剖析施工項目管理中兩個經營階段

孫珊珊

中煤建工集團有限公司 北京 100000

1 “一次經營”做到風控前置，提前算贏

“一次經營”主要發生在招投標及合同洽談階段，其主要工作是做好標前測算，為項目投標決策提供有利依據，根據企業情況做好投標報價工作，把控合同風險，爭取有利條款。

1.1 前期盡調

近些年，銀保監會多次出臺政策打擊地產公司違規融資行為，建筑行業也每況愈下，很多地產公司履約難成為了施工企業的新型經營風險，所以做好前期盡調成為施工企業做好“一次經營”中一項新的重要工作。盡調是盡職調查的意思，又稱謹慎性調查，在項目前期需要做好的盡調內容主要包括項目本身的盡調工作和建設單位的盡調工作，通過前期盡調做到風控前置。

針對項目本身的盡調內容有：政府項目的立項批文、網招情況等；地產項目的《建設用地規劃許可證》和《建設工程規劃許可證》等重要文件是否辦理齊全，是否滿足招投標條件，以及項目的地理位置、交通條件、合同重要條件等，根據調查內容判斷項目是否真實，預判是否存在后期停工甚至爛尾的風險，做好項目風險評估，決策是否要進一步跟蹤或進行邀約等深入工作。

關于建設單位的盡調內容有：工商資料、組織架構、股東情況、關聯企業、公司業務、許可證照、信用情況、資產狀況及法律訴訟情況等。通過對建設單位的全面了解判斷建設單位的履約能力，避免竣工后資金回籠困難的風險，或者施工過程中由于建設單位資金困難導致項目停工，給雙方都造成損失卻進退兩難的尷尬局面。

1.2 標前測算

標前測算的主要工作是編制競爭性成本計劃，是施工項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃，以招標文件中的合同條件、投標者須知、技術規范、設計圖紙和工程量清單為依據，以有關價格條件說明為基礎，結合市場調研、現成踏勘、組織答疑等情況，根據施工企業自身的工料機消耗標準、水平、價格資料和費用指標等，對本企業完成投標工作所需要指出的全部費用進行估算，做到提前算贏。

施工成本按照成本構成分解為人工費、材料費、施工機具使用費和企業管理費等，由于在此階段編制的是競爭性成本計劃，是對該項目成本的一個估算，所以在編制時可選用招標文件工程量及人材機匯總表中的材料消耗量進行測算。此處對直接成本估算方法進行舉例。

1.2.1 人工費也就是通常所指的勞務成本可以根據該項目招標清單中鋼筋、混凝土、線管等指標含量結合以往項目經驗進行估算，有些單位也有企業定額可以套用，但是大多數單位仍需要自行測算。

1.2.2 材料費分為可計量的主材費及其他輔材費，主材費用可以該項目招標清單人材機匯總表中材料消耗量為基礎，結合市場調研當時的市場價格進行測算，其他輔材費用可根據項目屬性及經驗按照包干計入。

1.2.3 措施費及施工機械使用費則根據技術部方案進行測算，須符合該項目特點，切不可照抄照搬。

標前測算是施工項目投標階段經濟標標書編制的基礎，而有競爭力的經濟標書又是以其先進合理的技術標書為支撐的，故而，標前測算奠定了成本的基本框架和水平。通過高質量的標簽測算可以為經濟不平衡報價做支撐，且在高層決策該項目以什么價格進行投標，預計有多大收益時起到至關重要的作用，為該項目到底投不投、怎么投，提供決策性依據[1]。

1.3 合同洽談

合同是一個項目的綱領性文件，是項目管理的核心，合同條件的優勢與劣勢直接判定項目的結果。如果合同條件簽署對施工單位不利，那在項目實施過程中如何“二次經營”都沒有辦法扭轉局面，所以，合同洽談是“一次經營”中尤為重要的工作內容。

合同談判的主要內容有：關于工程內容和范圍的確認，關于技術要求、技術規范和施工技術方案的確認，關于合同價格條款的確認，關于價格調整條款的確認，關于合同款支付方式條款的確認，關于工期和維修期的確認以及關于合同條件中其他特殊條款的完善等。

2 “二次經營”做好內控，完成既定利潤目標

“二次經營”主要發生在項目實施的全過程，簡單來說就是項目實施過程中的“開源節流”，是在施工過程中完成項目的創收和成本管控，在完成項目履約的同時，完成項目最初設定的各項目標，甚至做到創優創效。

2.1 二次經營之“開源創效”

說到“二次經營”，大多數人會想到設計變更、工程商洽或者簽證索賠等，這也是以往“開源”的一種方式，但是隨著國家宏觀經濟上的戰略轉型，建筑行業發展趨近平緩，地產企業受國家政策及開發飽和度影響，施工單位之間的競爭愈發激烈，故如何在施工過程中維護客戶資源成為項目管理中重要目的，所以本文講述的“開源”會從另外的一個角度進行論述。

鑒于目前市場環境，施工企業生存應告別以往“低價中標、高價索賠”的方法，良好的合作關系基于彼此的信任與共同的努力。建設合同簽訂后雙方即存在合同關系，雙方的義務與責任已明確，合同履行的過程既是雙方履行義務的過程，又是履行責任的過程，如果所有的施工及管理統稱為“服務”，那么合同履行過程實際上亦是施工單位為建設單位服務而獲得酬勞的過程，故而雙方是否可以從合同關系發展成為戰略合作關系，主要取決于“服務質量”及各方的滿意程度，其關鍵在于專業程度及經營意識。

Z建設公司與T地產公司簽訂施工總承包合同，在投標前Z公司對該項目所在地進行考察，包括建材市場及天氣條件等，故圖紙會審期間施工單位不僅對圖紙設計存在的不明確事項提出疑問，并站在建設單位角度，從經營管理出發提出建設性意見。例如，圖紙設計中的輕質隔墻板根據標前廠家及在施項目實地考察，發現存在裂縫情況，概率較高，可能存在質量通病，為避免實施后再次拆改導致費用增加，建議替換。除此之外，Z公司針對當地建材市場情況對建設單位提出可替代品材料，既滿足建設單位使用功能，又規避當地匱乏而遠途運輸導致成本增加、售后服務不佳的材料。T公司接受Z公司意見進行修改，對該項目工期、質量、成本均做到有效事前控制，并且在施工過程中，Z公司積極與T公司溝通，凡是并未從索賠角度出發，而從互利共贏的高度幫助T公司解決問題，項目從開工到竣工雙方一直處于互相理解且共同努力的關系，結算工作十分順利、快捷。T公司為表示感謝，特在結算金額外獎勵Z公司200萬元，并更改了合同支付比例，進行提前付款，此后Z公司成為T公司優質合作單位，且T公司后期項目同等條件下均由Z公司優先進行承攬。

高格局的二次經營理念會提高項目的管理質量，重合作共贏，輕索賠的經營思想也提高了建設單位的信任程度，為企業市場開拓做足支持，通過一個項目的良性運行發展成兩個企業的戰略性合作。當然目前建筑行業內卷的局面也和建設單位過度降造有很大關系，所以合作是雙方都需要認清“互利共贏”的概念和意義[2]。

2.2 二次經營之“節流內控”

建設工程項目項目經營管理的核心是施工成本控制，其貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。既定利潤目標，通常指項目經理的責任成本目標，簡單從以下幾個方面講述如何完成既定目標。

2.2.1 策劃工作。成本控制的前提是成本計劃，故而在做好項目成本控制時必須做到計劃先行。經營成本策劃書除編制說明外內容還包括：項目概況、管理組織機構、目標利潤及成本測算、集中招標計劃、資金計劃、稅務籌劃及二次經營重點，主要策劃內容是標價分離后的成本架構，主要控制內容是招標事項的成本價格。

舉一個例子，在勞務成本招標時，可選用勞務分包招標，也可選用班組招標，策劃中在做此方案比選時要充分考慮本單位的管理水平，勞務施工水平直接與項目安全、工期、質量、成本密切相關。例如，施工單位自我管理完善，管理人員專業，且有足夠的專業工長，該公司在做勞務施工招標方案時可選用班組形式進行招標，即對木工班組、鋼筋工班組、架子工班組等分別進行招采，通過企業派駐項目管理人員進行管理，運用棟號長及專業工長組織、協調各班組交叉施工、有序生產，對項目管理人員的專業、經驗及組織協調能力都有很高的要求，但其優勢也很明顯，實行班組施工方式可以有效執行《保障農民工工資支付條例》，直接對農民工進行管理，確保工資如實發放，由于減少勞務分包企業管理及利潤，又極大程度降低勞務成本，且一旦哪個班組出現履約問題，可以及時替換問題班組，不用受勞務分包企業制約，整體可控。如果施工單位自身管理受限或其有優質的合作供應商，那可采用勞務分包的形式進行勞務施工，依靠勞務分包公司的管理力量，共同組織協調施工，所以無須太多專業工長以減少管理成本，并且由一個勞務公司管理便于統一管理協調，合同結構簡單，合同風險小，其缺點就是增加勞務成本，一旦出現合作問題，會受其制衡處于較為被動的局面。

除此之外，像防水工程或保溫工程等既可采用專業分包方式招標，也可采用勞務與材料單獨招標方式，均要從企業自身的管理水平、供應商的管理水平、墊資履約能力、資金成本、進項稅稅率等幾方面進行考慮，確定最終策劃方案，且是該項目實施過程中成本的總控方案。

2.2.2 控制施工成本。施工階段是成本發生的主要階段，這個階段的成本控制主要是通過確定成本目標并按照計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現場發生的各項成本費用進行有效控制。施工成本管控主要從成本類采購管理和消耗量管控兩方面著手，采購管理屬于事前控制，消耗量管控屬于事中控制，只有每個環節都進行有效管控才能達到降本增效的目的。

采購管理主要管控在在合同條款及合同價格。合同條款直接影響履約行為，所以在合同簽訂前除對價格進行嚴格控制以外，合同條款本身也是要經過各部門嚴格審核的，需要審核的事項有工程內容、工期、安全要求、技術要求、質量標準、稅票、付款、計量計價、結算、違約等相關核心條款。合同價格通常采用招標的方式進行有效控制，但是招標行為并不是簡單地從投標人中選出價格最低的一家，而是要以“量價分離”為原則，做好市場價格剖析，分包工程詳細剖析人、材、機含量，對準比較市場價格，材料價格則需根據工程所在地物資情況及運輸情況綜合分析，只有精準分析才能判斷出較為準確的市場價格，規避多家圍標哄抬價格的風險。

消耗量管控是指在保證符合涉及要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效控制材料的消耗。施工前，根據工程的分包形式，與使用單位確定限額領料的形式，然后根據施工組織設計及施工定額，將所需材料數量匯總，經雙方簽認后下發限額領料單，簽訂的限額領料單將作為對該分包單位結算考核的依據，當然在實施過程中也會根據變更、洽商等進行動態調整，且在材料管控時，施工單位要做好出入庫管理，入庫單亦是做好材料結算的依據，工程完工后，雙方應及時辦理結算手續，檢查限額領料的執行情況，對用料情況進行分析，并按照合同約定進行獎懲兌現[3]。

3 結束語

黨的十九大以后，中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，如何成就建筑行業的高質量發展，做到提質增效，是我們每一個工程人都應該思考的課題，只有加強經營意識、提高管理水平，才能使企業在市場中生存，在競爭中發展。