世紀文景：成為出版界的無印良品

記者｜譚睆予

20 年時間，世紀文景成為一家在人文理念上有個性的出版機構，并在商業模式上實現創舉。

2002 年，作為上海世紀出版集團在北京開拓新業務、試點市場書的一個分公司，世紀文景正式成立。很快，文景便憑借《達·芬奇密碼》《追風箏的人》《我的名字叫紅》等書的成功而聲名鵲起，在出版業立足。商業上取得成功的同時，更多有思想深度的好書也不斷以印著文景logo 的樣貌出現在閱讀市場上。在越來越多真正懂書的讀者眼中，文景的書儼然已經成為品質的代名詞。

今天的文景已然是一家初具規模的成熟出版機構，無論從碼洋規模還是單品效率等各個維度看，較之十年前的文景又更進了一步。《追風箏的人》等老書依然生命力十足，近五年來，類似《置身事內》這樣的新書也在不斷為市場帶來新的驚喜。

文景以其獨具特色的發展模式不僅為上海世紀出版集團，也為整個出版界提供了一個極有說服力的優質范本：20 年的時間，一家市場化的出版機構，一群懷抱理想和信念的人，完全憑借自己的力量讓這個品牌發展并壯大，終于長成了中國出版業一支不可或缺的重要力量。

兩條腿走路

過去20 年間，文景出版過的圖書達2000 千余種，正如其slogan“社科新知、文藝新潮”表達的，社科及文學類圖書始終是文景發展至今兩個最重要的圖書類別。

成立之初，文景做得最多的還是人文社科類圖書，且它們大都屬于一條叫“世紀人文系列叢書”的產品線，這是世紀出版集團在21 世紀初期打造的一套重磅書系，涉及數百部中外學術著作，其中由文景策劃發起的選題約占1/3。這套學科眾多、門類龐雜的叢書奠定了文景人文社科產品日后的發展路徑。

從2004 年的《達·芬奇密碼》開始，文景先后憑借《追風箏的人》《我的名字叫紅》開拓出一條外國文學的產品線。這些書的出版首次將“全球暢銷書”的概念帶入中國的出版業，且由于它們在商業上獲得的成功，文景得以在市場上站穩腳跟。

除了“暢銷”外，在后來的發展過程中，“諾獎”成為文景外國文學產品線的另一個關鍵詞。連續兩年，作家彼得·漢德克和露易絲·格麗克獲得了諾貝爾文學獎，他們與文景更早的“諾獎”作家帕慕克一樣，在得獎以前，其作品就已經在文景出版了。

“從文學的角度講，我們一直是‘文學性’和‘商業性’兩條腿走路的。在《風箏》之后，我們有托爾金的作品，《魔戒》《霍比特人》這些年一直都賣得非常好，再后來，《地下鐵道》《高山小郵局》這些商業性的嘗試也表現不錯。”文景總經理姚映然告訴《出版人》記者。

在引進文學領域做出聲量和影響力后，近五年來，文景開始往原創上發力。“文景·潮生”是聚焦于原創文學的一個重磅書系，迄今已出版近10 本原創文學作品。

歷史則是文景在原創領域的另一個重頭戲。早些年的時候，文景也零星地做過一些史學類的圖書，諸如嚴耕望的《治史三書》、顧頡剛的《國史講話》等，但并不成體系。

“真正下定決心說我們一定要在歷史板塊做點事情，我覺得也就是最近幾年的事。我自己是學歷史的，我發現中國學者寫的東西好像很難走入公共視野，影響力也沒有那么大。這更多可能是包括出版在內的傳播媒介，在某種程度上是有一些缺位的。”文景的副總編輯何曉濤判斷，文景在本土歷史寫作方面有一定機會。

2021 年，文景啟動了第一屆歷史寫作獎的評選，盡管最終的十強名單中，文景只有一本書入選，且是與活字文化合作出版的，但何曉濤并不感到氣餒。雖然每年都有不少新作冒出來，但迄今為止，國內還沒有哪個出版機構已然在這一領域做出一批標桿性產品，“大家都處于同一個水平線上，文景是有機會的”。

不管是歷史還是文學，或是其他領域，未來，本土原創都將是文景發展的重點。

出版界的無印良品

有網友將文景稱作是出版界的“無印良品”，對此，何曉濤表示：“無印良品我們肯定還不能比，但我們確實是很注重品質的。”

書的質量是文景從成立時起就極為看重的東西，每個編輯負責的書一定要能過自己這一關，而且要達到讓讀者三五年后再拿起來翻依然覺得不錯的標準。

文景是國內最早一批十分重視書籍設計并不吝惜成本的出版機構。2004 年前后，就開始了與香港設計師陸智昌的長期合作，包括后來找臺灣的王志弘、聶永真、蔡南等做設計，文景也是走在了行業的前面。

人文二部負責的托爾金所有產品都是由陸智昌設計的，人文二部的主任朱藝星頗為自豪地告訴《出版人》記者：“全球做托爾金就是我們最厲害，哪怕是版權方哈柏·柯林斯，他們做托爾金書編輯的辦公室里放的都是中國的版本，就因為我們做得更漂亮，我們的更好。沒有任何值得疑問的，我們做托爾金的目標就是要超越原版。”這種超越當然不只局限于書籍設計。

文景的特色是打磨內容，社科二部主任賈忠賢認為，雖然文景目前在讀者那里并沒有一個特別鮮明的品牌認知度，但是大家會覺得文景的書還挺靠譜的。

不僅是在做書這件事上精益求精，在文景每年的重大品牌活動藝文季或是平時的一些營銷活動上，編輯們也會像策劃選題一樣去策劃一個活動，“我們會拿做一本書的品牌要求來對待每一個細節，我們希望呈現的是拿得出手的最好的東西。”文景副總經理王玲說。

如此嚴苛的品質要求，源于文景將其視作立足之本，也是在競爭中與同行區隔開的最強有力壁壘。姚映然解釋說：“在中國做出版，不管哪個品類，都是特別容易把藍海變成紅海的地方，所以文景長期以來極為重視書的品質，希望能用品質樹立起一個壁壘。你只有有了這個東西，不管是藍海，還是變成紅海，不管是社科，還是文學，你總有自己的立足之地，但如果沒有壁壘，其實你沖到哪里去，你也是紅海，你可能就一直是在低端競爭。”

文景方法論：流程

“如果說文景有什么方法論，那可能是我們有一個比較完備的流程。”在回答《出版人》記者關于文景憑借何種方法論做到今天的成績時，姚映然如是說。

從選題會到出版方案及裝幀單討論，再到產品形態出來后的營銷方案討論，其間還有三道審校環節。這一整套流程中，審校除外，里面的每一個環節都是采取集體討論、集體決策的方式。

選題環節，除了編輯部，版權、營銷、運營，也包括渠道等各方面的人都會參與進來。包括姚映然、何曉濤在內的管理層都會在編輯會上鼓勵大家來“找茬”，提選題的編輯只有充分準備好應對可能出現的問題，所有的意外和不利因素都想到了，其判斷才會更準確。

到出版方案及裝幀單和營銷討論的環節，依然是集體參與、事無巨細。社科一部的編輯小蠹記得，她之前有一本書的裝幀單，來來回回打磨，改了11 稿，“大家就是覺得不合適，一個要賣3 萬冊的書，可能你的裝幀單給人的感覺像一個只能賣5000 冊的書，那肯定是不行的”。而在隨后的審讀質檢環節，做了多年編輯的她經常會有些懊惱地發現，自己送去質檢的稿子還是會有這樣那樣的小問題。幾道審校流程下來，小蠹心悅誠服。

“其實這些東西它是個系統，慢慢地就會在大家腦子里滾出一套東西來，讓大家覺得這個書就得這么做。”姚映然希望，在這套系統里走上幾遍，無論是新老編輯，都能更快進入角色，做出真正代表文景氣質和品質的產品。

從系統中走出來的產品，不完全是編輯個人的努力，更多是一個團隊努力的結果。即使編輯本身做得不太到位，這個產品也不一定會不到位，因為還有編輯部來把關，有整個公司的把關。因此，最后出來的產品，從品質到銷量往往都能得到一個基本的保證。

現在文景每年出版的新書進入長銷行列的比重要比10 年前高出不少，70%～80%的新書能在出版一兩年內實現盈利。雖然做書的數量不及10 年前，但剔除定價因素，每一本書的單品效率也比原來要高。

這些年，文景似乎走得越來越從容，很少看到什么熱就撲上去做，盡管可能會因此錯過一些東西，但文景人始終認為，不能簡單地看一個月、兩個月，甚至是一年、兩年，要把時間范圍放得更長，看誰能真正活得久、活得好。■