施工企業轉型工程總承包公司對策研究

王朝暉 譚學軍 龔正軍

中國建筑第五工程局有限公司 湖南 長沙 410004

20世紀80年代初，我國化學工業部首先在設計單位探索工程總承包模式，經過30多年的探索與發展，在工業領域工程總承包模式日趨成熟。2016年以來，我國加大了在房屋建筑和市政工程領域的工程總承包推廣力度，工程總承包模式進入了全面發展階段[1]。2019年12月，在經過長時間征求意見修改的基礎上，國家住建部和發改委聯合發布了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，規范了工程總承包項目的發布、承包和實施，推動了房屋建筑和市政基礎設施領域的工程總承包增長。在這種形勢下，大型的設計企業、施工企業都在努力探索向工程總承包企業的轉型，都將這種轉型視為企業發展的必經之路[2-3]。本文就施工企業實現這種轉型的優勢與劣勢、面臨的重大問題及對策作初步分析與探討。

1 施工企業轉型的優勢與劣勢

一般認為，單一責任主體、固定總價、設計主導、設計與采購施工深度融合是工程總承包的4個本質條件。下面就從這4個方面，分析施工企業相較于設計企業轉型為工程總承包公司的優勢與劣勢。

1）在單一責任主體方面，施工企業相較于設計企業具有更大的優勢。建設方之所以采用工程總承包模式，主要是為了控制建設工程的風險，將風險向工程總承包方轉移，既然要向工程總承包轉移風險，自然就應考慮其風險承擔能力。在我國，施工企業的規模與風險承擔能力遠遠大于設計企業，這就可以在工程總承包項目的競爭中最大程度地得到建設方的青睞，從而不斷獲得工程總承包項目，推動企業的轉型。

2）在固定總價方面，施工企業相較于設計企業，既有優勢也有劣勢。優勢主要表現在對固定總價風險的承擔能力要遠遠大于設計企業，從而更敢于承擔項目的風險；劣勢主要表現在施工企業習慣于按圖計量計價的傳統做法，面對固定總價從心理上要比設計企業更難以適應。二者在工程總價的估價能力方面，都存在較大的缺陷。但總體而言，施工企業的優勢大于劣勢。

3）在設計主導方面，施工企業處于絕對的劣勢。由于缺乏設計能力與經驗，在工程投標時，施工企業就不得不同設計企業進行合作或組成聯合體，以完成投標文件的設計部分。對于方案設計已經確定的工程，這種劣勢也許稍小，而對于設計方案未確定的工程，施工企業的劣勢將更加明顯。

4）在設計與采購施工深度融合方面，施工企業具有較大的優勢。首先，施工企業具有豐富的施工階段的項目管理經驗，建設方更放心將工程項目交給施工企業去管理；其次，施工企業在采購的途徑、資源與經驗方面都要優于設計企業；再次，施工企業也更習慣于同設計企業打交道，從而在實現設計與采購施工深度融合方面獲得較大的優勢。

總之，在我國現行條件下，大型施工企業相較于設計企業在轉型為工程總承包公司的競爭中，具有較大的優勢。施工企業應充分發揮這些優勢，實現向工程總承包公司轉型。

2 施工企業轉型面臨的問題與對策

2.1 面臨的問題

施工企業轉型雖有優勢，但也面臨諸多問題：

1）工程開發與設計資源短缺問題。工程總承包企業實際承擔了傳統的工程開發商、設計院、施工企業的相關工作，對于施工企業來說，其資源都集中在施工階段的相關內容上，對工程前期的報規報建工作、勘察工作、設計工作，既缺乏資源又缺乏經驗。如何在較短的時間內，積累相關資源并整合使之能支撐項目實施，是施工企業轉型面臨的最大問題。

2）工程估價問題。施工企業在傳統的施工總承包項目中，已經習慣了按圖施工、按圖計量計價的工作程序。而對于工程總承包項目，這套工程程序完全被顛覆了，因為在最需要估價的時候（如投標階段），根本就無圖可算。如何根據建設方的工程需求估算工程造價，如何將中標后的合同價分解為各個單位工程、各個專業工程的造價，并以之進行限額設計，對施工單位來說，都是全新的課題。

3）項目部組織機構設置問題。這是施工企業承接到工程總承包項目后面臨的首要問題，即如何組建工程總承包項目部？對于施工企業來說，按照常規的施工總承包項目來組建項目部，或者在項目部中增加1～2個設計管理人員來催圖，這是首先想到的組建方法。工程經驗表明，這種以不變應萬變的做法是行不通的，付出的代價極大：施工企業原來經常抱怨的建設工程手續不全、圖紙一改再改、分包方招標不及時等問題都在作為工程總承包商的自己身上重演了，從而造成工程延期、質量缺陷、效益不佳。如何界定工程總承包項目的管理工作，并將這些工作進行分工、設置合適的崗位與部門來承擔這些工作，需要在實踐中不斷總結與改進。

4）企業組織結構設置問題。工程總承包企業不同于施工企業，其企業組織結構自然也不能完全套用原施工企業的構架，企業原有的部門設置、崗位設置、管理制度與流程都需要進行相應的調整。如何設置工程總承包企業的組織機構以實現對項目的有效管理，更是一個深刻的問題。

2.2 對策

1）工程總承包企業應建立不同于施工總承包業務的工程估價體系與工作制度。在施工總承包業務的估價方面，我國主要執行GB 50500—2013《建設工程工程量清單計價規范》[4]。該規范的基本思想是風險分擔，建設方承擔工程量的風險，施工企業承擔價的風險，這也是與我國設計施工分離、多責任主體的工程建設模式相適應的。工程總承包業務將設計、施工融為一體，由單一責任主體采用總價合同形式承擔工程建設設計采購與施工方面的風險，其風險量大大增加，特別是工程估價的風險更加明顯。因為在投標階段沒有圖紙，無法計算工程量，只能根據類似工程估算工程量，從而進行工程估價，這比按圖計量的要求要高得多。工程總承包企業需要建立與之適應的估價體系與工作制度。要建立各類工程的造價資源庫，為工程估價提供基礎支持；要培養一批適應新的工程估價模式的工程造價人員；最重要的是要對各階段的設計成果快速估算其造價并進行分析，以便反饋給設計部門以實現限額設計。

2）建立與工程總承包項目管理工作相適應的項目部是工程總承包企業面臨的首要問題。從理論上來說，工程總承包項目部只需行使總承包管理職責，各專業設計、采購、施工任務都可通過分包實施，總承包項目部只需建立相應的管理部門與崗位對分包商進行管理即可。但是由施工企業轉型的工程總承包企業，主要的施工業務大都由自身承擔。在這種情況下，可將自營施工業務的實施，另建施工項目部，同其他分包商一樣納入到總承包項目部的管理范圍內，從而形成“兩層分離”的管理模式。“兩層分離”模式從理論上來看非常完美，但現階段在實踐中卻存在很大困難：首先是施工總承包常規做法的巨大慣性，使施工總承包項目部的組織自然而然移植到了工程總承包項目部；其次是人才資源短缺問題，現有施工總承包企業從項目經理到項目部核心管理崗位，如設計經理、計劃經理、采購經理都極為短缺，難以支撐總承包管理項目部。因此，對施工總承包企業來說，從現有條件出發，可以實行2種項目部組織模式：一種是當EPC項目工程業態多（如包含房建、市政等）、工程量大、組織復雜時，宜采用“兩層分離”模式；另一種是當工程業態單一（如只包括住宅）且工程量不太大時，可采用“非兩層分離”模式，即以施工總承包項目部的組織模式為基礎，增加工程總承包核心管理部門與崗位，以組建項目部。這些核心部門與崗位應包括：工程合規性手續管理部門與崗位、設計管理部門與崗位、計劃管理部門與崗位、采購管理部門與崗位、商務合約管理部門與崗位等。

3）調整企業組織機構與管理制度，以適應對工程總承包業務的管理。施工型工程總承包公司應對現有企業部門和崗位的管理職能進行清理，補充完善與工程總承包管理相適應的崗位，主要應包括：

① 工程合規性手續管理部門：主要監督各個項目的合規性手續辦理，如建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、施工許可證等工作的管理。

② 設計管理部門：主要從事設計與設計管理。工程總承包公司的設計部門既不應是純粹的設計院，也不應是純粹的管理部門，其職能應被定義為設計與設計管理并重。在工程投標階段，主要從事設計投標；在設計階段，具體的設計工作可采用設計分包的方法解決，設計部門應參與設計全過程，主要從事設計咨詢與管理工作，充當設計分包商的咨詢者、監督者；在施工階段，設計部門應主要從事現場服務，充當設計代表的角色；設計部門應高度重視概預算控制工作，配置概預算崗位，主要負責中標價分解與限額設計。

③ 采購管理部門：主要在企業層面統一從事專業分包、物資設備的采購招標。施工企業轉型的工程總承包公司還需對企業制度進行清理、補充與工程總承包相關的制度，以保證管理職能的落實，如對中標總價的分解與限額設計制度、設計技術指導書的編制管理制度、對各階段設計成果的評價制度等。總之，施工企業轉型為工程總承包公司，需要對企業的組織機構和管理制度進行重構。

3 結語

1）我國工程總承包的模式得到了飛速發展，其市場前景非常廣闊，傳統的施工企業需盡快適應這種變化，主動作為，實現企業的轉型以求得發展。

2）施工企業向工程總承包公司轉型相較于設計企業更具有優勢，更容易獲得業主的信任。

3）施工企業必須清楚認識到自身轉型的劣勢，有針對性地對項目部組織模式、企業組織機構和管理制度進行重構，以順利實現轉型。