財務共享模式下建筑施工企業的成本核算與管理分析

王文英 中鐵十五局集團第一工程有限公司

引言

建筑施工企業的成本核算與管理分析工作所涉及的內容是極為繁多且冗雜的，通過財務共享服務模式能夠進一步地提升管理效率與質量。如何運用好財務共享服務，使其與企業的經營發展相契合，則是需要深思與探究的問題。

一、建筑施工企業成本核算與管理所存的問題

（一）企業總部管控力度不足

首先，部分建筑施工企業由于其自身的下屬企業較多，且開展的項目所在地較為分散，雖然企業已經建立了財務共享服務模式，但是部分人員對工程成本管理存在誤區，片面地理解為成本管理責任應當歸屬于財務部門，認為技術人員只負責技術和工程質量，施工管理人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、點驗和發放。看似分工明確、職責清晰，實際情況卻是沒有整體意識，有分工沒合作。其次，部分建筑施工企業將成本核算及管理的主動權交予了具體的項目部門，但由于項目部的管理存在局限性，其無法立于企業整體角度，結合不同的施工項目來對成本工作進行統一的調配與安排，例如，經營人員片面地追求中標隨意降低工程報價，技術人員為創造精品工程擅自提高建造標準，生產組織人員為趕工期盲目增加人員和設備。另外，財務人員也僅滿足于成本核算，對成本超支或結余的實際原因未與技術人員溝通，沒有進行深入剖析。這就會導致企業整體的成本管理工作質量降低。最后，相較于企業總部的整體管理來說，項目部門在其所在地開展施工工作時，其對于供應商等合作企業的選擇范圍上相對狹窄，例如在進行采購時，僅能夠依據自身的項目所需進行原材物資的購買，但是其議價權遠不如企業總部，導致采購工作在價格上均缺乏優勢。同時，項目部門對于設備等價格高昂的物資進行監管時，可能出于自身的工程需求，其更為重視工期及施工質量等，對于部分的設備管理不善，這可能會導致企業的成本增加。

（二）成本核算與管理過程中數據利用率低

建筑施工企業項目分布廣泛，其在進行成本核算與管理時，所需面對的信息內容是極為龐大的，在進行數據的采集與反饋過程中，需要消耗大量的資源，且一旦存在紕漏，則很難查明原因。雖然企業構建了財務共享服務模式，但部分前端業務人員對數據的管理工作不甚重視，缺乏對成本數據的日常管理，數據在收集、傳遞等過程中可靠性與及時性不足，導致各項數據難以準確地為成本核算及管理提供數據支撐，無法展開系統的成本分析，難以對存在問題的節點進行調整。在數據不準確的環境下，成本核算與管理工作舉步維艱。此外，部分建筑施工企業成本管理工作缺乏精細化的管理措施，例如其在對周轉材料及直接材料的管控過程中較為粗獷，各項材料的賬目數量與實際數量不符，使得相關部門的成本無法與財務部門進行對接。各職能部門之間也缺乏聯動效應，個別職能部門僅顧及自身成本狀況，未能夠與企業整體成本進行結合，這就使得成本一旦產生超支的狀況，唯有在結算時才能夠后知后覺，這就使得企業的整體成本管理質量大幅下降。

（三）成本管理體系不完善

首先，在部分建筑施工企業中，成本管理工作往往存在由下屬企業或項目部自行負責的問題，企業總部僅是進行遠程的監控與定期的考察。但此種狀況下，由于項目分布廣泛，且不同地區的政策不一，這就可能導致項目部門在實際施工過程中，成本管理工作存在過多的自我判斷與選擇，使得不同項目之間的成本管理流程與體系不一致。企業總部難以對不同項目之間的成本管理狀況進行縱向與橫向的對比，導致成本的核算與管理工作相對滯后，難以在施工過程中進行有效的調配，并提供有力的支撐。其次，在部分工程項目中，其權責利劃分不清，未能夠將相關的成本責任落實到具體人員身上。項目管理人員沒有一個清晰的職責認知。同時，部分項目還存在權責交叉、崗位重疊等現象，權責利的設置缺乏協調性，而在后期考核過程中，也未能夠將責任與績效獎金進行緊密的結合，使得成本管理的工作取得的效果甚微，一旦發生問題，也難以落實到具體責任人身上，這就造成建筑施工企業中存在諸多的不合理耗損，且無人承擔。再次，則是缺乏對計劃成本的有效控制。一般來說，在建筑施工企業中，責任成本法是較為常用的成本管理方法，其要求不同的責任中心需要設定可量化且清晰的計劃成本，但在實際操作過程中存在未能夠設定明確計劃的問題，或是在執行過程中偏離了計劃成本。并且對于產生問題的節點，也未能夠查找原因，無法進行適當的調整。最后則是控制方法不到位。在部分建筑施工企業中，其將成本管理、工程進度、工程質量等活動進行分開管理。資金是由財務部門負責，而工程方面則是由施工管理人員進行負責，這就可能導致成本支出與工程進度存在不同步的現象。此種方法的應用難以將施工過程中所存在的成本差異進行充分的體現，無法給成本的核算與管理工作帶來業財一體化的管控效果。這會對工程項目全過程的成本管理產生諸多的不利影響。

二、財務共享模式下建筑施工企業成本核算與管理的優化措施

（一）實現資金的集中收付

建筑施工企業通過財務共享服務進行成本核算與管理工作時，要將財務工作流程的優化放在首位，將下放到各下屬企業及工程項目的成本管理權限轉移到企業總部是極有必要的。如果將資金的管理與使用權交予下屬企業或不同的項目部門，這可能會使得企業整體的資金流動性不足，存在資金閑置嚴重等問題。如果監管措施力度不足，甚至會發生資金濫用的狀況。因此通過財務共享服務來開展成本核算及管理工作時，首先即是將各分支機構資金收付權集中到企業總部進行，如此一來能夠有效地加強企業整體資金的規模效應，強化企業總部對財務數據的全面把控。在進行成本管理時，企業總部能夠更為直觀地了解到各個工程項目的經營與財務指標，一旦存在經營與財務指標異常狀況時，能夠及時且準確地發現風險，并進行有效的調整，從而能夠實現良好的成本控制。

（二）材料集中采購

一方面，在建筑施工企業中，材料的購置占據著成本支出較大的比重，進一步加強對材料成本的管理，是優化企業成本管理質量、降低成本支出的重要舉措。而在財務共享服務模式下，建筑施工企業可實行材料的集中采購機制，通過集團總部擁有的資源優勢，能夠進一步地壓低材料價格，并強化對材料的質量與跟蹤管理等。

另一方面，成本管理最為復雜的環節，即是對施工現場材料使用等環節的相關管理。而依據財務共享服務中心，企業總部進行材料的集中采購，能夠對各項材料物資進行更為系統的管理。各個項目部門將自身所需材料提交到財務共享服務中心，通過具體的采購申請及預算狀況企業總部進行集中采購，其不僅能夠有效地發揮價格優勢，還能夠根據項目所在地及材料的區域關聯度等進行分析，然后實行集中的配送，在運費方面同樣也能夠降低相應成本。此外，建筑施工企業要對供應商采取分類管理，從原材物資的質量、價格、合作時間、生產能力等諸多方面進行細致的區分。同時要明確合作商之間誰是作為優質供應商、補充供應商以及重點供應商，以此企業能夠根據項目所需，快速地獲取供應商的材料供應。最后，則是要將各個工程項目的材料耗用與責任績效建立關聯關系。要通過財務共享服務，將工程項目的材料耗用狀況進行相關數據的全面收集。同時根據既定的考核指標來對不同工程項目的成本管理結果進行必要的獎懲，如果發生了材料超預算的狀況，那么則需要對原因進行探究，分析預算差異原因，由于不合理因素所造成的問題，則要對相關責任人進行追責。

（三）周轉材料的成本管理

在建筑施工企業中，周轉材料通常有著較容易丟失、數量多、不宜核查等特點。其是各個工程項目施工過程中直接使用與耗用的材料。在財務共享服務模式下，周轉材料應當由企業總部進行統一的購置與提供，以此能夠按照統一的標準來開展各項生產活動，進而強化施工人員操作的統一性與熟練度，提升安裝及拆卸的速度，加快周轉材料的周轉，降低成本。同時在工程項目中，周轉材料要由專職人員進行管理，特別是在項目的收尾階段，往往存在周轉材料回收難度大等問題。因此要通過財務共享服務中心，對周轉材料進行數字化管理，要將各類材料分門別類地進行登記，定期對材料數量進行核查，在對材料進行領用時，需要通過系統進行登記，并上傳到財務共享服務中心，同時還需要標注使用用途及歸還時間等。在回收入庫時要細致地查驗周轉材料的數量及耗損狀況，確定其達標之后，對其整理并調配到其他工程項目中。要通過財務共享服務模式，對周轉材料進行集中的管理，對相關數據進行細致的統計，實現周轉材料數量及質量方面的全方位把控。另外，值得一提的是，在建筑施工企業中，周轉材料的質量管理是極為重要的，其會影響到施工安全及效率。因此在進行回收及材料調配時，要注重對其完好程度的檢查，對不符合質量的材料要及時更換，同時要將相關數據反饋到財務共享服務中心，以此能夠做好妥善的數據統計與管理。

（四）對施工設備的成本核算及管理

在建筑施工企業中，各類工程設備是開展施工的主要工具，在財務共享服務模式下，可通過財務共享服務中心進行統一的管控，采用二維碼技術等，實現財務共享服務中心對設備的實時監管。設備信息在上傳到財務共享服務中心之后，要對設備進行智能化管理，及時地查看自有設備的運轉狀況、維修日程等，并根據工程所需來合理地安排其使用。工程項目在使用設備時，要對設備進行定期的維護，查驗設備的運行狀況，同時要將設備的使用情況及時更新，并錄入到財務共享服務中心，企業總部要對設備性能進行定期的分析，及時地發現問題，避免產生不必要的損耗。此外，在工程項目施工過程中，還需要派遣相關人員實地對設備信息及使用狀況進行巡查，要對設備的維修、保養等工作進行檢查，做到有問題早發現早解決。企業總部根據財務共享服務中心內的設備相關數據，對設備進行性能等方面的判定，并結合企業整體發展狀況來決定是否需要購置或租賃新的設備。另外，在工程項目收尾階段，企業通過財務共享服務中心，將其他工程及已完工項目的設備進行統籌性管理，進而將設備進行合理的調配，避免存在設備閑置等狀況。

（五）加強業財融合與數據管理

建筑施工企業通過財務共享服務中心能夠實現對數據的快速處理，將數據進行存儲與共享。同時可在財務共享服務平臺，對不同工程項目的成本走向進行實時的監管。項目成本在發生之后，成本管理人員需要將相關數據及時的錄入，并傳輸到財務共享服務中心。財務共享平臺根據成本的類型，將其進行分別統計、核算與分析。與此同時，在對成本進行分析之后，財務共享服務中心還能夠依據管理者所需將成本的月報、季報等生成，以便管理者能夠更為準確且完整地獲取各類成本數據，實現對成本的縱向與橫向的對比分析，促進決策的有效制定。此外，在建筑施工企業中，業財一體化的管理機制能夠進一步促進成本核算與管理工作的有效開展。通過財務共享服務中心，能夠實現對企業中各類業財數據的全面歸集，財務人員要積極地引用大數據等管理工具，將財務共享服務數據庫中的各類成本數據進行深度挖掘與處理，將各類成本相關的業財數據進行全方位、多維度的分析，從中找出成本管理的價值增長點以及存在問題的節點，進而能夠實現從財務角度對業務開展的各項成本管控環節的指導。建筑施工企業以財務共享服務為依托，通過業財融合能夠進一步促進成本管理工作質量與效率的提升。

（六）通過財務共享服務加強人力成本管理

在建筑施工企業中，工程項目的開展有著較強的地域性及動態性，人員需隨著工程的遷移而變換，這也使得部分施工人員存在較大的流動性，這也進一步加大了成本管理工作的難度。因此，建筑施工企業需要通過財務共享服務，從整體角度結合于具體項目，來制定有效的人員配置規劃。企業可通過內部調配及外部招聘相結合的方式，對前端施工人員進行有效的配置，構建雙向互動、開放的人力資源成本管理機制。通過財務共享服務，要對施工人員進行分類管理，要明確哪些員工是工程項目必須保持一定數量的特定技能人員，此部分稀缺的施工人員，要在不同的項目中進行合理的調配。要通過財務共享服務中心所歸集的各個項目的施工狀況，來對人員進行系統的安排。與此同時，企業要積極優化人力資源的配置結構，要對施工人員進行細致化的成本分析。要結合人員的實際工作狀況，核定其對工程項目效益的貢獻程度，結合具體的施工部門對項目經濟指標的貢轉化為量化數據，并將其作為具體的指標納入成本的核算體系中。同時要結合企業對普通施工人員、特定工種的需求來預測后續開展項目中人員的需求量，避免存在人員過剩或人員不足等狀況，并能夠從其他收尾工程項目中將人員合理地調配過來，以此實現人力資源的有效利用，避免成本浪費。

結語

建筑施工企業通過財務共享服務模式開展成本核算及管理工作時，要充分地利用信息化的便利，要通過財務共享服務實現對企業各項成本數據的全面歸集，并對其進行深度分析，找出成本管理工作中所存的漏洞及價值增長點，進而為企業的經營與發展提供助力。