國有煤炭企業(yè)職能科室績效考核管理的實踐探索

王希娟

（兗礦能源集團股份有限公司東灘煤礦，山東 鄒城 273500）

職能科室肩負著礦井安全監(jiān)察、生產(chǎn)調度、地質測量、設備管理、經(jīng)營管控等多項職能，是保障安全生產(chǎn)不可或缺的中堅力量。隨著礦井“市場化、精益化、智能化”三化融合思想的不斷深入推進，職工越發(fā)渴望得到與付出成正比的回報，而職能科室人均工資處于中等偏下水平，工作滿意度不高，正是基于此探討優(yōu)化職能科室績效考核的對策。

1 職能科室績效考核管理現(xiàn)狀

東灘煤礦作為國有煤炭企業(yè)的三級公司，擁有一套完整的職能科室績效考核管理體系。績效考核時根據(jù)職能科室業(yè)務分工，建立若干指標體系，每月依據(jù)部門工作完成情況對相關指標扣減得分以形成最終考核結果。考核工作由人力資源部門專職人員負責，從關鍵績效指標、工作效能、基層滿意度三方面開展評價。其中關鍵績效指標包括通用指標和KPI 指標，占比60%，工作效能占比30%，基層滿意度占比10%。

職能科室績效考核管理的具體工作流程如下：

（1）礦職能部門依據(jù)職責分工確定通用考核指標和評價標準，每月對各職能科室的通用指標完成情況進行評分。

（2）各職能科室對照本部門KPI 指標先進行自檢自評，再由分管領導統(tǒng)一評分。KPI 指標由各職能科室工作內(nèi)容和職責范圍決定，不同科室間差別較大，難以橫向比較。

（3）礦主要負責人對各職能科室的工作效能即各項工作任務完成情況進行評分。工作效能考核包括管理職能、指導職能、服務職能、重點工作和復命情況，每項各占20 分。

（4）各基層單位根據(jù)職能科室履職情況進行基層滿意度綜合評價，每月上報至人力資源部門。

經(jīng)過以上四層逐級評分后，由人力資源部門專職人員根據(jù)各項評分結果及占比代入公式，匯總得到各職能科室最終績效考核得分，每月通報，并在次月工資分配中兌現(xiàn)。

2 職能科室績效考核管理存在的難點

東灘煤礦現(xiàn)行的考評體系明確了考評主體，界定了考評內(nèi)容和評價標準，考評結果直接與職工工資水平掛鉤，考評程序形成閉環(huán)，但在推進過程中仍存在一些難點。

（1）考核指標缺乏客觀性

職能科室間業(yè)務范圍相差較大，很難形成統(tǒng)一的考核指標。各個部門負責的工作相互獨立，每個崗位的職責不盡相同，所需專業(yè)技能也存在較大差異。如何對每個部門、每個崗位、每個工種制定既有針對性又有普適性的考核標準是一項耗時耗力的工程[1]。目前采用的考核辦法是各職能科室根據(jù)工作內(nèi)容，提取關鍵業(yè)務細化為KPI 指標，經(jīng)單位領導審核同意后，報人力資源部門備案。單位自主上報的評價指標多是一些日常工作內(nèi)容和定性指標，以文字描述界定評價標準，無定量指標考核，缺乏客觀性。

（2）考核主體打分主觀性強

各單位上報考核指標和評價標準后，每月由本單位領導和分管領導對各指標完成情況打分。由于得分直接關系到每名職工的薪資待遇，領導給出的分數(shù)一般較高且很難拉開差距；主管領導在對各單位評價時，難以對每個單位的工作量和工作業(yè)績?nèi)嬲莆眨蚍志窒扌暂^強；基層單位在對職能科室打分時，由于日常工作聯(lián)系較多，或是基層單位領導的諸多顧慮，通常給各職能科室的評價都是滿分，使基層的意見無法上達，考評流于形式，與績效考核最初的目的相背離。

（3）考核結果與個人貢獻不成正比

在對考核結果進行工資兌現(xiàn)時，先由人力資源部門根據(jù)各職能科室職工的出勤情況劃定當月享受績效工資人數(shù)，再按照工人崗、管理崗等礦井規(guī)定的績效系數(shù)核算得獎標準，形成單位可分配工資總額。各職能科室可制定內(nèi)部考核辦法，對本單位職工的工作態(tài)度、工作效能、工作創(chuàng)新等內(nèi)容考核，確定每名職工的績效系數(shù)，進而核算每名職工的績效工資。管理崗與工人崗的界限使業(yè)務工作量最多的職工并不能得到最高的報酬，更有甚者，職工績效系數(shù)經(jīng)年不變，績效考核結果與職工每月工作量不成正比，績效考核的激勵作用未完全發(fā)揮。

3 職能科室績效考核管理困難的原因分析

（1）職能科室工作內(nèi)容的特殊性

職能科室的業(yè)務多是一些持續(xù)性的日常工作和臨時性的上級工作安排，工作結果并不以可看得見的、可量化的產(chǎn)出直接表現(xiàn)出來，績效考核量化較難，評分標準很難具體化[2]。部分職能科室的工作目標、工作內(nèi)容、工作進度由上級部門直接調度，如黨建工作、人事管理、文教宣傳等工作，礦井層面無法考核各項指標完成情況，進一步增加了考核難度。總而言之，各職能科室工作內(nèi)容千頭萬緒，各自獨立，涵蓋礦井生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，很難形成一套絕對公平、公正的考評體系。

（2）主觀評分的先天缺陷

僅通過各方領導打分確定職能科室的績效水平，即使全員參與也無法避免暈輪效應、近因效應等因素的影響。打分制在一定程度上顯示了領導的權威性，但人在績效考核中是最不確定的因素，績效考核結果由各級領導對職能科室工作結果的認同程度決定，存在相當?shù)臓幾h。各職能科室的管理、指導、服務職能占比區(qū)別很大，有些業(yè)務需要經(jīng)常性向各層領導匯報，有些業(yè)務常與基層職工打交道，業(yè)務匯報頻繁程度影響各層領導對職能科室作為與否、工作能力強弱的判斷，存在著先天不足。

（3）單位內(nèi)部考核時忽視績效管理

績效考核管理的核心目標是打破“多做少做結果都一樣，活多活少工資沒差別”的傳統(tǒng)觀念，實現(xiàn)多勞多得、少勞少得的工資分配結果[3]。單位內(nèi)部考核時并不以每名職工的工作量大小來決定工資水平，而是以崗位職責、工作強度、工作難度、技術含量等來確定崗位績效系數(shù)，即只要在同一個崗位的職工便可獲得相同的工資。但實際工作中，同一個崗位上每名職工的工作量并不完全相同，這就導致職工在崗時辛勤付出與投機取巧得到的報酬一樣，使真正干活的人吃虧，單位內(nèi)部崗位職責分工不清晰是導致職工對績效考核結果不滿意的根本原因。

4 職能科室績效考核管理優(yōu)化對策

（1）引入平衡計分卡，優(yōu)化指標體系

目前職能科室通過梳理業(yè)務流程，確認關鍵業(yè)務，分時間節(jié)點對KPI 指標完成情況進行考核。采用單一的指標體系考核存在一定不足，為構建科學的考評體系可引入平衡計分卡，從“財務”“客戶”“內(nèi)部運營”“學習與成長”四個維度對職能科室工作開展績效評價[4]。“財務”指標與各職能科室業(yè)務內(nèi)容有很強的關聯(lián)性，但并不在東灘煤礦現(xiàn)行的通用指標中，財務指標的建立可強化資源管理，達到降本增效的目的。“客戶”指職能科室服務的對象，包括基層職工和其他科室。目前東灘煤礦基層滿意度評價中涉及了對客戶的評價，但考核結果都是滿分，應對相關指標細化，使評分依據(jù)更加明確，基層的聲音與職能科室工資水平掛鉤。“內(nèi)部運營”即職能科室內(nèi)部管理、各項工作完成情況等，在東灘煤礦現(xiàn)行的指標體系中內(nèi)部管理占較大部分，體系比較健全。“學習與成長”即通過培訓和技能訓練，提高員工能力和工作滿意度，培養(yǎng)本單位人才。引入平衡計分卡并不是在職能科室的績效考核管理中新增一套標準，而是與現(xiàn)行考核體系相融合，取長補短，定性與定量相結合，建立一套科學的、與工作實際相適應的考核體系。

（2）職能科室整體目標分解到個人，實行聯(lián)動考核

職能科室實行崗位績效工資制，職工的薪酬水平與科室績效考核結果緊密相連，但職工的薪資滿意度主要取決于自己的工資水平。職能科室的績效考核結果是所有業(yè)務人員共同努力的結果，如果職能科室工作業(yè)績突出，績效考核結果排名靠前，但科室內(nèi)部只有小部分人員工資水平高，大部分業(yè)務人員的工資低于平均水平，職工的辛勤付出與回報落差較大，工作滿意度也不高。因此制定績效考核管理辦法時，不僅要對職能科室整體水平全面把握，還應將職能科室年度目標逐級分解，細化到個人月度工作目標，進行內(nèi)部考核[5]。這就需要績效考核管理辦公室定期對各職能科室的內(nèi)部考核辦法進行檢查，建立監(jiān)督機制，讓職能科室里干實事的人得實效，業(yè)務能力強的人得實惠。

（3）定期進行績效分析，及時改進績效結果

職能科室績效考核結果直接決定科室業(yè)務人員月工資水平，為了發(fā)揮薪酬的激勵性，人力資源部門應建立職能科室績效分析機制，定期對績效考核結果進行深度剖析，不斷提高職能科室績效考核的合理性和公平性。績效分析機制的建立，應包括績效考核管理覆蓋的所有群體，如人力資源部門工作人員、其他職能科室被考核人員、各職能科室單位領導、基層職工等。通過與各方人員座談調研職工對當前績效考核管理流程及結果的意見，集思廣益。當職工對績效考核管理提出意見時應予以重視，不斷優(yōu)化績效考核流程，改進績效考核結果。

5 結語

職能科室績效考核管理一直是企事業(yè)單位績效管理工作中的重難點問題，目前東灘煤礦的績效考核工作已完成了基本架構的搭建，運行也較為順暢，但隨著信息制度的公開化、透明化，績效考核體系仍需不斷優(yōu)化，把績效考核結果作為員工獎懲、評先樹優(yōu)、人才激勵的重要依據(jù)，將績效考核管理工作落到實處，為企業(yè)帶來收益。