EPC總承包項目實施中設(shè)計管理存在的問題及對策

王曉玲

中國建筑第八工程局有限公司 上海 200000

引言

EPC總承包項目與傳統(tǒng)項目承包方式有著顯著的區(qū)別，當(dāng)下的市場上，由于EPC總承包項目存在周期、造價和管理方面的諸多優(yōu)勢，使得在當(dāng)下的工程領(lǐng)域，很多的大型工程項目中都會采用這一模式。但在EPC總承包項目中，設(shè)計工作是關(guān)鍵，為提高項目建設(shè)水平和效益，應(yīng)在項目實施的全過程中都做好設(shè)計管理。但顯然，一些EPC總承包項目實施中，在設(shè)計管理方面存在著諸多的不足，未來的EPC總承包項目實施中，應(yīng)更加重視設(shè)計管理，總結(jié)現(xiàn)階段設(shè)計管理探索出來的成果，并加大在此項管理中的投入。

1 EPC總承包項目的特點

在一些工程項目的實施中，已經(jīng)克服了傳統(tǒng)項目承包模式的限制，采用了EPC總承包模式，這種承包模式與傳統(tǒng)的承包方式相比，更具專業(yè)性與復(fù)雜性，在簽訂了項目合同后，關(guān)于在此項目實施中的全部項目要求，均應(yīng)該由承包商來負責(zé)跟進和處理，比如，發(fā)包商所提出的關(guān)于工程設(shè)計要求等，都需要由承包商結(jié)合工程的總體設(shè)計，做好相應(yīng)的處理。因此，與原先的工程承包模式相比，EPC總承包項目的復(fù)雜性更高，在項目實施的過程中往往需處理很多方面的問題，在具體的實施過程中也會面臨各種的風(fēng)險，為確保此類項目的高效實施，需在項目開展的全過程中，做好工程管理[1]。雖然EPC總承包模式下的管理要求更高，但利用這一模式開展的工程項目，承包方可獲得更高的利潤。另外，EPC工程承包模式下，承包方往往要結(jié)合工程項目的實施要求，做好全方位的項目調(diào)研，從全局性的觀點來做好風(fēng)險評估和管控，在每個階段的項目實施中，都需要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，將每個過程都分割開來實施風(fēng)險管理。隨著我國工程項目的日漸增多，EPC總承包項目有了更大的市場潛力，但從全社會范圍來看，EPC工程承包項目的環(huán)境還存在著很多的不完善之處，雖然在工程市場上實施了一些EPC項目的實踐，但與國外發(fā)達國家相比，在這一方面的經(jīng)驗還不夠，在開展EPC項目時，各類風(fēng)險的頻繁出現(xiàn)增大了項目實施難度。

2 EPC工程總承包模式設(shè)計管理與傳統(tǒng)項目設(shè)計管理比較

從工程建設(shè)的全過程來看，設(shè)計是項目實施的關(guān)鍵性階段，后續(xù)項目的建設(shè)實施中，需嚴(yán)格按照設(shè)計方案來組織。因此，任何的工程項目實施中，設(shè)計階段所得到的設(shè)計方案，實際上決定的是工程的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資規(guī)模，必須要加強設(shè)計管理。傳統(tǒng)的總承包模式下，建設(shè)單位在項目中承擔(dān)著重要的任務(wù)，總體上遵循“設(shè)計－施工招標(biāo)－施工管理”的項目管理思路，具體的項目實施過程中，建設(shè)單位將設(shè)計任務(wù)、施工任務(wù)分別交付給不同的承包商來負責(zé)，施工單位在后續(xù)的施工活動組織中，按照建設(shè)單位所提供的施工圖紙來開展工作，只需要對施工活動負責(zé)即可[2]。設(shè)計單位按照建設(shè)單位對項目的功能要求、投資標(biāo)準(zhǔn)，做好設(shè)計優(yōu)化，但因為在這一承包模式下，往往沒有充分考慮項目目標(biāo)，在后續(xù)的項目實施過程中往往會存在設(shè)計單位與施工單位之間的糾紛，影響正常的施工作業(yè)開展。

而在EPC總承包模式下，因為這一模式的特殊性，幾乎不存在設(shè)計單位與施工單位之間的矛盾，建設(shè)單位將設(shè)計、采購、施工任務(wù)全部交由承包商來負責(zé)，只需要根據(jù)項目規(guī)劃建設(shè)的總體要求和目標(biāo)，提出關(guān)于項目的功能要求、投資規(guī)模和工期規(guī)定即可，其他的工作由承包商來完成，建設(shè)單位不需要參與到其他各項工作中來。因為這一工程模式的特殊性，在項目實施的過程中，總承包商承擔(dān)的職責(zé)更多，對總承包商也有著更為嚴(yán)苛的管理標(biāo)準(zhǔn)和工程經(jīng)驗。總體上來看，在EPC總承包模式下，總承包商的設(shè)計、采購和施工都需要向建設(shè)單位負責(zé)，為提高項目效益，總承包商往往需綜合考慮多方面的因素，以有效減少項目實施中的各類問題出現(xiàn)，在項目實施的過程中，設(shè)計、采購與施工有著高度的銜接性。

3 EPC總承包項目實施中設(shè)計管理存在的問題

3.1 設(shè)計采取的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與業(yè)主要求不相符

對于EPC項目，設(shè)計作為其中的核心性工作，相關(guān)設(shè)計人員需在開展設(shè)計任務(wù)時，其參考的主要依據(jù)為業(yè)主方所提出的要求、關(guān)于項目的相關(guān)規(guī)范。當(dāng)下的工程領(lǐng)域，國際品牌酒店在設(shè)計方面通常采用本集團的標(biāo)準(zhǔn)，一般為發(fā)達國家的標(biāo)準(zhǔn)，但我國的很多設(shè)計院，對于歐美發(fā)達國家的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及集團標(biāo)準(zhǔn)的了解并不多，這就使得在項目設(shè)計的過程中，常常會發(fā)生設(shè)計與業(yè)主要求不一致的情況，使得在項目的具體實施中，交接工作面臨較大的困難。施工圖審查工作也因集團標(biāo)準(zhǔn)與國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)不同而存在風(fēng)險。另外，在某海外項目合同中明確規(guī)定工程設(shè)計需遵循的國際標(biāo)準(zhǔn)，但我國的設(shè)計院在開展設(shè)計工作的過程中，很多時候是直接依據(jù)我國標(biāo)準(zhǔn)來開展設(shè)計工作的，在這種情況下，設(shè)計方案因為不符合建設(shè)單位的合同規(guī)定，無法通過審核。在上述情況下，承包商往往會存在一定的經(jīng)濟損失。

3.2 業(yè)主方提供資料及文件的準(zhǔn)確性不夠

EPC總承包項目模式下，承包商在開展設(shè)計工作時，也要參考建設(shè)單位所提供的資料和數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上開展有針對性的設(shè)計。但在很多時候，業(yè)主方往往無法給承包商提供準(zhǔn)確、完整的項目數(shù)據(jù)與資料，使得設(shè)計工作進行時，直接利用這些資料開展的設(shè)計方案，很難與現(xiàn)場的施工要求相一致。對任何項目而言，不論在項目實施的過程中采用的是哪種的承包模式，項目的實施質(zhì)量和效益都會受到業(yè)主方所提供資料準(zhǔn)確性、完整性的影響。在利用EPC總承包模式開展項目的工作時，在合同文件中要清晰規(guī)定業(yè)主方需要提供的資料，且要對這些資料的完整性和準(zhǔn)確性負責(zé)。

4 EPC總承包項目中設(shè)計管理問題的解決對策

4.1 對標(biāo)設(shè)計任務(wù)明確設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

為有效解決在工程項目的實施過程中，EPC項目設(shè)計管理方面所存在的問題，需在當(dāng)下及未來的工作中，注重標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范更新、地方標(biāo)準(zhǔn)、集團標(biāo)準(zhǔn)的分析對比。國際品牌酒店對于機電系統(tǒng)、聲學(xué)等專業(yè)均有不同程度的高于國家標(biāo)準(zhǔn)的要求，比如，要求冷熱源系統(tǒng)設(shè)備的備用率、噪音控制、生活水凈化等要求。設(shè)計工作開始之前，需協(xié)同設(shè)計人員與業(yè)主方（包括項目接收方）明確參考的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并請專業(yè)顧問進行解讀，落實在設(shè)計圖紙中，避免設(shè)計返工。以某國際工程項目為例，在實施的過程中有著特殊的規(guī)定，為使得工程設(shè)計可滿足這些規(guī)定，有關(guān)設(shè)計人員就要提前做好相應(yīng)的調(diào)研，學(xué)習(xí)國際標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 對項目預(yù)先調(diào)研并做好審核

為減少在EPC總承包項目實施中的問題，總承包商在項目實施之前，需組織專人深入到工程現(xiàn)場開展相應(yīng)的調(diào)研，尤其是在投標(biāo)活動開始前，應(yīng)利用自身所掌握的資源和條件，開展工程的全方位調(diào)研，清晰且全面了解工程現(xiàn)場的具體情況，與業(yè)主方所提供的資料加以對比，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)主方所提供的資料不符合工程現(xiàn)場的實際情況，要立即與業(yè)主方溝通，避免后續(xù)直接利用這些資料而出現(xiàn)問題。在實施過程中，項目設(shè)計管理人員應(yīng)及時掌握設(shè)計前置條件與實際條件的差異，根據(jù)反饋條件及時修改或校核設(shè)計成果。

4.3 全過程合同管理強化設(shè)計管理

為避免在EPC總承包項目中出現(xiàn)權(quán)力的濫用現(xiàn)象，在開展項目實施的過程中，需開展全過程、全方位的合同管理。在合同簽訂環(huán)節(jié)，總承包商和建設(shè)單位之間要做好合同條款的審核與細節(jié)的分析，以確保合同條款在項目實施中的約束力。在工程實施前期，可通過組織包含業(yè)主方在內(nèi)的各方會議，在會議中明確設(shè)計方案、施工圖、施工方案等內(nèi)容的審批、確認流轉(zhuǎn)的工作流程，最終通過業(yè)主方下發(fā)項目工作流程及制度。整個項目的實施過程中，及時補充完善工作流程管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行合同及項目工作流程，避免違約行為的出現(xiàn)。

5 EPC項目各階段設(shè)計管理

5.1 投標(biāo)階段

在EPC總承包項目中，設(shè)計、采購和施工環(huán)節(jié)之間存在著前后緊密銜接的關(guān)系，這需要承包商在開展項目管理的每個階段都做好設(shè)計管理工作。在投標(biāo)階段，準(zhǔn)備工作是否到位、設(shè)計方案的完整程度，都會影響到中標(biāo)概率，此階段的設(shè)計管理要注意以下幾個方面：選擇與項目當(dāng)?shù)胤险袠?biāo)文件要求的、有類似項目經(jīng)驗的設(shè)計單位作為聯(lián)合體成員；研讀招標(biāo)文件，協(xié)同參與項目的多個主體共享項目信息，推敲方案細節(jié)，確保所制定的投標(biāo)方案更為科學(xué)且合理。

5.2 項目實施階段

5.2.1 建立設(shè)計管理機制。在項目實施階段，為確保設(shè)計管理目標(biāo)的實現(xiàn)，需在承包商構(gòu)建設(shè)計管理機制，項目部成立設(shè)計部負責(zé)設(shè)計管理，并根據(jù)項目特點及工作內(nèi)容編制設(shè)計管理工作流程并進行設(shè)計管理策劃。設(shè)計管理人員對合同條款中涉及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、驗收標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進行詳細解讀，并聯(lián)合設(shè)計單位與建設(shè)單位進行詳細溝通，形成會議紀(jì)要。設(shè)計對項目造價的影響約占70%。通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)，保證設(shè)計方向符合定位。方案及施工圖設(shè)計階段，按照項目流程進行設(shè)計方案匯報、審批工作，與業(yè)主方確定設(shè)計方案的細節(jié)，設(shè)計院根據(jù)經(jīng)審批通過的方案開展施工圖設(shè)計，嚴(yán)格遵守設(shè)計管理機制中的相關(guān)規(guī)定。

5.2.2 強化施工圖計劃把控，創(chuàng)造更優(yōu)前置條件。設(shè)計工作包含了初步設(shè)計和施工圖設(shè)計環(huán)節(jié)，在開展EPC總承包項目時，設(shè)計過程中需注意的細節(jié)性問題較多，但為保障在工期范圍內(nèi)高質(zhì)量完成設(shè)計工作，就需要在設(shè)計管理的過程中加強進度管理，使得總承包商可以根據(jù)項目規(guī)模和特點，做好設(shè)計計劃的科學(xué)安排，及時采取有效的措施來確保設(shè)計工作可在工期范圍內(nèi)完成。項目節(jié)點計劃的制定是在項目重要節(jié)點的基礎(chǔ)上，反推設(shè)計主要節(jié)點。根據(jù)部門職能線主要節(jié)點計劃，制定各專業(yè)的詳細節(jié)點計劃。初步設(shè)計階段提供預(yù)采購清單創(chuàng)造招采條件，制定內(nèi)控時間、通過管理人員的合理預(yù)判、提前溝通、及時處理、復(fù)盤反思提高內(nèi)控時間的準(zhǔn)確性，從項目進度需求出發(fā)，協(xié)調(diào)設(shè)計方，及時分享設(shè)計過程圖紙資料，便于項目部進行勞動力組織。根據(jù)各專業(yè)線的節(jié)點計劃，項目負責(zé)人、專業(yè)負責(zé)人制定各自的月/周工作計劃，經(jīng)過計劃、實施、記錄、閉合，從而匹配工程進度[3]。

5.2.3 全過程開展設(shè)計策劃及BIM應(yīng)用，輔助項目快速建造。承包商項目部建立施工圖紙框架清單及專項設(shè)計清單，明確施工圖出圖責(zé)任主體及設(shè)計界面，協(xié)調(diào)相關(guān)資源配合設(shè)計院，推動專項設(shè)計在施工圖階段進行同步設(shè)計，避免專項設(shè)計漏項或滯后造成相關(guān)專業(yè)不可逆的變更。承包商通過深入?yún)⑴c設(shè)計全過程經(jīng)方案比選、材料代換等方式，將有利于項目工期及招采的機電方案融入后續(xù)施工圖設(shè)計。通過BIM管綜深化，檢驗設(shè)計的可施工性，檢查圖紙相互矛盾、圖紙的錯、漏、缺等方面的問題，反向輔助設(shè)計方案的優(yōu)化調(diào)整及方案決策。加強與業(yè)主、設(shè)計、運營方、精裝修等專業(yè)間的溝通協(xié)調(diào)，解決各專業(yè)管線的碰撞、設(shè)備的定位、凈高的控制，并充分考慮機電檢修操作空間，出具機電BIM精細深化施工圖紙，及時組織開展深化圖交底工作，高效聯(lián)動設(shè)計、采購與施工，輔助項目快速建造。

6 結(jié)束語

EPC總承包模式在當(dāng)下的工程市場上得到了廣泛的應(yīng)用，這一模式下的設(shè)計管理工作創(chuàng)效空間巨大，為提高項目實施水平，在開展項目建設(shè)施工時，應(yīng)結(jié)合EPC總承包項目的要求，做好設(shè)計管理方面各種問題的處理，提高項目建設(shè)水平和效益。