國有企業中層管理人員薪酬體系的優化設計

馬愛芳 中國飛機強度研究所

黨的十九大報告對全面深化國有企業改革提出了更高的要求和更明確的任務，人才競爭進入新時代，科學合理的薪酬管理機制是吸納優秀人才的有力競爭武器，也是讓人才扎根企業、促進企業可持續發展的重要手段。中層管理人員作為企業上傳下達的中樞，是確保企業高質量、可持續發展的重要資源，如何通過有效的薪酬政策建立適合企業戰略發展的中層管理人員薪酬體系，調動和發揮中層管理人員工作的積極性，對于促進企業的穩定、創新發展具有重要意義。

一、優化國有企業中層管理人員薪酬體系的現實意義

在國有企業改革的大背景下，企業競爭的實質是人才競爭，即人力資源競爭，而企業的薪酬體系是人力資源競爭的核心競爭力，人力資源管理的高效與否決定了企業核心競爭力的水平[1]。

中層管理人員是連接企業高層和基層管理人員的重要部分，發揮著信息溝通橋梁的作用，是企業穩定發展與改革創新的關鍵部分。他們既是制定企業戰略規劃的參與者，也是執行企業戰略的決策者，在一定程度上決定了企業的工作效率和任務完成情況，影響企業發展目標的實現。

目前，國家在深化國有企業改革的指導意見中關注高層管理人員的薪酬激勵措施，國有企業在內部改革實施中，重點關注基層管理人員的薪酬改革，而多數企業對中層管理人員和基層管理人員實施同樣的薪酬體系，缺乏對中層管理人員薪酬體系的全面研究，因此，企業應對完善并優化中層管理人員的薪酬體系給予高度重視。

二、國有企業中層管理人員薪酬體系存在的問題

（一）薪酬體系缺乏公平性

根據亞當斯的公平理論，薪酬體系建立在企業內部的公平一致及行業外部的公開競爭之上。不少企業存在中層管理人員的薪酬與其崗位匹配程度、對崗位的奉獻程度與其承擔的責任不對應的現象，沒有以從事的工作崗位為依據，實行動態管理，存在“崗降薪不降、崗升薪不升”的現象，缺少合理體現崗位貢獻和付出的薪酬考核機制。

（二）薪酬體系缺乏激勵性

根據弗魯姆的期望理論，薪酬方案必須讓員工有信心，通過努力付出充分發揮潛能，取得成功后可以獲得理想的薪酬待遇。一些企業中層管理人員的薪酬水平取決于職位等級，但受崗位職級的限制，當達到職務通道頂端后就沒有晉升的空間。企業存在論資排輩的思想，導致資歷少的員工難以發揮工作積極性；資歷老的員工存在得過且過的思想，導致其缺乏繼續前進的動力。

（三）薪酬結構不合理

國有企業薪酬結構大多數包括固定薪資和浮動薪資。不少國有企業的固定薪資主要與職務職級掛鉤，缺少科學、合理的職位評價體系，無法體現工作崗位的價值，而浮動薪資占比相對較低，分配方面缺少明晰的、透明化的考核激勵制度。從人力資源管理和心理學角度看，處在不同的崗位，工作的責任、監督管理都有所不同，員工拿不到滿意的薪酬便會影響工作積極性，導致工作效率不高。

三、國有企業中層管理人員薪酬體系優化設計

（一）設計原則

戰略導向原則。企業在設計薪酬體系時應綜合考慮內外部宏觀環境，即根據企業的戰略規劃與導向制定有助于實現企業目標的薪酬體系，隨著戰略的改變進行動態調整。

公平性原則。薪酬體系是否公平是影響員工工作態度與進取心的關鍵因素，也是完善薪酬體系的基礎，當制度設計更加公平時，員工對其認可度更高。因此，在制定薪酬體系時應關注對外公平、對內公平、過程公平三個方面。

激勵性原則。有效的薪酬制度不僅是為員工發放薪酬，而且還會給予員工一定的激勵。在制定薪酬體系時，要合理考慮員工所在崗位的工作內容與個人業務能力，設置具有彈性的薪資。

（二）設計思路

分析中層管理人員的崗位職責，梳理崗位說明書，遵循薪酬體系優化設計的基本原則。以崗位價值評估為基礎，按層級區分崗位薪酬水平，開展市場調研，了解外部薪資水平，結合內部工資情況，確定薪酬檔級和水平，正確衡量員工工作職責與收入價值之間的關系。重視業績水平，深化薪酬與國有企業整體效益、個人績效的收入關系，制定動態調整方案，發揮薪酬的引導激勵作用。穩妥推進薪酬體系改革，適度擴大薪酬差距，制定適合中層管理人員的薪酬體系。

中層管理人員薪酬體系總體設計思路見圖1。

圖1 中層管理人員薪酬體系總體設計思路

（三）薪酬體系設計

1.崗位分析

企業薪酬體系的構建需要建立在崗位分析的基礎上。在部門職責明確的前提下，梳理所有中層管理人員的崗位職責，描述工作職責的任務內容和權限，向各崗位部門負責人和相關人員征詢對崗位說明書的意見，完善和優化崗位職責，全面展現工作績效要求。

2.崗位評價和定級

崗位評價是基于崗位說明書，通過對企業內所有職位的相對重要性、對企業貢獻或相對價值進行評估、等級排序的過程，是實現內部公平的關鍵要素。現有的眾多崗位評價方法包括崗位排序法、因素比較法和評分法，三種方法的比較見表1。

表1 崗位價值評估方法比較表

其中，評分法具有界定和比對多部門、多崗位的崗位價值的功能，具有一套科學的分析流程，常用的評價工具包括美世國際職位評估法（IPE）。采用此種方法評估崗位時，針對前文診斷的“薪酬制度缺乏公平性、激勵性”等問題，根據中層管理人員的崗位實際情況，主要從崗位的職責大小、職責范圍、工作復雜程度三個方面衡量[2]，包括崗位影響等七類因素。界定每個因素賦予反映水平的不同分值，按照七類因素對所有中層管理崗位進行橫向打分比較評價，得到每一個崗位的總分值，確定不同崗位在中層管理崗位體系中的價值差異，見圖2。

圖2 崗位評價指標和影響因素的權重

根據崗位價值評估的分值，考慮各崗位的實際情況，將崗位劃分為多個薪酬級別。

3.薪酬水平設計

設計薪酬水平時，主要從兩個方面考慮。從外部角度出發，使其具有一定的合理性與競爭性。從崗位價值出發，考慮崗位的重要性可以為企業帶來多少增值。

第一步，外部薪酬調查。在中層管理人員薪酬符合企業戰略規劃的基礎上，主要從三個方面，即與外部外資企業、本土企業及同行業同類型的人員薪酬進行調查對比，從崗位基本情況、薪酬水平等方面減少管理人員流失，降低培養成本。

第二步，崗位薪酬分檔。評估中層管理人員所在部門與崗位，深度量化工作的內容、對實現企業戰略的貢獻、日常運行發揮的作用等，把崗位發揮的價值作為崗位薪酬的重要評判依據，作為薪酬水平的重要基礎，具有較強的公平性與信服力。

根據崗位價值評估結果，按照分值區間將中層管理人員崗位劃分為多個薪酬檔級，每一個崗位對應一個明確的檔級。為區分同一崗位或同一檔級下不同中層管理者因業績貢獻、能力、經驗的不同而體現的薪酬差異，在同一檔級內設置多個薪檔，體現同一檔級不同人的能力差異，引導中層管理人員不斷提升能力。

第三步，確定崗位薪酬。根據企業實際情況，結合中層管理各崗位年度歷史薪酬情況和外部薪酬調查，最終確定中層管理崗位基薪，見表2。

表2 某企業中層管理崗位基薪表（單位：萬元）

如果設定第1 層級的薪酬中位數為20 萬元，各薪檔間薪酬水平比例為9%；從第2 層級至第4 層級，前5個薪檔與下一層級帶寬重疊5 檔，第5 層級與第4 層級帶寬重疊4 檔，確定各層級的薪酬水平。薪酬基數將成為中層管理人員年度工資的主要確定依據。

可以得出，5 個層級7 個薪檔的薪酬既有一定的差距，又有一定的重合度，同一層級內的薪酬范圍較寬，有助于不同層級內薪酬范圍的調整，一方面對中層管理人員的崗位交流起到積極作用，另一方面有利于激發其在工作中發揮創造活力和主觀能動性。

4.薪酬模式設計

根據企業實際情況、組織構成和中層管理人員特點，對中層管理人員的薪酬可以采取年薪制模式。選擇年薪制的主要原因有三點：中層管理人員各崗位承擔的責任有所差異，對企業影響巨大，短期無法反映業績貢獻。

年薪制一般主要由基本年薪、績效年薪兩個部分構成。

基本年薪：固定薪資，與考勤掛鉤。

基本年薪＝年薪基數×基本年薪比例，基本年薪按月平均發放。

績效年薪：浮動薪資，根據企業年度經營目標完成的情況及中層管理人員的年度考核等級，最后綜合核算并發放。

績效年薪＝年薪基數×績效年薪比例×個人年度考核系數。

（四）薪酬調整

企業薪酬體系是隨著企業發展狀況動態調整的，并非初次設定后便固定執行。動態的薪酬會更適應企業戰略變化。此外，考慮員工的工作狀態與績效，薪酬調整在一定程度上會起到激勵的作用。動態管理從整體與個體出發，一般情況下兩三年調整一次。

整體調整，即基于薪酬總量變化采取的調整方法，調整的時間段周期與調整的上下起伏，主要根據企業一定時間范圍內取得的經濟總效益和發展的趨勢，同時考慮行業外部薪酬體系的波動調整情況。

個別調整，即調整個別中層管理人員的薪酬，主要以崗位工作內容變化與對企業的貢獻為依據，一般根據年度績效考核結果和崗位變動調整。

（五）實施薪酬體系的套改

為平穩推進薪酬體系改革的工作，遵循“薪隨崗動、同崗同酬”“參照歷史、能力優先”的基本原則，明確新舊薪酬制度的過渡，在此基礎上實施薪酬體系的套改。

設置薪酬套改打分因素，包括中層管理人員以往的任職條件、綜合能力、業績及其他附加條件四個方面。任職條件是從工齡、學歷、職稱與其崗位所需專業知識的儲備量四個方面評估任職資格。綜合能力是從協調能力、溝通能力、培養下屬能力、計劃能力四個方面評估綜合管理能力。業績表現是根據以往年度綜合考評結果與取得企業內外榮譽兩個方面評估。附加條件則是對受處分情況進行相應的認定。

對于以上的考慮因素還需確定各自的權重，更有助于確定合理的薪檔。針對表3 中前三項因素的10 項子因素，根據其重要性確定權重，附加條件不占權重，僅作為扣分項。

表3 薪酬套改因素

根據對每項子因素重要性的認識評分，分別計算各項子因素的平均值，作為最終得分，按照得分結果，就近套入對應的規定薪檔區間。為激發中層管理人員的工作積極性，結合年度績效考核方法中的個別調整原則，套改薪檔只涉及第1 檔到第5 檔五級。

四、中層管理人員薪酬體系實施保障

中層管理人員薪酬體系改革必定會打破原有墨守成規的多年的傳統思想，部分人員的利益會被重新分配調整，為確保薪酬體系改革的順利實施和有效落地，需要從多個方面給予保障。

一是需要高層領導給予足夠的重視。薪酬制度的改革需要調配企業各種資源，涉及訪談、問卷調查、崗位分析和崗位評價等多個環節，涉及中高層管理人員參與等，薪酬體系的優化過程需要高層給予思想上的重視、行動上的充分支持，不僅是人力、物力和財力的支持，而且包括體系改革中的“把方向”“保落實”。

二是中層管理者應加強培訓和參與。在薪酬體系優化方案的制定過程中，讓每一位中層管理人員充分參與其中，既是行使權力，也是對方案的培訓，使其真正了解改革后薪酬體制的優點，從思想上統一支持薪酬改革，為薪酬方案的執行奠定基礎。

三是考核評價和實際業績掛鉤。為推動薪酬體系有效落地，切實發揮激勵效果，要完善績效考核方法的支撐和保障，樹立“以崗定薪”“以效定薪”的理念，建立績效考核結果與薪酬掛鉤的機制，考核評價注重實績，薪酬激勵充分體現能力高低、業績貢獻程度。

五、結語

對國有企業而言，薪酬管理體系要與企業的經營戰略匹配，適應企業其他生產活動的不斷變化，只有不斷優化、迭代和調整薪酬管理體系，才能逐步提高國有企業薪酬激勵機制建設水平，增強企業競爭力。