全面預(yù)算管理控制實踐與思考
——以DX公司PP車間成本管控為例

曾惠梅

（中科［廣東］煉化有限公司，湛江 524076）

前 言

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算工具對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)和非財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃、控制和考核評價，從而實現(xiàn)對企業(yè)資源利用的最大化，更有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，從而完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。一般而言，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部分組成的體系化生產(chǎn)經(jīng)營活動。在實踐中，一般通過預(yù)算編制、指標(biāo)監(jiān)控和調(diào)整，以及完成情況分析和考評，來實現(xiàn)全面預(yù)算管理的事前指引、事中控制和事后監(jiān)督的系統(tǒng)管理。

近年來，隨著人工智能等先進(jìn)技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的財會工作都面臨著進(jìn)一步推動業(yè)財融合、深化財務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切需要。作為財務(wù)管理和控制的最主要抓手，如何更好地完善企業(yè)全面預(yù)算管理、構(gòu)建科學(xué)高效的全員預(yù)算管理目標(biāo)體系、切實提高預(yù)算管控力度，充分發(fā)揮預(yù)算管理目的，就是擺在各個企業(yè)面前的最重要課題之一。

一、全面預(yù)算管理與控制

傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作，是作為財務(wù)管理工作的一個工具，對固定時間區(qū)間內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測和分析，單純地圍繞核心目標(biāo)做到事前算賬、事后復(fù)盤，是一個孤立的工具，展現(xiàn)的是靜止的數(shù)據(jù)。

隨著當(dāng)代企業(yè)管理的發(fā)展，企業(yè)更關(guān)注長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，而當(dāng)代預(yù)算管理工作已從以往單純的財務(wù)管控職能中發(fā)展出來，發(fā)展為圍繞核心目標(biāo)建立包含了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及市場指標(biāo)等，涵蓋了財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)大融合的全面預(yù)算指標(biāo)體系，以此為出發(fā)點采取多種手段進(jìn)行約束、控制及調(diào)整的系統(tǒng)化工作。通過與信息管理技術(shù)的結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況隨時進(jìn)行監(jiān)控，支持各種經(jīng)營指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整；借助管理會計工具，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理層的信息支撐。全面預(yù)算管理工具是突破了以往模式的管理工具集合。

全面預(yù)算控制是指企業(yè)結(jié)合整體目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預(yù)測、綜合計算和全面平衡，圍繞全面預(yù)算指標(biāo)，對一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)籌安排的控制過程。

二、目前全面預(yù)算管理實踐中仍存在執(zhí)行控制上的不足

預(yù)算執(zhí)行是整個全面預(yù)算管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面預(yù)算指標(biāo)一旦下達(dá)，各個業(yè)務(wù)執(zhí)行層面應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，與此同時，業(yè)務(wù)部門還應(yīng)當(dāng)將預(yù)算責(zé)任逐級延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行部門、執(zhí)行環(huán)節(jié)，甚至執(zhí)行崗位和關(guān)鍵個人，方能形成全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系。

雖然全面預(yù)算管理隨著財務(wù)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)要向生產(chǎn)經(jīng)營全方位滲透，財務(wù)邏輯和財務(wù)思維要影響生產(chǎn)經(jīng)營全業(yè)務(wù)鏈，但是在實務(wù)中存在與業(yè)務(wù)層面有所脫節(jié)的情況，難以實現(xiàn)財務(wù)邏輯向生產(chǎn)邏輯的轉(zhuǎn)化，非財務(wù)人員，特別是基層非財務(wù)人員無法完全理解和認(rèn)同全面預(yù)算指標(biāo)控制，仍存在割裂的思維方式，這就要求企業(yè)在預(yù)算管理工作中要注重指標(biāo)的轉(zhuǎn)化，把預(yù)算指標(biāo)以非財務(wù)人員看得懂、想得通、做得到的方式體現(xiàn)出來，從而更好地發(fā)揮全面預(yù)算指標(biāo)的控制職能。

三、以DX公司PP車間成本費用指標(biāo)控制為例

（一）背景

DX公司是國有特大型煉油化工生產(chǎn)企業(yè)，其中PP車間是以生產(chǎn)高附加值化工產(chǎn)品的生產(chǎn)車間，下轄PP生產(chǎn)裝置一套。PP生產(chǎn)裝置采用國產(chǎn)化第二代環(huán)管法聚丙烯工藝，是用串聯(lián)雙環(huán)管反應(yīng)器來生產(chǎn)聚丙烯均聚物，裝置設(shè)計產(chǎn)量為14 wt/a，可生產(chǎn)產(chǎn)品牌號26個。裝置職能是把上游氣分生產(chǎn)的丙烯，通過加入催化劑聚合成為聚丙烯產(chǎn)品，并包裝出廠。裝置生產(chǎn)路線較直觀，供上下游產(chǎn)品只限于聚丙烯干氣和工藝凝液外送，裝置互供原料及產(chǎn)品內(nèi)部定價對成本核算價格影響較小。

PP車間成本主要由上游產(chǎn)品、外購原料、輔助材料、添加劑、燃料及動力、直接人工及福利、制造費用、營業(yè)稅金及附加和財務(wù)費用等構(gòu)成。其中各費用分布情況如圖1所示。

圖1 PP車間費用分布情況（%）

基于裝置工藝的特點，只要裝置平穩(wěn)，產(chǎn)品提升空間不多，于是PP車間日常可控、班組可控的成本指標(biāo)集中在燃料及動力、輔助材料和添加劑三個方面的費用上。

在以往的管理模式下，成本費用指標(biāo)由生產(chǎn)技術(shù)部門下達(dá)至車間；生產(chǎn)技術(shù)部門每月根據(jù)財務(wù)部門編制的成本費用情況，結(jié)合各個車間和裝置的參數(shù)臺賬，對成本費用完成情況進(jìn)行分解，車間根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部門提供的結(jié)果來分析本單位在過去一段時間內(nèi)出現(xiàn)的成本費用波動原因，提出下一個成本費用周期的整改方案。

在這種模式下，成本費用的控制存在滯后性。一方面，在控制結(jié)果的統(tǒng)計分析上存在滯后，更為重要的是難以佐證控制手段對成本費用是否直接相關(guān)，對驗證控制手段的有效性存在滯后；另一方面，在成本費用完成情況的分解監(jiān)控上，車間沒有直接參與，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性容易存疑，而且車間管理人員和操作人員僅對操作成效有一個模糊的認(rèn)知，難以將自己的行為與結(jié)果有直觀的關(guān)聯(lián)。

（二）開展車間成本費用預(yù)算指標(biāo)壓降工作

1.公用工程成本費用壓降

PP車間公用工程燃料及動力主要由電、蒸汽、水和風(fēng)組成，占車間成本費用的33.7%，其中電耗占動力成本近60%。財務(wù)部門在預(yù)算完成情況分析中發(fā)現(xiàn)，PP車間公用工程成本費用與裝置運行工況及車間操作水平有很大的線性關(guān)系，因此裝置公用工程燃料及動力的優(yōu)化，是推進(jìn)PP車間全員參與成本預(yù)算目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，DX公司財務(wù)、生產(chǎn)管理和車間技術(shù)人員進(jìn)行了集中分析和攻關(guān)，發(fā)現(xiàn)在PP車間日常開展的節(jié)能降耗措施中，蒸汽、水和風(fēng)的消耗均有計量設(shè)施，且在裝置控制系統(tǒng)中能夠?qū)崟r監(jiān)控，而且員工的調(diào)整操作有完整的過程記錄，可以據(jù)此換算出直觀的節(jié)能降耗效果，而且可以在公司績效評比中獲得非常明顯的優(yōu)勢，因此員工參與積極性高漲，進(jìn)一步保障了節(jié)能降耗措施的落實。而電耗情況存在裝置運行操作系統(tǒng)中無法真實直觀的計量，因此員工在執(zhí)行電耗降費措施后，在較長時間內(nèi)得不到積極的效果反饋，造成車間降電措施在班組推進(jìn)效果欠佳。PP裝置能耗指標(biāo)實時監(jiān)視表、C902C-鼓風(fēng)機峰谷用電效益評估表如表1和表2所示。

表1 PP裝置能耗指標(biāo)實時監(jiān)視表

表2 C902C-鼓風(fēng)機峰谷用電效益評估表

為此在DX公司經(jīng)濟(jì)活動分析中，財務(wù)部門通過與車間管理人員進(jìn)行成本效益分析，積極利用各類生產(chǎn)運行系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，充分利用車間特點優(yōu)勢整理出影響裝置成本費用的關(guān)鍵因素和重點控制環(huán)節(jié)，結(jié)合問題并采取的具體措施，共同開發(fā)了PP裝置的經(jīng)濟(jì)性能分析與優(yōu)化模塊，可以實現(xiàn)分析和估算生產(chǎn)工況的動態(tài)消耗分布，從而為裝置管理和操作人員提供了裝置財務(wù)生產(chǎn)成本動態(tài)變化信息，輔助車間管理人員滾動優(yōu)化生產(chǎn)方案，實現(xiàn)裝置節(jié)能降耗方向的正確引導(dǎo)。其中，通過選用現(xiàn)場操作人員最為熟悉的操作指標(biāo)作為成本管控指標(biāo)，為裝置操作和管理人員提供了最直觀的成本費用指標(biāo)管理目標(biāo)，實現(xiàn)成本費用指標(biāo)控制“全員懂控制、全員能控制”。

2.班組成本核算系統(tǒng)與考核

DX公司通過信息技術(shù)，將PP車間成本指標(biāo)與實時生產(chǎn)數(shù)據(jù)、重點耗電設(shè)備數(shù)據(jù)、能源數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)和管控數(shù)據(jù)進(jìn)行了整合，以生產(chǎn)歷史數(shù)據(jù)模型為計算引擎，支撐裝置的過程監(jiān)控、能耗監(jiān)視、裝置運行成本分析、班組競賽、峰谷優(yōu)化和操作優(yōu)化支持等功能模塊的應(yīng)用，將財務(wù)管控指標(biāo)層層落實分解到最小的成本控制單元，無論是裝置管理人員、還是操作班組，甚至操作人員個人，都是財務(wù)成本控制指標(biāo)的直接責(zé)任人，做到了每一個操作參數(shù)與財務(wù)指標(biāo)的零距離對接，最終實現(xiàn)全面預(yù)算指標(biāo)控制與裝置運行無縫銜接。

（1）建設(shè)班組成本核算子系統(tǒng)，從裝置處理量、原輔料消耗、公用工程消耗等多方面出發(fā)，對每個班組的產(chǎn)耗情況、生產(chǎn)成本進(jìn)行統(tǒng)計和考核，從制度上提高班組的積極性和競爭力，從而輔助提高生產(chǎn)裝置的操作和優(yōu)化水平。

（2）通過按班組進(jìn)行生產(chǎn)過程分組統(tǒng)計，實現(xiàn)班組生產(chǎn)操作經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較，以提高操作員的節(jié)能操作意識和操作主動性，通過優(yōu)化操作參數(shù)實現(xiàn)提高裝置經(jīng)濟(jì)運行水平。

（3）通過優(yōu)化支持工具對裝置生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)的深度挖掘和分析，使各級管理人員能夠?qū)崟r了解生產(chǎn)裝置的各項工藝控制指標(biāo)性能變化趨勢，為操作人員和工藝技術(shù)員能夠根據(jù)裝置的性能變化趨勢提供操作控制優(yōu)化調(diào)整的直觀的數(shù)據(jù)依據(jù)，實現(xiàn)裝置運行效益最大化。裝置班組競賽與成本分析如圖2所示。

圖2 裝置班組競賽與成本分析裝置界面圖

（4）班組考核的主要指標(biāo)包括班組噸負(fù)荷綜合能耗對比、班組噸負(fù)荷消耗成本對比和班組月累計噸負(fù)荷綜合能耗對比。對預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核由處室和車間兩個層面構(gòu)成，處室層面的考核以公司年度技經(jīng)指標(biāo)、財務(wù)預(yù)算為依托，內(nèi)容包括綜合能耗、電耗、水耗和費用指標(biāo)等進(jìn)行考核，分別計分和排名，定期通報考核執(zhí)行情況。車間層面的考核是車間對班組的考核，包括處室的宏觀考核指標(biāo)和與宏觀考核指標(biāo)對應(yīng)的多項微指標(biāo)，以財務(wù)處考核指標(biāo)為基準(zhǔn)，分解落實到各個班組、最終將指標(biāo)壓力下沉至操作人員，操作員工微指標(biāo)完成好，直接反映到車間成本中心的財務(wù)指標(biāo)的完成上。

3.PP車間成本費用指標(biāo)控制成果

變動成本預(yù)算指標(biāo)優(yōu)化模式在PP車間的應(yīng)用，說明DX公司積極探索全面預(yù)算指標(biāo)與操作指標(biāo)相互轉(zhuǎn)換的模式是成功可行的。通過精細(xì)分析PP裝置的成本效益點，制定了裝置原材料采購優(yōu)化創(chuàng)效和裝置公用工程優(yōu)化創(chuàng)效的成本預(yù)算指標(biāo)管控模式，采取信息化手段，開發(fā)PP裝置的經(jīng)濟(jì)性能分析與優(yōu)化模塊，實時分析和測算裝置生產(chǎn)工況的動態(tài)消耗分布，為裝置管理人員提供了財務(wù)生產(chǎn)成本動態(tài)變化信息，輔助車間管理人員優(yōu)化生產(chǎn)方案，實現(xiàn)裝置節(jié)能降耗方向的正確引導(dǎo)。同時緊盯裝置可控成本指標(biāo)的核心，引入先進(jìn)生產(chǎn)管理技術(shù)實現(xiàn)專題降低裝置電耗成本。經(jīng)過變動成本預(yù)算指標(biāo)優(yōu)化模式實施后，PP裝置綜合能耗較費用指標(biāo)優(yōu)化設(shè)置前下降了22.1千克標(biāo)油/噸，每年能耗降低產(chǎn)生的效益為696.2萬元，其中電耗較指標(biāo)優(yōu)化前年節(jié)約成本達(dá)到310萬元，指標(biāo)控制成果顯著。

結(jié) 語

結(jié)合DX公司PP裝置建立了全面預(yù)算管理指標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)全面預(yù)算管理的關(guān)聯(lián)模型，引導(dǎo)基層班組從全面預(yù)算指標(biāo)出發(fā)進(jìn)行生產(chǎn)操作，把自己的操作參數(shù)與預(yù)算指標(biāo)的完成直接掛鉤，從而更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作對生產(chǎn)經(jīng)營的引領(lǐng)控制。