醫院管理人員培訓現狀及問題分析

高 揚

（航天醫療健康科技集團有限公司黨群工作部）

一、某醫院管理人員培訓體系現狀及存在的問題

（一）培訓內容缺乏科學性

1.課程設計缺乏科學性

管理培訓內容的制定，大多以領導層的意圖為主，與員工的職業生涯規劃和醫院發展實際情況結合較少，不能很好地反映出普通職工的需求。一些培訓課程的設計沒有根據員工發展的實際情況循序漸進，管理職能部門為了達到年度培訓目標，應付公事，沒有進行后續的鞏固和加強，課程設計環節沒有形成閉環，使得培訓具有間斷性，影響了整體的培訓效果，也阻礙了員工個人能力的提高。

2.缺乏崗位專業化技能培訓

上至醫院領導，下到普通職工，他們絕大多數在參加工作前所學的專業以臨床醫學為主，真正學習管理相關專業的人只占很少的比重。醫院在進行管理人員培訓設計時，并未考慮到職業化因素的影響，對從事管理崗位所要求的人力資源管理師、統計從業資格、會計從業資格、注冊安全工程師等需具備相應資質才能勝任崗位工作的管理崗位，未能設計專門的崗位技能培訓；同時，管理職能部門中的非臨床專業的管理者，對臨床基本知識和專業技能了解較少，例如人力資源部門在招聘環節，對一名醫務工作者所需要具備哪些專業資質并不了解，因而導致管理隊伍中非職業化現象愈發嚴峻。

3.分級分類培訓體系不健全

醫院現有的管理培訓，是要求醫院領導、中層領導干部和基層管理者共同參加的培訓，有些針對于機關管理業務能力提升的專項培訓，也要求機關中層領導干部必須參訓。這樣就導致分級分類培訓體系界定不清，在培訓內容設計方面缺乏不同類別的針對性，使得參訓者對培訓的難易程度和可接受性形成不同看法，培訓效果呈現兩極分化，影響了對整體培訓效果的評估，阻礙了一些員工參加培訓的積極性，不利于各級各類人員綜合能力的提升。

4.師資選擇缺乏多樣性

醫院認為內部職工在培訓方面欠缺專業素養，在培訓內容、授課方式、培訓技巧、語言表達等專業性方面，都相較于外請培訓機構的講師稍微遜色一些。因此，寧愿花高額師籌從外部聘請專業機構的培訓師，也不愿從現有管理人員中選拔綜合素質和業務能力突出的骨干作為內訓師進行培養，打造屬于醫院自己的內訓師隊伍。因此一些優秀的管理人才喪失了展示自我的良好機會，且外部培訓師的課程設計與醫院的發展實際契合較少，缺乏一定的認同感和歸屬感，因此很難被廣大員工理解和接受。

5.側重于參加院外組織的培訓

管理者普遍認為“外來的和尚會念經”，認為參加外部培訓機構比院內組織的培訓收益多，可開闊眼界。過多地參與外部培訓，耗費了時間成本，且所獲得的內容與醫院自身發展特色關聯較少。

（二）培訓流程設計不完善

1.培訓需求分析不到位

醫院在進行培訓需求分析時，只進行了領導干部的培訓需求分析，并未深入了解廣大基層管理人員迫切需要開展的培訓內容，因此，普通管理人員認為醫院現行的管理培訓在設計上不具有精準性和普遍適用性，只符合廣大領導干部的培訓需求，通過參加這種形式的培訓并不能使自己的需要得到滿足，無法充分提升個人工作能力和素養，且沒有將培訓與員工的職業生涯規劃相關聯，從而導致機關普通管理人員的參訓積極性受損。

2.培訓計劃制定不合理

培訓計劃一般是在年初制定，全年依次實施，因此在培訓內容的設計上，無法根據外部醫療環境的變化和新形勢的發展與時俱進地將課程內容根據醫院現狀和戰略規劃進行調整，培訓內容跟不上形式發展，課程設計顯得相對落后。

3.培訓組織難度大，缺乏激勵機制

某醫院沒有將管理人員培訓效果與科室和員工的績效考核、評先評優、物質激勵等相掛鉤，因此往往會引起科室領導的不重視，選派科室工作任務輕的員工參加，員工參與培訓的積極性和主動接受培訓的意識受到一定程度的影響，有些員工會誤認為培訓就是在浪費時間，是一種捆綁式、養老式的培訓，因此產生一種應付的心態，敷衍了事。他們寧愿花更多的時間投入在工作上，增加工作時間，也不愿意花同樣的時間去參與培訓，因而導致培訓組織難度加大，影響了培訓工作的開展。

4.培訓落實困難，考核約束機制不健全

目前某醫院現有的培訓制度僅停留在《員工崗前培訓制度》和《新員工培訓制度》，對于管理人員培訓體系，尚未形成完善的制度，因此培訓過程缺乏理論依據和客觀評價標準。因為沒有相應的管理人員培訓制度為基礎，培訓考核約束機制很難繼續推動。且培訓考核約束機制覆蓋面窄，忽視了對基層管理人員的要求。對于不同層級管理人員整個職業生涯過程每個階段都應開展哪方面的培訓工作，也沒有形成系統的方案。

5.缺乏培訓評估體系

舉辦的培訓是否達到預期目標，還沒有一個科學的評判標準。對于培訓效果評估，一般采用反應層面的評估，依靠外請培訓機構發放的培訓滿意度調查，醫院并未設計過培訓滿意度評價表。通過問卷調查進行的課程效果評估，沒有起到持續改進的作用。外請機構的滿意度調查，共性化問題較多，符合醫院特色的個性化問題較少；發放問卷的對象采取隨機選擇的形式，樣本可能不具有代表性；他們的滿意度調查側重點在于課程內容的反饋，對授課方法、課時長短、教師的選擇、課堂效果等內容涉及很少，因此很難進行全面系統的評價。為了了解下屬的培訓效果，通常采用行為層面的評估，通過訪談法向部門領導了解情況，這種方法不能排除有些員工故意在培訓后向領導表現出一些與培訓之前的反差行為，因此評價的培訓效果會帶有一定的主觀性，且不能將培訓評價結果進行量化表達，因而不利于培訓工作的改進和提高。

6.培訓成果未能得到有效轉化

因培訓課程設計未能滿足各類人員的需求，所以學習過程中接受程度存在差異，因而存在無法將所學內容應用于實際工作中的問題，妨礙了培訓成果的轉化。加之培訓缺乏一定的考核和激勵機制，使得領導和員工的重視程度降低，阻礙了培訓成果轉化的進度和積極性。

（三）培訓組織體系職責不明確

雖然醫院已實施管理人員分級分類培訓，但是承擔培訓工作的部門較分散。雖然各類培訓使得醫院的管理人員培訓體系不斷健全和完善，但辦公室組織的培訓內容往往與人力部門所組織的培訓內容上存在交叉。而且沒有成立培訓工作統籌規劃的部門，醫院無法將各部門負責的培訓進行整合，無法完整地了解管理人員的培訓現狀。且各部門相對獨立，對培訓情況交流較少，職責有重疊又有差異，容易引起部門間的相互推諉，不利于管理培訓工作的持久開展。

二、醫院管理培訓體系存在問題的原因剖析

（一）領導干部重視程度不足

隨著醫療行業的不斷發展和新醫改形勢帶來的機遇和挑戰，醫院發展面臨著嚴峻的形勢和考驗。為了在同行業競爭中保持優勢，立于不敗之地，醫院把主要精力用于提升醫療質量、發展優勢學科、打造服務品牌、提高醫院影響力和美譽度方面，因而，領導干部將培訓工作重點放在臨床技能培訓方面。相比之下，管理部門是為臨床一線服務的部門，認為管理培訓相比于臨床一線培訓來說重要性略低，為了與醫院發展的戰略規劃相適應，培訓工作要首先以保障醫務工作者的培養為前提進行開展，其次再進行相應的管理人員培訓。

（二）對學習的認識不夠

“學習型組織”是當今時代發展變化的新趨勢，已經越來越多地被各大企業所采用。某醫院目前全院上下對學習的認識和關注程度尚且缺乏，尚未在管理職能部門內推動建立“學習型組織”，醫院管理人員接受培訓的形式仍停留在以聽取現場授課、觀看教學視頻培訓這種被動式學習的形式為主，缺乏讀書、線上網絡自學等主動學習的意識，在組織內部尚沒能形成主動學習的良好風氣，因而不能很好地調動廣大管理人員參加培訓的積極性和主動性。

（三）醫院文化因素的影響

1.未注重內在軟實力的培養

醫院將對管理人員的培訓重點放在了管理技能類的培訓上，目的是通過培訓使得他們增強業務知識，更好地服務于臨床醫務工作者，因而培訓的設計只考慮到外部因素對員工個人成長發展的影響，忽視了員工內在修養等軟實力的提升對于個人成長的重要作用。通過對內在價值觀、道德品質、紀律意識、個人素養等方面的培訓，以提升員工的內在修養，使得員工更好地參與到外部技能培訓中來，形成對醫院的認同感和歸屬感，從而可以更好地為臨床一線服務。醫院對管理人員內在軟實力的培訓有所缺失，會直接影響為臨床一線服務的效率，不利于個人綜合能力的提升和工作態度的改善。

2.員工工作任務繁重

醫院將機關管理部門定位為輔助臨床一線科室的職能部門，因而在人員配置方面各部門人數均相對較少，但服務的對象卻是臨床一線這一相當龐大的群體。且管理職能部門不僅要承擔起醫院的各項管理工作，還要完成上級下達的工作任務。因此，管理部門呈現人手緊、任務重的態勢，員工每天已經處于超負荷工作狀態，難以再投入過多的精力去參與到培訓中去，長此以往，培訓積極性受到了較大程度的影響。

（四）培訓設計缺乏前瞻性

醫院的管理培訓，在課程選擇方面較豐富，基本可達到一節課程一個主題，且課程設計為短期臨時性的培訓，幾乎不存在長期系統性培訓的模式。課程內容多為大眾的普遍的管理知識，圍繞當前醫療大環境對提升醫院能力、及時適應環境變化等方面涉獵較少，且多數為臨時性的短期培訓，都是在醫院管理過程中出了問題和漏洞之后為了補救才決定開展的，目的是為了“救火”，而不是“防微杜漸”。并且想通過這種壓縮式的短期培訓節省培訓成本，急功近利地達到培訓效果。這種培訓體系的設計，缺乏前瞻性的戰略思維眼光，長此以往開展下去，會影響培訓整體的效果和價值。

三、培訓體系設計目標及改進思路

（一）培訓體系的設計目標

（1）聚焦培訓戰略支撐化。醫院管理人員培訓，要時刻以“兩個在哪里”為指導，即要以醫院黨委的戰略部署規劃和工作重點為指導，上接醫院宏觀發展戰略，下接醫院運營實際績效，聚焦醫院管理部門的典型工作任務，實時解決管理過程中存在的重點難點問題，提升機關管理人員的戰略落地能力和臨床服務能力，夯實任職能力，落實崗位勝任力，提高績效水平，切實發揮管理人員培訓工作對醫院整體戰略實施和發展規劃的推動作用。

（2）提升培訓管理規范化。建立完善的管理人員培訓體系，要在主抓培訓的管理職能部門內開展管理人員教育培訓體系理論研究，系統梳理各級、各類管理人員學習路線圖，重點關注各級、各類人員的能力提升，持續完善培訓管理，細化工作流程，嚴格經費使用，確保培訓項目規范實施。積極推行信息化的培訓手段，節約人工成本，使員工不僅學到了知識，還增強了主動學習的積極性，提升管理人員培訓工作全體系效率。

（3）拓展施訓手段多元化。醫院管理人員培訓要緊跟時代潮流，吸收外部培訓成功的經驗，豐富創新培訓手段，采用標桿學習、案例教學、行動學習等先進的培訓方式。推動情景演練、案例分析、現場討論等多樣化手段普遍使用，啟迪員工深度思考，透視管理業務創新與實踐，助推培訓成果運用。

（4）完善培訓資源體系化。根據醫院發展前景，著重打造項目體系建設的專業化、課程體系開發的梯次化、師資體系選擇的品牌化，加大跨部門、跨專業、跨領域的培訓要素共享，推動全院培訓資源的“大融合”。同時，還要以“名師名課”為牽引，著力打造一支精良的內訓師隊伍，全面提升內訓師在教育培訓工作的主體作用，進一步鼓勵各級管理人員“上講臺”。

（5）推動培訓成效顯性化。采用科學化評估模型，分析參培人員的反應、學習、行為、結果等層次的體會和變化，對培訓項目重要程度進行深層次評估，以實際成效印證培訓各環節工作質量，以結果為導向，提高培訓工作的效率和價值。

（二）改進思路

1.改進原則

（1）立足實際，講求實效

管理培訓工作從宏觀角度來看要講求醫院發展實際，培訓體系的設計要符合醫院整體的戰略布局和前景規劃，并根據外部環境變化對培訓計劃及時做出調整。從微觀角度來看，在培訓計劃實施之前，應充分做好各級各類管理人員的培訓需求分析，根據職位、年齡、崗位性質不同，從而因地制宜地開展培訓，因材施教，使得培訓課程具有針對性和方向性，通過參加培訓切實解決員工實際工作中亟待解決的問題，讓培訓工作真正落地見實效，讓員工學以致用。

（2）系統規劃，形式多樣

將培訓整個過程看成一個整體，充分考慮計劃、組織、實施、監督和控制中各環節要素間的相互關系，形成一個閉環的完整培訓系統。同時還要充分考慮各培訓主管部門間的分工和配合。還要以制度建設為中心，強化培訓制度管理，指導管理部門細化管理規定，形成合力，保證培訓工作的高效開展。加強創新理念，創新培訓方式方法；鼓勵外出培訓；加強持證上崗培訓，提高員工職業化素養；鼓勵在職學習和繼續教育培訓并行，線上和線下培訓同步發展；利用業余時間開展送教上門；與時俱進，針對熱點問題開展專題培訓；加強課程開發和師資隊伍建設，推動知識共享和傳承。以提高培訓服務為抓手，提升培訓軟實力。

（3）全員參與，重點關注

醫院在管理人員培訓過程中，除了有計劃有步驟地組織和鼓勵各級各類員工都能積極參加培訓之外，對中層領導干部、科室骨干的培訓情況要特別關注，實時跟蹤，加強專業素養和崗位勝任力的培訓，提高其綜合能力，帶動其他員工的參訓積極性。

（4）加強考勤管理，完善獎懲機制

優化薪酬體系，從政策層面構建激勵機制。完善考核機制，將各級各類管理人員參訓率作為評優評先、升職加薪、獎懲的依據，把培訓與管理人員的職業發展相掛鉤，使得廣大管理人員感受到醫院對于個人發展的重視程度，提高參加培訓的積極性，從而提高培訓的整體效率。

（5）優化課程，縮減體量

在課程選擇方面要做好培訓需求調研，選擇真正反映管理人員需求的培訓，優化課程設計，并對培訓的整個過程做好監控。對于一些內容較多、周期較長、僅憑短短幾個學時不能將內容完全滲透的培訓，可建立一整套完整的系列培訓。對一些重復性的、與管理工作不相關的各類培訓，可減少組織次數，并降低選派員工參訓的頻率。

2.改進培訓內容

（1）改進培訓課程設計

醫院應結合實際，將管理人員培訓課程大致分為管理能力課程、業務能力課程和個人素養課程三方面。

管理能力類的培訓，課程設計重點在于理論知識的學習和應用，內容多為經濟運行、經營理念、戰略轉型、創新增效等管理學知識。根據培訓內容的深度和適用性不同，選擇不同層級的管理人員作為培訓對象，目的在于提升廣大職工的管理能力和水平。

業務能力類的培訓，課程開發重點在于實際操作層面的應用和推廣，通過培訓獲得專業資格和個人業務技能的提高，內容多為持證上崗資格考試、職稱考試等，培訓群體主要為普通管理人員。

個人素養類的培訓，課程設計重點在于價值觀和個人思想意識方面的培訓，內容多為人文精神、職業素養禮儀、性格塑造等方面。

同時，可建立基于“MDT”的管理人員職業化培訓體系。“MDT”是醫學術語“多學科診療”的縮寫，原意是由各科室的專家組成一個比較固定的治療團隊，針對某一疾病、某個病人，通過定期定時的專家會診形式，提出適合病人目前病情的最佳治療方案。在機關管理培訓過程中，同樣將“MDT”延伸至機關各部門之間的相互業務學習，將各部門的基礎業務內容、辦理流程定期在其他部門之間交流、研討、宣貫，有助于集思廣益，提升部門內部的辦事效率。

（2）內、外培訓相結合

醫院采取的內、外部培訓相結合的形式，不僅讓參訓者可以全面充分地接受培訓，兼收并蓄，而且可以將外部先進經驗帶入醫院的管理建設之中，對內訓師自身能力的培養和提升也是一種鼓勵和肯定。

（3）組建內訓師隊伍

要組建一支屬于自己的內訓師隊伍，醫院首先要對廣大管理人員的需求進行調研，在此基礎上，由科室推選出優秀骨干和部門領導等作為內訓師的候選人，經過課程的試講和考核評估等環節，確立內訓師人選，隨后對他們進行專業性培訓，不斷提升專業化培訓水準。內訓師的考核評優要與醫院的績效激勵政策掛鉤，以此來提高內訓師的工作熱情和積極性。