”的投資增減、合同工程量、結算支付、變更索賠等數據，通過系統編碼規則找到執行概算、設計概算、合同之間的對應關系，并采用統一口徑將三者中的項目一一對應。這樣不僅支持各類實時的數據查詢、對比，還能生成單個項目以及整體的形象進度，加之文字報告說明，即可對業主掌握以及控制項目進度、總體投資起到一定的輔助作用，再通過進一步研究、分析，最終實現“靜態控制，動態管理”的投資管控目的。

4 結束語

執行概算是海外水電工程建設投資控制中非常重要的一部分。作為業主單位，應該提高對執行概算的重視程度，不能僅僅為了流程或程序編制執行概算，而是應真真切切地將執行概算與投資管理緊密結合，制定相關管理辦法，并采取切實有效的管理措施，將執行概算“運用”起來，最終使執行概算起到有效的投資管控效果。