實現(xiàn)PPP項目經濟利益的管理措施及方法

沈洪杰，呂安博

（中交一公局第七工程有限公司，鄭州451450）

1 引言

PPP 項目是現(xiàn)階段我國基礎設施建設領域一種非常重要的模式，施工企業(yè)作為社會投資人，如何更好地實現(xiàn)項目預期投資收益以及施工利潤是PPP 項目管理的主要內容。如何在投資人不是自己單位的PPP 項目模式下，使施工利潤最大化是論文重點探討的內容。論文從項目管理角度出發(fā)，就總包模式下，在理念上如何平衡雙方利益開展工作以及施工本身的精細化管理等方面展開論述。

2 項目組織模式探索

PPP 項目一般體量較大，因此，建立適應性生產經營組織模式顯得至關重要，選擇的模式合適與否直接決定了項目成敗。而對于總分模式職能劃分與實踐有3 種不同方式：（1）強總部弱分部模式；（2）弱總部強分部模式；（3）大經理部+大工區(qū)模式。

2.1 強總部弱分部模式

項目伊始設置一個總部和若干個土建分部，總部設有項目經理、項目書記、三總師、生產協(xié)調副經理以及總工程部、物資部、安全部、財務部、計劃合同部、質檢部、測量隊和實驗室、綜合辦公室等；分部設置項目經理、三總師、生產副經理以及工程部、物資部、安全部、計劃合同部、測量隊、實驗室、綜合辦公室。總、分部所有項目領導班子成員都由公司任命。

2.1.1 總部的主要職能

大宗材料設備的統(tǒng)一招標采購；勞務協(xié)作隊伍的招標和選擇；與業(yè)主及上級單位的溝通協(xié)調以及具體工作劃分；向分部下達生產計劃任務并考核及所有資金審批使用統(tǒng)籌控制等。

2.1.2 分部的主要職能

執(zhí)行總部下發(fā)的各項任務要求；組織現(xiàn)場生產，調度機械設備；收集整理現(xiàn)場各類基礎數(shù)據，控制成本；向總部及時上報各種資源需求及實體工程完成情況等。

2.1.3 強總弱分模式的優(yōu)缺點

這種模式的優(yōu)點是可以集中統(tǒng)籌安排資源，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，以量博價，降低生產成本，對外協(xié)調開展工作步調一致。但在實際開展工作過程中，這種模式也暴露了諸多缺點，具體如下：

1）總部項目領導和分部項目領導都由公司任命，屬于平級關系，這樣在項目整體執(zhí)行力方面就大打折扣，思想步調不統(tǒng)一，達不到資源共享的預期效果。

2）資源配置和協(xié)作隊伍、資金結算和分配均由總部負責集采和調配，這樣在實際生產過程中所選的勞務隊伍就不聽分部指揮，難以形成合力，主要是分部對各種資源管控的手段缺失，對所選隊伍駕馭能力相應變弱。

3）總部科室與分部科室之間崗位職責不清，崗位重疊，人員組織機構臃腫。例如，公司臨時上報一份生產經營報表，總部說報表基礎數(shù)據在分部，分部說總部負責報表，相互扯皮。單項工作，總部、分部同時需要完成，相應攤派到每個人員上的工作量就會增大，天天加班，重復工作，導致工作效率低下。

4）由于總部負責各種資源的配置和把控，分部只管生產，導致分部整體成本意識不強，雖然總部也對分部進行成本獨立核算，但收效甚微，而整個項目實際成本基本全部發(fā)生在負責現(xiàn)場生產的分部，分部成本意識又不強，導致整個項目成本管控風險加大。

5）總部駐地距施工現(xiàn)場較遠，分部在施工工程中需要的各種資源則要跑到總部來簽批，而總部負責采購各類資源的職能部門不能及時從現(xiàn)場實際角度去考慮問題，導致施工環(huán)節(jié)易脫節(jié)，從而加劇總分部之間的管理矛盾，雙方都在指責對方工作做得不到位。

2.2 弱總部強分部模式

這種模式區(qū)別于第一種模式，使分部有了更大的自主權，分部可自己選擇施工隊伍和各種生產要素的資源配置，這樣分部的生產積極性得到了充分發(fā)揮，成本意識有所增強。總部只需負責對外及上級單位的協(xié)調溝通及下達生產計劃等工作。資金管理方面分部可自行進行資金分配，總部負責監(jiān)管。但這種模式在實際運行中也出現(xiàn)了很大弊端：（1）總部職能變弱，分部職能變強，總部對分部的管控能力大大變弱，對于業(yè)主及上級單位下達的各項任務指標，很難讓分部落實到位；（2）分部與分部之間，成為相對獨立的個體，各項資源無法達到集約化管理，從而導致項目各項資源存在浪費現(xiàn)象。

綜上所述，弱總部強分部模式雖在管理上起到了一定的積極作用，但在項目成本管控方面，未能改善項目各項經濟指標，未從根本上解決問題。

2.3 大經理部+大工區(qū)管理模式

2.3.1 人員精簡

大經理部+大工區(qū)管理模式崗位職責更加清晰，人員機構更加簡化。前兩種管理模式，總、分部均設有經營部，總、分部經營人員較多。采用大經理部+大工區(qū)管理模式，只在總部設立經營管理部，經營人員精簡，可節(jié)約人員達50%，且工作職責崗位更加清晰，重復勞動減少，工作效率提高。

2.3.2 部門優(yōu)化

總部有專門的材料副經理，負責整個項目的材料設備管理，工區(qū)只設立材料管理員，負責與工區(qū)經理協(xié)調溝通好各項生產所需資源，直接服從材料副經理管理，這樣一來，項目材料有專人負責，結構清晰，責任明確，對項目生產工作產生了很大的助力，使得項目資源達到真正意義上的共享。

項目只設立單個經營部，由項目總經濟師負責，工區(qū)不設立經營管理人員，工區(qū)只需上報協(xié)作隊伍工程量，由總部經營部統(tǒng)一開展經營工作，同時總部經營部將過去分部經營部人員調至總部，合理進行分工，使得個人工作量減小，工作效率顯著提升，各項經營管理工作均有序進行。

2.3.3 管控有力

施工進度及成本管控方面：由總部全權進行施工進度及成本管控，對工區(qū)進行嚴格的日核算及考核工作，在每周的工地例會上對工區(qū)生產經營工作考核結果進行通報，嚴格執(zhí)行項目設置的獎懲制度，從而加強工區(qū)施工進度及成本管控意識。這種模式的最大優(yōu)點是，項目執(zhí)行力顯著提高，總部下達的任務，能在各工區(qū)得到及時落實，項目的進度、質量、安全、成本均能得到有效控制。

3 總包模式下，從觀念上找到雙方利益平衡點

3.1 緊跟總包部步伐，尋求合作共贏

俗話說：“大河漲水，小河滿；大河無水，小河干。”同樣的，對于總包部的關系，只有集體利益富裕了，項目利益才能得到滿足。項目應秉承總包部的統(tǒng)一指導思想，積極配合總包部完成概算調整、變更、材料調差工作，為項目公司爭取最大利益，只有這樣，才能從總包部手里爭取更多的利益。

概算調整方面：投資公司明確提出要求，清單預算金額不得超過對應的概算金額。項目與總包部合同條款約定，合同額以清單預算金額為基數(shù)進行計算，概預算差額歸投資公司所有。只有全力配合總包部將概算金額合理調高，后期對于項目的清單預算才有更大的提升空間。對此，項目要設立“概預算跟蹤小組”，針對概算內存在的問題，委派專人與設計、總包部、項目公司、定額站對接，力爭在概算調整中達到項目預期收益。

變更方面：項目對于總包部來說為“總價包干”項目，積極調整思想，變更以減少成本費用為基線，開展負變更，以收入不變，成本減小為理念，在增加總包部整體利潤的前提下提升項目整體利潤。

材料調差方面：隨著工程施工的推進，受大氣環(huán)境污染治理的影響，鋼鐵、水泥等行業(yè)限產，露天礦山治理，工程材料價格大幅上漲，導致實際工程造價與批復概算存在較大差異，材料成本成為制約項目整體經營情況的重中之重。概算材料價采用某年材料價，隨著時間的推移，物價會有很大變動，為了切實反映工程造價情況及工程需要，項目可聯(lián)合總包部提出材料調差要求，并由設計單位根據項目公司情況進行材料調差計算。材料調差的成功開展，意味著項目成本風險將大大降低。

3.2 獨立自主面對總包，提升項目利潤空間

在秉承積極配合總包部對項目公司爭取利益最大化指導思想的同時，也要考慮項目自身定位。

站在項目自身角度來看，項目的收入為總承包部委托造價咨詢單位編制施工圖清單預算（即內控預算），在此預算基礎上，下浮相應比例后的價格為項目工程實際合同價，概預算差額歸總承包部所有。因此，在收入方面，項目并不直接享受在“總價包干”原則下積極進行負變更所帶來的紅利，而是與常規(guī)項目一樣，進行合理正變更，在一定程度上增加項目收入。同時，在概算調整中，項目區(qū)別于常規(guī)項目可參與調整，這樣對于項目本身也是一種巨大優(yōu)勢。在概算調整過程中，將已發(fā)生的臨時工程與初設圖對比，實際投入大于圖紙設計的，及時找監(jiān)理單位、管理處進行簽認。要求設計單位根據實際投入修改初設圖并放入概算。

4 施工過程的精細化管理

4.1 臨建場站精細化管理

4.1.1 布好局

項目在前期施工組織中要統(tǒng)籌考慮各場站位置，合理布局，注重前期策劃，強化過程監(jiān)控，嚴控成本。要綜合考慮項目經理部選址，不能離施工現(xiàn)場過遠，否則不利于組織現(xiàn)場施工。

4.1.2 開好篇

發(fā)揮爭當排頭兵精神，在各項工程中都要走在前面，作為行業(yè)標桿，做好首件工程，有利于提升本項目在業(yè)主與各級領導心目中的地位。

4.1.3 選好點

選好迎檢點，迎檢位置要做到標準化施工，達到行業(yè)頂尖水平。非迎檢點在滿足功能要求的條件下，盡量做到簡潔干凈，要具有實用性。例如，場內機動車行車道路面硬化可根據規(guī)范要求加厚，不走車的路面適當減少硬化厚度或采用砂漿抹平，以減少成本投入。

4.2 價差控制、不留隱患

價格波動直接制約項目收益，每波動1 元都可能會影響項目完成目標的成敗。要積極應對材料供應緊張和價格飛漲的嚴峻形勢，對于具備招標采購條件的大宗材料（如碎石、水泥等）盡量采取公開招標的形式。為了避免供應商以低價中標，在招標文件起草時應充分考慮各方面因素，要求各供應商詳細填寫報價組成，如報價組成包括出廠價+短撥到拌和站場地費+稅金+利潤。開標后，項目招標小組選定報價最低的幾家，然后針對他們報的各項費用進行實地調查了解，然后選擇報價最有優(yōu)勢、最合理的供應商作為中標單位。

在供貨過程中，供應商如果提出調價，要明確提出是哪部分價格漲了，然后以該供貨商投標文件上的報價組成作為依據對其進行考察，看是否是真的漲價了，漲了多少，并進行詳細對比，對利潤這項不接受調價申請的，這樣就保證了供應商供貨期間，其價格相對于市場來說始終是最合理的低價。當然，也要定期進行市場詢價，不能是市場漲價了，供應商提出調價要求了才詢價，市場降價了，也要根據合同將其供應價格相應調低。

5 結語

隨著時代的發(fā)展，PPP 項目作為當前國內基建市場中的熱點模式已被廣泛應用，想要在這種模式下做好項目管理，需具體項目具體分析，總體管控中心思想不容有失，形成統(tǒng)一認識，明確項目定位，深耕細作，實現(xiàn)經濟利益的同時實現(xiàn)社會利益。