關于新形勢下我國房地產財務管理現(xiàn)狀及對策研究

文／梁音 合肥上坤置業(yè)有限公司 安徽合肥 230001

引言:

為更好迎接新形勢為房地產企業(yè)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，推動企業(yè)順利完成由傳統(tǒng)粗放式管理到精細化管理的轉變，提高企業(yè)財務風險防范能力，要認真分析當下財務管理存在的問題，探究針對性的辦法予以改進。

1、房地產財務管理發(fā)展特征

縱觀我國房地產行業(yè)近年來的發(fā)展，其整體上正由粗放式朝著精細化管理的方向轉變，相應地企業(yè)財務管理工作也發(fā)生了一定的變化，總結其現(xiàn)階段主要呈現(xiàn)出以下幾點顯著特征：

第一，房地產行業(yè)運營周期較長，財務管理周期遠遠長于其它的行業(yè)領域。對于房地產企業(yè)來說，項目的開發(fā)與建設需要一次性投入大量資金，在這一階段，很顯然資金的籌集是一項非常繁重的管理任務之一。并且，在項目運營期間，要歷經土地開發(fā)與征用、房屋建設以及房屋的交付和竣工等多個階段，即便是順利的情況下，也需要消耗至少2-3年的時間。所以，通過上述內容不難證明，在房地產行業(yè)，管理周期長是財務管理一大特征。

第二，房地產行業(yè)財務管理難度較大。隨著2021年上半年，房地產調控重點是金融，行業(yè)普遍現(xiàn)金流周轉速度放緩，下半年不斷有頭部房企先后暴雷，陷入境內外債務危機，盡管2021年四季度，緊縮性的政策相繼開始調整，但依舊無法阻止房地產行業(yè)發(fā)展快速下行。因此，現(xiàn)階段房地產財務管理的風險系數(shù)要比以往更高，除了對內的管理，還要時刻關注調控政策對行業(yè)整體的影響。造成這種情況的一部分因素來自于管理周期本身的影響，但更多的仍是企業(yè)內外不可控因素所帶來的影響，其中外部因素包括市場形勢的變化、國家政策的頒布和整改等等，同時受到外部環(huán)境的影響，房地產企業(yè)財務內部控制環(huán)境也即將不可避免地發(fā)生一定的變化，穩(wěn)定性和適應能力降低，這時財務管理必然會秒面臨更多的風險和難題，最終導致房地產項目運行受阻等不良后果。

總的來講，眼下房地產行業(yè)已經步入微利時代，所以面臨的生存危機更大，這種形勢下，更加需要調控管理手段以應對復雜的市場環(huán)境，要根據(jù)現(xiàn)階段財務管理特征重整工作思路，深入分析傳統(tǒng)管理模式下的經營與管理問題，進一步優(yōu)化財務管理對策，完成由粗放式管理到精細化管理的成功轉變。

2、房地產財務管理現(xiàn)狀及問題分析

2.1 財務人員素質呈現(xiàn)兩極分化

通過對房地產財務管理現(xiàn)狀進行調查，了解到如今企業(yè)財務管理人員的素質大多呈兩極分化，同時管理人員學歷水平相差較大，導致財務管理出現(xiàn)了斷層，這種情況是非常不利于行業(yè)進一步發(fā)展的。其中基層的財務人員，對房地產業(yè)務不了解，沒有財務管理業(yè)財融合的意識單純的認為財務工作只是單純的記賬、報稅以及其它一些基礎收集數(shù)據(jù)的工作，直接導致財務管理呈現(xiàn)出與脫離業(yè)務實質的特點[1]。而在一些規(guī)模和影響力較大的房地產企業(yè)，并不乏優(yōu)秀的管理人才，無論是資歷、學歷還是職業(yè)素養(yǎng)都體現(xiàn)出了非常高的水平，進一步拉開了行業(yè)內部之間的差距。

2.2 成本管理尚未由事后轉向事前

成本管理是財務管理中極其重要的一項內容，但現(xiàn)階段來看，房地產企業(yè)在這方面仍然有很大的提升空間，基于監(jiān)管力度不足的問題，導致實際的成本管理效果與預期存在較大的差距。具體而言，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理理論，企業(yè)對各項成本的管理更側重于事后的核算與反映，以當下的眼光來看，這是一種消極的管理做法，不適用于房地產行業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展形勢。所以，此時就需要采用更科學的管理模式，也即在事后核算的基礎上，加強事中控制和事前預測，這樣便能進一步確保房地產企業(yè)成本管理的合理性和準確性。但實際上，目前仍有不少企業(yè)財務管理尚未完成由事后核算到事前預測的轉變，不能為企業(yè)制定戰(zhàn)略和決策提供足夠準確的財務信息參考，導致企業(yè)發(fā)展節(jié)奏整體延緩，甚至承擔項目虧損風險。

2.3 內部管理體制執(zhí)行不到位

現(xiàn)今房地產企業(yè)普遍形成了適用于自身的財務內部控制與管理體制，較好地規(guī)范了財務管理流程，但同樣值得注意的是，其在執(zhí)行過程中經常會出現(xiàn)這樣那樣的問題。首先，部門內部存在“信息孤島”，且企業(yè)各部門之間也尚未達成良好的溝通與協(xié)調，無法為財務管理人員提供準確的、具有時效性的財務信息，造成了財務數(shù)據(jù)核算失準等問題。其次，受制于財務人員本身的管理思維和專業(yè)水平，有些管理標準未能在企業(yè)財務工作中得到真切的體現(xiàn)，進而導致了管理體制執(zhí)行不到位的問題。最后，財務人員對內部制度細節(jié)的把控不到位，正如上文所述，與其他行業(yè)相比，房地產財務管理在程序和內容上都要更為復雜，且管理周期較長，這就更加要求財務人員著重優(yōu)化管理細節(jié)，要協(xié)調好每一個項目進度與財務情況之間的關系，由此幫助企業(yè)獲得更高的經濟效益。

2.4 缺少系統(tǒng)化的運行機制

如今房地產企業(yè)的財務管理運行機制普遍存在系統(tǒng)性不足、缺乏嚴謹性等問題，導致財務工作的開展面臨重重的困難，具體可從以下三個方面進行介紹：(1)房地產行業(yè)的財務一般是一人身兼多個開發(fā)項目的財務管理職務，由于沒有合理的運行機制，財務的繁瑣而重復的工作量無法降低，導致財務部門一直苦于數(shù)據(jù)整理而無法讓財務將精力轉到管理上。同時，企業(yè)財務部門有一部分工作人員的職位表現(xiàn)為虛假狀態(tài)，不僅人力資源未得到合理的開發(fā)與利用，更增加了財務管理的不穩(wěn)定性。(2)財務管理表面化的問題比較突出，如工作中財務人員采用的分析手段不合理、對資金的管理過于簡單和片面等，未能真正發(fā)揮出財務管理的作用和價值，導致企業(yè)的財務管理至今仍然停留于基本的財務報表編制階段。(3)房地產企業(yè)盲目追求現(xiàn)金流高周轉，擴規(guī)模，財務管理對于可能產生的調控風險預計不足，當企業(yè)決策者在理想化的確定已經能夠從項目中獲得滿意投資回報的情況下，大多會忽視不確定的風險，從而激進的選擇籌資和投資，財務管理形同虛設；反之，當企業(yè)正處于盈利能力不斷下降的趨勢時，由于不具備良好的分配和返還現(xiàn)金的能力，導致企業(yè)現(xiàn)金流受限，更甚至面臨暴雷。

2.5 財務管理方式未體現(xiàn)業(yè)財融合

業(yè)財融合是推動房地產企業(yè)實現(xiàn)財務職能轉型的重要途徑之一，也是新時期下企業(yè)實施財務管理應該著重努力的方向，但從眼下的實際情況來看，業(yè)財融合在房地產企業(yè)內部尚未得到較好的落實，首先，企業(yè)如今采用的財務管理方式仍停留于財務信息的收集、分析和管理的階段，然而新時期下業(yè)財一體化的建設需求十分迫切，如果不能盡早實現(xiàn)業(yè)務信息與財務信息的統(tǒng)一化處理，必定會嚴重阻礙企業(yè)整體的前進腳步。再者，財務人員對業(yè)務的滲透性普遍較低。一方面，財務人員對行業(yè)的理解以及自身的專業(yè)素質、管理觀念，決定著他們能否對財務報表做出精準的閱讀與判斷，如果僅僅是根據(jù)計算結果就盲目地評估企業(yè)的生產經營情況，那么必定會造成實際與預期之間存在較大誤差的問題。另一方面，基于財務人員在分析過程中所采用的工具、方法不同，得出的業(yè)務數(shù)據(jù)在數(shù)量、準確性上也會存在較大差異，這種情況下極難把控企業(yè)整體的生產經營現(xiàn)狀[2]。

3、新形勢下房地產財務管理優(yōu)化對策

3.1 加強財務管理隊伍建設，解決管理斷層問題

眾所周知，財務管理工作是一項具有一定嚴謹性的工作，因此，在進行招聘和挑選財務管理人員的過程中，要對其綜合素質提出相應的要求。而且還應當對已有的財務管理人員進行定期的培訓和考核工作，主要就是為了將財務人員的工作技能進行一定程度的提升。還可以通過建立一支優(yōu)秀的財務管理隊伍，是確保房地產企業(yè)做好財務管理工作、不斷提升自身財務內控水平，繼而實現(xiàn)高質量穩(wěn)健發(fā)展的一個重要條件，所以，在接下來的時間里，務必加大高層次管理人才的選拔與培養(yǎng)力度，優(yōu)化隊伍整體配置，進一步穩(wěn)定隊伍結構，以此逐漸消除從前財務管理斷層的現(xiàn)象。首先，在財務管理人才選拔方面，一方面要適當提高考核標準，根據(jù)崗位特征靈活調整考核內容，確保人員與崗位之間能達到高度契合的效果，如此既能提高企業(yè)人力資源利用率，也有助于員工更好地實現(xiàn)自我價值，增強管理隊伍結構的穩(wěn)定性。另一方面，為了緩解人才流失的問題，房地產企業(yè)應該積極采取評獎評優(yōu)等激勵措施，優(yōu)化晉升機制，制定個性化的晉升渠道，以滿足不同層次、不同崗位財務管理人員的職業(yè)發(fā)展需求。其次，在日常培訓方面，要制定合理的培訓制度和詳細的培訓內容，讓財務人員不斷提升對行業(yè)各類相關政策的敏感度，接觸新的更科學的管理理論，掌握先進的財務分析工具，徹底轉變管理思維，以“財務引領戰(zhàn)略”的思維轉變，讓業(yè)財融合等理念全面滲透于房地產財務管理中，以此引領企業(yè)的高質量發(fā)展。最后，從長遠發(fā)展的角度來看，企業(yè)可著手建立專業(yè)人才庫，以便及時填補內部財務崗位空缺，促進房地產財務管理人才隊伍的不斷壯大。

3.2 建立以業(yè)財融合為導向的財務管理新模式

在房地產財務管理中推進業(yè)財融合，對企業(yè)財務職能升級具有重要意義，而想要真正實現(xiàn)這一目標，要從多方面滲透這種新的管理思想和管理模式。首先，要做到理念和思維上的轉變，一個優(yōu)秀的管理者一定具備良好的把控全局和審時度勢的能力，善于分析宏觀因素和微觀因素對企業(yè)發(fā)展的影響，能夠將財務資金的規(guī)劃和管理與企業(yè)經營業(yè)務充分結合起來，以爭取更大的市場優(yōu)勢和更廣闊的發(fā)展前景。其次，業(yè)財融合并非空談口號，要積極打破企業(yè)業(yè)務部門與財務部門之間的溝通限制，做到財務細化，將財務管理與企業(yè)近期的任務和長期戰(zhàn)略有機結合，從而實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合[3]。在此基礎上，全面落實責任制度，進行職責細分，明確業(yè)務部門和財務部門的負責人，以此提高各部門工作效率和積極性，加快業(yè)財融合速度。最后，要加強業(yè)財一體化系統(tǒng)建設，建立財務共享中心，以解決和緩解如今不少房地產企業(yè)面臨的財務標準化管理矛盾，實現(xiàn)集團基礎財務核算的全面覆蓋。進而實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務和財務的統(tǒng)一化管理。另外，為了推動房地產財務職能轉型，有必要對財務部門職能進行細化，具體可將其劃分為核算會計和管理會計這兩個部分，由此幫助企業(yè)順利完成由粗放式管理到精細化管理的轉變。

3.3 實施全面預算管理工作，強化財務細節(jié)把控

新形勢下，房地產企業(yè)在開展財務管理的過程中，應該積極實行全面預算管理辦法，以更科學完善的財務管理運行機制來保障企業(yè)的穩(wěn)定運營與發(fā)展，打破財務管理片面化、形式化的困局。在企業(yè)內部實施全面預算管理，一方面，要堅持企業(yè)財務規(guī)劃為企業(yè)長期經營而服務，改善經營短視的問題，財務管理人員在進行財務分析時要密切聯(lián)系企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，從長遠發(fā)展的角度調節(jié)和控制企業(yè)成本投入情況[4]。在這方面，我們結合以往情況進行分析，很多房地產企業(yè)受制于短期內的績效考核指標，在財務規(guī)劃方面會側重于思考如何提高利潤、加快年度經濟增長，著重發(fā)展在短時間內能夠為企業(yè)帶來直接利潤的項目。但反觀那些具有發(fā)展?jié)摿Φ耐顿Y項目，當市場進入成熟期之后，這時企業(yè)回過頭來想要中途介入市場，顯然早已錯過了最佳的投資時機，繼而增加了企業(yè)的潛在損失。尤其是我國經濟發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力的背景下，房地產企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與風險更勝從前，然而如今企業(yè)對這種危機信號普遍不夠敏感，市場經濟無論是增長還是萎縮，企業(yè)都無法第一時間從中得到有價值的信息，不能很好地從長期發(fā)展的角度去調整企業(yè)戰(zhàn)略，財務規(guī)劃亦不能很好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所以，想要凸顯財務管理的價值，有必要通過加強全面預算管理為房地產企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的動力，促進企業(yè)盈利能力和市場競爭力的提升。另一方面，針對眼下房地產行業(yè)內項目資金與負債資金之間存在較大沖突的問題，可通過運行借貸機制來提高企業(yè)的資金運轉能力，優(yōu)化債務結構，保證資金流動性，從而削減企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的資金風險。

財務管理細節(jié)的把控也是房地產財務管理工作中需要注意的一個問題，其同樣是優(yōu)化企業(yè)工作機制的重要方式之一。為了規(guī)避損失，一般不建議將資金一次性全部投入項目建造階段，財務人員應全面統(tǒng)籌資金的籌集、分配與使用，確保項目能持續(xù)高效的運轉，實現(xiàn)與資金之間的有效對接。最后，在市場環(huán)境不斷變化的背景下，傳統(tǒng)融資渠道再展現(xiàn)出優(yōu)勢，所以，融資渠道的優(yōu)化以及降低過高的融資杠桿也是財務部門需要考慮的問題，未來時間里房地產企業(yè)應該積極探索互聯(lián)網金融的發(fā)展模式，這樣既能提高企業(yè)融資的靈活性，也能幫助企業(yè)更好地規(guī)避資金風險[5]。

3.4 基于財務管理體制嚴格控制現(xiàn)金流斷裂問題

房地產企業(yè)往往習慣于將目光放在高周轉高杠桿的快速規(guī)模化發(fā)展上，重視項目的IRR和ROE，而很少關注項目的實際利潤，因而行業(yè)內經常出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的情況，導致項目開展受阻，為企業(yè)正常運營帶來極大的困難。想要改善這一問題，很大程度上依賴于完善的財務管理體制，對此企業(yè)對現(xiàn)金流的管理可實行預測與計劃、執(zhí)行與控制、信息傳遞與報告、分析與評價的管理方式，也即融合全過程管理的理念，推動企業(yè)財務管理快速完成由傳統(tǒng)事后控制到事前預測、事中控制和事后反饋的轉變，以促進企業(yè)財務資金管控水平的全面提升。

3.5 推進財務管理信息化建設，建立財務共享中心

與信息技術相融合是房地產財務管理未來發(fā)展的重要方向之一，加強信息化建設能夠顯著提高財務部門工作效率，加快財務信息流通速度，對此房地產企業(yè)應積極著手于財務共享中心的建設[6]。首先，要以打造地產共享板塊為基礎，逐漸添加物業(yè)板塊、健康板塊，擴大企業(yè)財務共享體系，拓寬機構范圍。另外，在企業(yè)業(yè)務方面，要陸續(xù)實現(xiàn)費用的共享、運營分析的共享以及資金管理的共享，逐漸增加共享體系中的人員數(shù)量，將財務共享覆蓋到整個集團工作。其次，還應該進一步打通企業(yè)的內外邊界，將供應商、分銷商、稅務等主體和結構納入企業(yè)的財務共享中心，以實現(xiàn)在線自動化的運營流程。尤其是在新冠肺炎疫情的影響下，運營在線化在企業(yè)財務管理及經營方面更是體現(xiàn)出了相當重要的價值。最后，房地產財務共享中心還應融合人工智能技術，構建機器人流程自動化系統(tǒng)，采用機器人化的處理方式簡化企業(yè)資金收付、對賬清賬、發(fā)票處理、費用報銷審核等流程，進行財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的智能化采集，從而提高財務管理效率。

3.6 將財務管理制度進行有效的完善

古語云，無規(guī)矩不成方圓。各種規(guī)章制度的存在，是會很好的推動相關企業(yè)得到良好的發(fā)展和進步。尤其是房地產行業(yè)中，為了保證相關房地產行業(yè)中的企業(yè)在財務管理方面取得一定的成績，就應當將相關財務管理制度進行有效的完善。首先來說，相關企業(yè)應當建立健全各種有效的規(guī)章制度，并且要將其進行有效的落實和完善。其次，對于財務管理人員要進行統(tǒng)一化的管理和工作安排，將各種責權進行合理的劃分，保證每一位財務人員都能夠更好的明確自身的工作職責，還要有相關監(jiān)督管理人員負責進行督促和管理。與此同時，財務處應當將企業(yè)中財務方面的權利進行統(tǒng)一化的集中處理，要注意的是，財務處要將相應的權利進行科學有效的劃分。否則的話，就會致使財務管理工作中的賬目沒有頭目，會引起其他的經濟糾紛和麻煩，這是會嚴重影響到企業(yè)的經濟效益。將財務工作進行統(tǒng)一化的管理，是能夠在工作過程中，及時的發(fā)現(xiàn)財務中的缺陷問題，并采取有效的措施進行整改，有效避免發(fā)生更嚴重的問題。最后，對于財務管理人員的合作意識要進行最大程度的增強，要保證各個財務管理人員可以在工作過程中，充分展現(xiàn)出來合作共贏的意識，保證相關財務管理工作能夠更好的進行下去。

結語：

針對新形勢下我國房地產財務管理表現(xiàn)出來的問題，要不斷從實踐中總結經驗，深入探尋原因，由此制定針對性的應對措施，及時調整眼下的管理方法和財務管理機制，為房地產企業(yè)的健康運營與發(fā)展創(chuàng)建良好的基礎。