財務共享模式下企業財務轉型問題及對策探討
—以ZW集團公司為例

張璇 湖南柿竹園有色金屬有限責任公司

引言

財務共享模式在我國企業管理中應用較晚，但是發展十分迅速，管理理念與技術不斷更新，當前我國大部分集團公司已經順應新一輪技術革命的浪潮構建起財務共享中心，積極將數字技術運用到企業財務管理中，增強企業發展的內生動力及綜合競爭力，但是在企業財務轉型過程中財務共享中心建設還存在著一些問題有待分析與解決。

一、財務共享中心建設概述

財務共享模式是在流程標準化、制度標準化的基礎上，以實現成本節約、提高效率、規范流程、優化組織結構、創造價值為目的的高效、集中處理財務數據的財務管理模式。財務共享中心就是財務共享模式下的技術成果，通過財務共享中心企業可以將原本分散的財務信息數據在新的業務單元中集中處理，達到規模化效應，財務共享中心是企業財務轉型的重要表現部分。財務共享中心建設范圍主要包括資金管理、費用報銷、核算管理、稅務管理、報表管理、預算管理、資金計劃等多個業務模塊，實現集中處理財務核算，推進系統和流程的標準化，低成本高效率地提供財務服務。

二、財務共享中心建設的目的

（一）強化集團統一管控，提高經營效率

統一的財務共享中心建成后，企業財務人員數量減少的同時集團能夠嚴格按照會計制度和準則統一核算方式、統一報賬單據樣式、統一輔助核算項目及編碼規則等財務要求，解決了傳統財務管理模式下同一企業財務處理方法不一、信息銜接口徑不一、協同成本過高的問題，財務工作質量明顯提高，工作效率顯著提高，同時也為各子企業的對標分析提供了平臺。

（二）強化資金管控力度，保證資金安全

企業尤其是大型集團企業的資金管理水平關系著企業穩定持續發展，財務共享中心幫助企業實現了資金集中管理，企業將銀行優盾、資金收付相關操作權限統一上交至共享處理中心，集團能夠實時監控各子企業的資金賬戶運行狀況，在共享中心平臺上實現資金支付、公司內賬戶間款項調撥、銀企自動對賬、財務核算處理自動化等，同時嵌入資金計劃功能，無計劃不開支、超計劃不付款，有利于企業在保證資金安全的基礎上進行資金的合理配置與投融資管理，強化了企業的資金管控力度。

（三）實現預算管理，加強費用管控

財務共享中心的費用控制模塊同時兼具預算控制的功能，企業期初將預算數據輸入在費用報銷模塊，實際費用報銷發生時系統自動提示剩余可用預算，顯示指標預算進度，報銷只能在預算范圍內進行，超預算不能報銷，優化費用報銷流程的同時能夠幫助企業實現預算實時控制與監督的功能。

（四）強化稅務管理，加強風險防范

在財務共享模式下企業可引入第三方稅務系統，自動從稅務局的官網系統拉取增值稅進項數據，每月納稅申報操作更加簡便快捷，自動從共享平臺拉取銷售開票信息，自動完成開票、紅沖、部分作廢發票等功能，同時企業可以在稅務管理平臺通過構建稅務風險控制模型提前預警潛在的稅務風險，提示財務人員加強警惕并及時處理應對，提高稅務管理及相應風險防范的能力。

（五）優化業務流程，提高內控水平

財務共享中心改變了傳統的企業管理模式，將審批流程嵌入信息化系統，設計運用自動識別不同的風險管控點走不同的審批流，影像上傳規范化，發票真偽自動辨識等使得業務流程實現線上化，員工處理或審批不受地點限制，縮短了審批時間，提高了業務數據在各部門間的傳遞效率，促進了各部門的緊密配合與深度合作，提高了信息數據的及時性與有效性，同時操作留痕，提高工作效率的同時也降低了企業的內控風險。

三、財務共享中心建設存在的問題

ZW集團公司在財務共享中心建設中存在著財務共享中心建設環境有待完善、財務信息系統有待升級優化兩方面的問題，以下詳細闡述。

（一）財務共享中心建設環境有待完善

第一，管理思維有待轉變。ZW集團公司缺乏數據化管理思維，管理層沒有意識到財務共享中心的建設在財務轉型中的重要作用，對系統內部版塊之間的關聯協同性認識不足，缺乏數據化管理思維，缺乏對信息化建設工作的指導和支持。

第二，制度建設有待完善。共享模式下財務中心的有效運行需要有規范的制度和科學流程的保障，ZW集團公司內部缺乏有效的財務信息化建設相關的制度，僅稍加修訂傳統模式下的財務管理制度和流程，存在子企業之間、部門之間財務權責劃分不清、職責分工劃分不清的情況，無法使財務預算、賬務管理、資金管理、資產管理等各項流程與業務環節有效地銜接，財務信息化推進缺乏制度保障，有可能造成各類管理風險發生。

第三，團隊實力有待提升。企業運用財務共享中心進行財務管理后對于財務團隊的綜合實力提出了更高的要求，ZW集團公司的部分財務人員的專業水平與綜合素養達不到企業對財務共享人員的能力要求，部分員工對企業業務了解甚少，對企業的整體財務核算情況把握不清，缺乏必要的技術應用能力與數據分析能力，信息化系統的優勢無法全面發揮出來。

（二）財務信息系統亟待升級優化

第一，缺乏長效的系統問題跟蹤解決機制。信息化系統建設過程中尤其是建設前期遇到的困難與問題比較多，ZW集團對于遇到的系統問題沒有形成長效的跟蹤與改進機制，對于解決系統問題的職責沒有界定清楚，缺乏相應的績效考核機制，導致問題得不到快速有效處理與后期的跟進、反饋，影響信息化系統的建設進度。

第二，系統間集成有待優化。財務數字化轉型之下企業使用的往往不是單一的信息系統，面臨著各信息系統之間的銜接與交互問題，ZW集團公司存在著信息在系統間傳遞出現錯誤等交互銜接問題，例如單據的流轉、數據、編碼信息在SAP系統與共享系統中出現不明原因的錯誤傳遞，有些甚至錯誤傳遞到其他子企業，SAP系統校驗功能無法與共享系統做對接，校驗程序滯后等問題，系統間的集成有待優化。

第三，系統功能與管理需求不匹配。ZW集團公司的部分系統基礎核算功能配置不能滿足或同時滿足企業的核算要求，例如憑證記賬時借貸項使用會計科目受限等，系統功能未能按照企業的管理需求進行及時優化，阻礙了財務工作的正常推進。

第四，系統流程有待優化。企業的運行需要靠業務流程來驅動，ZW集團公司的業務流程存在一定的風險與管理問題，部分業務流程設計不符合管理需求，進行無效低效流轉，導致財務人員工作不暢甚至發生風險事件，例如付款類憑證需要完成上傳銀行回單后才生成憑證，審批人不習慣線上審批模式造成單據積壓，內部審核流程冗長多余等。

四、財務共享中心建設優化對策

結合以上ZW集團公司在財務共享中心建設中存在的問題分析，企業在財務數字化轉型戰略的指導下應積極采取有效措施優化財務共享中心建設環境、及時升級信息系統，更好地賦能業務、支持財務及企業管理層的決策。

（一）優化財務共享中心建設環境

第一，優化管理思維。財務共享中心的建設與優化不僅是技術層面的更新迭代，更需要企業管理層優化管理思維與管理理念，企業管理層應建立數據意識、平臺意識、協同意識，認識到財務共享中心在企業數字化轉型中的角色與定位及其內部版塊之間的關聯協同性，精準把握目前企業財務共享中心不適應企業管理需求的地方，從戰略層面對優化財務共享中心工作給予指導與支持。

第二，建立健全管理制度。企業須對財務信息化系統建設及升級優化涉及的流程、權責進行梳理，建立起相應的管理制度，明確在財務信息化建設及系統應用中各子企業、各部門及各崗位的職責權限，企業還須定期對現行財務管理制度與業務操作進行自查，重視信息化系統中的流程與制度的匹配性，杜絕實際業務行為背離制度要求情況的發生。

第三，提高團隊綜合實力。首先，企業應適當提高人才準入門檻，吸引高層次人才，企業應結合市場上的招聘標準與企業自身需求聘請高新專業人才，大力吸收財務共享模式理論知識強、實戰經驗多、綜合素質硬的管理人才，為其創造良好的工作條件與資源，使這些專業人才在進入企業后能夠迅速結合企業財務共享中心發展現狀提出有效的優化措施，其工作過程中也能起到模范帶頭的積極作用，有利于營造良好的信息化建設與財務轉型的工作氛圍；其次，企業應建立科學合理的員工培訓計劃來提升團隊綜合素質，梳理財務轉型對于人才的需求建立起科學的員工培訓計劃，請行業內優秀的相關從業者進行專業培訓，提高員工整體的專業水平尤其是信息化專業知識及業財融合理論，引導員工朝著企業人才需求目標努力，為企業的財務共享中心優化進言獻策。

（二）及時升級財務信息系統

第一，優化系統問題解決機制。企業應建立起流程化的系統問題解決機制，明確各系統及各模塊的系統負責人，完善系統問題反饋機制，系統使用人員在遇到系統問題時，首先查閱軟件開發商合作的系統指導手冊或企業培訓手冊，在查閱無果時按照系統問題反饋流程向相關負責人反饋，負責人在接到問題反饋后，按照流程規定的答復時間進行反饋，對于負責人解決系統問題的數量及效率列為績效考核條款，督促各部門及時協同解決系統問題。

第二，重視信息系統的集成。企業應重視各信息系統的有效集成與有機融合，保證各系統之間信息數據的順利對接傳輸及交互協同，財務信息化是企業整體信息化中的一環，在財務信息化優化設計時應考慮到對企業其他系統的支持與互動，保證企業整體信息化的升級優化，不斷成長為有機的整體，提高系統的累計效用。企業應密切關注區塊鏈技術，區塊鏈的分布式記賬、加密機制和去中心化特點可幫助集團在大數據發展生態圈下實現所有信息系統大集成，推動業財全面一體化。

第三，及時匹配管理需求優化系統。隨著經營環境的變化、企業規模的擴大、業務重點的調整等因素的影響，企業的財務管理需求也在不斷更新，這要求企業及時捕捉總結管理需求的變化點，根據變化點及時調整優化財務系統，如果優化內容超出企業內部信息技術人員的能力范圍，則要及時尋求軟件供應商的幫助，保證財務信息系統匹配企業的管理需求，發揮出最大效用。

第四，持續推進流程再造。流程優化對于企業來說是一項需要持續推進的管理活動，企業應就具體流程積極展開監督檢查，及時發現流程中潛在的風險因素，同時應該建立起流程缺陷反饋機制，激勵員工提出財務共享模式下的流程不合理之處，財務部門與IT部門在企業相關管理制度結合市場環境、業務特點、管理需求對流程進行標準化再造，篩選出非增值活動、可增減環節、重排環節等，優化審批線路圖，設置關鍵的風險管控點，做好風險管控措施，保證流程的高效、安全運轉。

五、企業財務人員職能轉型的思考

財務共享模式將事務性的財務工作通過共享中心進行集約化處理，整合企業整體的財務資源及財務人員，在這種背景下財務人員也須適應企業新的管理方向與工作內容，重點掌握專業化的信息系統操作能力及業務數據的分析能力，為工作轉型做好準備，可以考慮朝著管理會計、共享財務、業務財務等方面轉型。第一，轉型為管理會計，財務共享模式建立的同時多數企業會改變財務人員配置結構，提高管理會計人員占比，因此財務人員可以全面提升自身工作的科學性與戰略性，成長為管理會計人員，為企業戰略決策提供支持；第二，轉型為共享財務人員，共享財務人員除了需要具備基礎的會計專業知識之外，還需掌握一定的信息化系統的操作能力及企業的業務流程規范，負責財務共享中心的日常工作，保證共享中心的正常運營；第三，轉型為業務財務人員，業務財務人員需要對企業的經營特點、行業政策等業務方面具有較強的專業性與敏感性，結合企業的財務數據進行經營分析，為管理層經營決策提供有效的支撐；此外，財務人員還可以轉型成為信息化系統財務顧問、企業管理咨詢顧問等。

結語

經濟快速發展下的競爭格局越來越多元化，借由ZW集團公司以小窺大，企業若想在激烈的市場競爭獲得穩定長遠的發展，就必須吸收信息化技術發展的紅利進行財務轉型與改革?；谪攧展蚕砟Ｊ较碌呢攧辙D型已經成為企業財務轉型的主要方向，在其飛速發展的同時也伴隨著一些問題，企業應積極采取措施優化財務共享中心的建設環境，升級優化財務信息系統，成功推動企業實現財務轉型。財務共享模式下的財務轉型是值得研究的課題，希望本文的研究能助力企業更好地建設財務共享中心，完善財務共享模式、實現財務轉型。