國有企業員工激勵體系改進研究

史玉軍

上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司 上海 200092

員工激勵是指通過采取相應舉措激發員工內生動力，使員工行為向符合企業預期方向發展的過程。國有企業是經濟發展的中堅力量，在發展過程中堅持“人才是第一資源”理念，吸引、培養和造就了一批高素質、高績效、高忠誠的人才隊伍，形成了具有特色的員工激勵體系。但隨著員工隊伍的規模增長、結構更加多元化，國有企業員工激勵體系還暴露出一些不足，主要表現在激勵體系內容不夠全面，大多僅圍繞物質激勵和精神激勵兩個方面進行研究，對事業激勵和平臺激勵關注較少，對激勵導向和過程溝通反饋關注不夠。本文通過對作者所在企業的訪談調研，根據相關激勵理論的研究及啟示，創新提出構建“三位一體”的員工激勵體系，并結合所在企業的實踐做法，提出具體的改進舉措，為相關國有企業完善員工激勵體系提供借鑒[1-2]。

1 國有企業員工激勵的主要不足

1）激勵體系內容不夠全面。對國有企業的激勵方式進行分析，發現大多企業激勵體系不夠綜合全面，內容單一化和同質化，沒有完全關注到國有企業員工的實際需求。有的國有企業更多關注物質激勵，愿意給優秀員工發放績效獎金、實施中長期激勵，有的企業更多關注精神激勵，注重在企業內部營造和諧的文化氛圍。大多國有企業對事業激勵、平臺激勵運用較少，忽視了員工自我實現的內在需求。比如，有的員工認為本單位存在論資排輩現象，工齡長、資歷深成晉升必要條件，優秀青年人才晉升空間受限，缺少跨越式發展機會，呈現一定程度的人才積壓現象，一定程度上影響激勵效果。

2）正面導向樹立不夠清晰。在物資激勵方面，尚未完全樹立業績貢獻優先的導向，國有企業不少員工認為其所在單位存在“平均主義”思想，有的管理者基于不制造矛盾、維護團隊穩定的考慮，在薪酬分配方面較為粗放，未能充分體現員工的能力水平、工作業績和實際貢獻。在精神激勵方面，尚未真正樹立以員工為中心的理念導向，有的企業以員工為中心的理念落實還不到位，有的管理者工作方式簡單，對員工要求指責多、指導幫助少；大多國有企業榮譽激勵體系還停留在多年前的榮譽獎項，不滿足當下青年員工群體的需求。

3）過程溝通反饋不到位。國有企業員工激勵往往重前期操作，不重后期反饋。在訪談調研中發現，有的國有企業對績效考核更注重“考”，而疏于對員工的指導、溝通和反饋，有的員工不清楚自身問題所在、不明確發展路徑，有的員工不清晰激勵規則、不明確努力方向，有的員工質疑分配過程與結果的公平性，較大程度上影響了激勵的有效性。

2 相關激勵理論研究及啟示

目前，管理學中激勵理論主要有需求層次理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、成就動機理論、歸因理論等等。這里主要探討需求層次理論和雙因素理論，并運用理論改進國有企業員工激勵體系。

需求層次理論，由心理學家馬斯洛提出，他認為人的需要分為生理、安全、愛、尊重和自我實現5個層次。人的需要有一個從低級向高級發展的過程，在生理和安全需要階段，需要努力工作來換取賴以生存的報酬和福利保障；在愛和尊重階段，需要與其他人建立感情聯系，希望受到別人的尊重；在自我實現階段，積極發揮自己的能力或者潛能，希望實現自己的人生價值。根據需求層次理論，企業完善激勵體系，可以圍繞薪酬分配、企業文化、員工成長這3個方面進行激勵，從低需求到高需求，逐步提升激勵的層次。

雙因素理論，由心理學家赫茲伯格提出，他認為激發人的動機的因素是保健因素和激勵因素，讓那些認可、成就、挑戰等激勵因素的需求得到滿足，才能真正起到激勵效果；讓那些工資薪酬、人際關系、工作環境等保健因素得到滿足，不一定起到激勵效果，但是如果得不到滿足，將起到負面效果。根據雙因素理論，企業完善激勵體系，需要從保健因素和激勵因素兩個方面著手，圍繞搭建成長平臺、樹立用人導向等豐富完善激勵因素，提升員工的滿意度，圍繞薪酬分配、溝通交流、文化氛圍營造等優化完善保健因素，消除員工的不滿。

以上理論囿于時間、環境等因素，存在一定的局限性和片面性，但在當代企業管理中具有舉足輕重的地位并得到廣泛應用，對研究國有企業員工激勵體系依然有著重要的借鑒意義和重要啟示。

3 國有企業員工激勵的體系構建

根據需求層次理論，由低到高，從生理和安全需求出發給予薪酬激勵，從愛與尊重需求出發給予文化激勵，從自我實現需要出發給予平臺激勵。因此，員工激勵體系可以從薪酬激勵、文化激勵和平臺激勵三個方面構建，形成“三位一體”的員工激勵體系，三者相輔相成，可激發員工干事創業的激情。

1）薪酬激勵。薪酬激勵是最簡單有效的激勵方式，主要包括工資收入、中長期激勵、專項獎勵和企業福利等。薪酬激勵要樹立業績貢獻優先導向，堅持公正公平，體現員工差異，注重過程溝通反饋，通過經濟手段讓員工得到物質上的滿足，通過兼顧外部競爭性與內部公平性，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

2）文化激勵。文化激勵是精神方面的無形激勵，主要包括榮譽激勵、文化認同與組織歸屬等，是一項深入細致、影響深遠的內在激勵，在提升員工歸屬感、成就感，凝聚員工向心力、凝聚力，拓展品牌影響力、美譽度等方面發揮深層次的作用。文化激勵要發揮正面典型的示范效應，樹立以員工為中心的理念，弘揚一往無前的奮斗精神，激發員工見賢思齊、人心思進的良好文化氛圍。

3）平臺激勵。平臺激勵屬于事業激勵，一般包括正面選人用人、職務職級晉升、提供機會平臺等，就是給員工提供干事創業的平臺，在服務企業發展的過程中，讓員工的能力得到提升，實現自我價值。著名管理大師德魯克在《21世紀的管理挑戰》中提出，對于知識型員工的激勵應該注重給他們學習和創新的機會，使他們在工作中發揮主動性，使他們具有主人翁的責任心。因此，讓員工在企業有機會、有平臺、有成長是對員工最大的關懷和激勵。

4 國有企業員工激勵的改進舉措

1）完善薪酬激勵，體現業績價值導向。

① 突出業績貢獻優先原則。薪酬激勵必須圍繞業績貢獻，不搞“平均主義”，完善以業績、貢獻等為主要依據的考核體系，堅持按勞分配、按貢獻取酬，將員工所得與自身貢獻、企業發展緊密掛鉤，聚力打造員工與企業的利益共同體。完善績效考核和薪酬發放，堅持優化細化考核指標，明確優秀標準，精準激勵高績效人才，堅持將員工績效與部門業績掛鉤，部門獎金與部門業績掛鉤，實現薪酬業績同向，形成考核能高能低、薪酬能升能降的激勵格局。積極實施核心員工中長期激勵，在工資收入以外，額外設置一項收入或者一定數量的股權，作為核心員工長期服務的激勵，基于企業發展業績和核心員工長期服務貢獻確定激勵額度，并延期兌付，激發員工內生動力。

② 貫徹公正公平，體現差異。根據美國心理學家亞當斯的公平理論，員工對薪酬的滿意程度取決于比較過程。因此，對內體現公平性，公平公正就是精準體現員工貢獻，根據貢獻兌現薪酬；對外體現競爭性，做到同外部行業崗位相比具有一定競爭力，讓員工滿意以及產生認同感，讓薪酬發揮出其應有的激勵作用。在體現公平公正的同時，也要體現差異化，匹配不同階段員工的實際需求，構建多樣的薪酬結構和發放方式，構建個性化的員工福利，讓薪酬最大化發揮激勵效應。做好及時激勵，對于近期工作任務繁重、特殊貢獻員工給予及時性的激勵與關懷，讓員工第一時間感受到企業的關心與認同。

③ 注重事前宣傳、事后溝通。薪酬激勵必須及時溝通反饋，讓員工了解、參與并認同薪酬分配標準、過程與結果，讓員工清楚分配原則，使其應得所得，才能切實發揮激勵的最大效應。比如核心員工長期激勵，應在實施前將激勵的長期貢獻導向、評價標準作詳細的解釋說明，達到真正激勵核心員工的目的；激勵實施后，加強溝通反饋，正向引導、答疑解惑，讓員工心中有數，對獲得激勵的肯定貢獻，對未獲得貢獻的指出努力方向。

2）完善文化激勵，營造持續奮斗氛圍。

① 發揮正面典型的示范效應。榜樣的力量是無窮的，選樹更多正面典型，講好“身邊人”“身邊事”，激發見賢思齊、人心思進的正能量。加強榮譽獎項頂層設計，系統謀劃各條線榮譽獎項，豐富類型、體現差異，積極評選標兵員工、科技精英、建設功臣等不同條線典型代表，激勵員工向榜樣學習，營造“比學趕超”的濃厚氛圍。提升身份榮譽感、成就感，讓更多人才進入各類人才培養計劃。多方式、多渠道宣傳典型人物，使其得到行業領域的認可，積極推薦各類專家兼任重要社會職務，打造人才“名片”。

② 樹立以員工為中心的理念。“發展為了員工、發展依靠員工”是國有企業落實共建共享的重要理念，關心員工思想動態和心理健康，通過網絡在線交流、領導接待日等活動傾聽員工心聲訴求，切實解決員工急、難、愁、盼問題，優化員工工作環境，充分肯定員工的努力和貢獻，增強員工凝聚力和向心力。建立網格化關愛體系，發揮領導人員帶頭、黨員帶頭作用，實現每位員工都有人關心、每位員工也都有關心的人，讓每位員工在有需求和困難時都能感受到企業的關注和關懷，營造積極向上的環境氛圍，不斷形成推動企業發展的強大合力。

③ 弘揚一往無前的奮斗精神。新時代是奮斗者的時代，國有企業應不斷賦予企業文化新的時代內涵，積極培育奮斗者文化，推動文化新發展，營造以奮斗者為本的濃厚氛圍，形成一往無前、持續奮斗、忠誠奉獻、共同成長的思想共識。組織開展有利于提升員工精氣神的主題活動，以永不懈怠的精神狀態和一往無前的奮斗姿態，推動企業持續健康發展，開展特色文化活動，讓文化激勵更加貼合實際，設置家庭開放日、家屬感謝信，以參觀企業、現場觀摩等形式，讓員工家屬直觀了解企業和員工工作情況，提高家庭對企業的認可度，提升員工對企業的忠誠度。

3）完善平臺激勵，推動員工自我實現。

① 樹立鮮明導向，選好用好人才。把重品德、重才干、重擔當、重實績、重公認的導向樹立起來，積極營造“任人唯賢”的用人氛圍，選好用好人才，形成“用好一人，帶動一片”的示范效應。積極適應“十四五”戰略發展需要，推動領導人員隊伍年輕化，明確選拔標準和要求，讓一批有激情、有潛力、有業績的青年人才走上各級領導崗位，賦予其更大的責任和空間，樹立榜樣標桿，激勵廣大員工。注重領導人員能力作風建設，尤其一線管理者直接面對員工、管理員工，他們的能力、作風直接影響到員工對企業的認知，應從管理能力、溝通能力、作風建設等方面全方位提升能力，提升員工感受度。

② 堅持人崗適配，實現人盡其才。每一個崗位都對任職者的能力素質有要求，只有當員工具備這些能力素質并達到規定水平，才能獲得最大績效。要通過有針對性的培訓、重大項目的歷練等方式，提升員工綜合能力，實現人盡其才，人盡其用。對領導人員落實任期制，把優秀領導人員放在改革發展最需要的地方，讓年輕領導人員在急難險重的任務中經風雨、見世面、長才干，以激發隊伍活力，增強事業活力；對于專業人才，積極推動多崗位輪訓，全方位提升人才的綜合素養和業務能力，培養能獨當一面的復合型人才；給年輕員工配備經驗豐富的帶教導師，針對不同階段需求提供相應的專項培訓，提升員工的能力和成長的成就感。

③ 提供干事平臺，拓寬發展空間。員工選擇加入企業，看重的是事業平臺，應積極給予有意愿、有能力、有忠誠的員工干事創業的機遇和舞臺，創造機會讓他們奮戰在改革攻堅橋頭堡、科技創新最前沿、重大項目主陣地，激勵他們在更加重要的崗位上做出更大的業績。拓寬員工職業發展通道，以能力發展為導向，明確不同崗位類別、不同層級人員任職資格，形成不同業務板塊人員的發展通道，完善職級晉升體系，拓展員工職業發展空間，激發員工持續的發展活力。大膽使用優秀人才，對于緊缺特殊優秀人才，設置綠色通道、破格通道，建立容錯機制，讓真才實學的人才承擔重要任務，為其提供更多的成長機會和發展空間。

5 結語

薪酬激勵、文化激勵和平臺激勵是“三位一體”的員工激勵體系，三者相輔相成，全面貼合國有企業員工實際需求，對國有企業員工具有綜合激勵作用。未來，還應進一步加強三者的內在聯動，積極探索文化激勵和平臺激勵對應的薪酬激勵層面的制度保障，深入思考薪酬激勵和平臺激勵在文化激勵層面的有效應用，形成融會貫通、剛柔并濟的激勵體系，合力促進激勵效用的最大化，激發員工澎湃的內生動力，為企業高質量發展提供堅實的人才保證。