淺議如何加強企業全面預算管理

于曉偉 哈爾濱電氣國際工程有限責任公司

一、前言

在經濟新常態下，企業的發展空間不斷壓縮，相互之間的競爭愈加激烈，企業發展面臨新的挑戰，經營過程中經常出現不可預見的因素，使企業面臨難以預期的經營風險，企業的經營效益也會受到影響。企業為適應復雜多變的外部經濟環境，不斷尋求和引進先進的管理方式，全面預算管理是確保企業實現戰略目標的有效管理手段，它不僅有助于增強企業的競爭力，還可以提高企業的管理水平，從而實現企業總體戰略目標。

二、全面預算管理概述

現代企業管理理論發展至今，全面預算管理已經成為不可或缺的組成部分，從最初的規劃、協調生產發展到現在具有控制、激勵、評價等多種作用的綜合性、實踐性的企業戰略管理體制。在企業經營過程中，資源的優化是一種有效的財務管理方法。企業制訂的發展戰略，層層分解，落實到企業的各個環節，努力構建起一個完整的、科學的數據處理體系，包括預算、控制、協調和考核。在公司內部推行全面的財務預算，既可以預防其在運行中潛在的危險，促進計劃工作的設計、開展與完善，還可以進一步加強部門間的溝通，統籌兼顧，最終達到平衡。

三、全面預算管理的作用

（一）全面預算管理加快企業戰略目標及經營目標的落地

將企業的戰略目標從設計變為現實，需要全面預算管理的統籌協調。將“戰略轉化為行動”，是對企業經營目標以及戰略目標的具體細化。具體來講，將企業戰略目標拆分，通過預算指標將這些拆分的指標綜合起來，以便后續綜合評定。預算指標將企業戰略數據化表示出來，為各部門的具體工作提供指導，也為企業經營目標構建了全面框架，使企業戰略目標與具體經營結合起來，將戰略目標推行落地。

（二）全面預算管理可以有效配置資源，提高企業運營效率

在面臨著資源不足的情況下，企業實行了全面的財務預算，從而達到了資源重組的目的。同時，加強了各個職能部門的聯系，使各個職能部門的工作分工更加清晰，從而增強了各個職能部門的交流和合作。公司內部人員透過預算資訊的傳達與管理，有效提升了公司的交流效能，讓公司運作井然有序，提升運作效能，降低通訊費用。

（三）全面預算管理可以有效防范企業經營風險

在全面預算的基礎上，把實現公司的經營指標作為首要任務，通過對整個預算進行拆分量化，通過對內外部環境的綜合評估和對面臨的風險進行綜合分析，對預算進行合理的劃分，從而使預測值更加科學地接近企業的日常經營環境，實現企業要素資源的動態均衡和企業戰略目的的動態均衡。以市場需要為導向，對企業資源、內外部環境進行分析，并與企業的戰略運營目的相聯系，合理地進行企業的運營管理。根據企業的戰略管理目的，結合企業的需要，認真分析、研究和判斷當前企業所面對的各種機會與危險，對存在的問題和后果進行預測，并進行適時的修正，降低企業經營風險所造成的影響，促進企業戰略管理目標的實現。

（四）全面預算管理的考核和激勵作用

實行全流程的預算管理，重點是監督整個流程，并對其進行比較，發現其產生的根源，明確其職責，建立相應的獎勵和懲罰措施，這樣可以提高職工的責任心和積極性，從而促進公司的正常運作。推行全面的預算管理，推動公司為實現長期的戰略目標制定預算，然后把長期的預算指標進行細分，形成一個階段性的預算指標，然后逐步細化到各個部門，把責任主體和經濟指標都落實到位，對整個預算進行全程監督，及時分析預算執行的效果，清晰各個層次主體的職責和利益，實現責權利相結合。

四、全面預算管理工作的特點及實施

（一）全面預算的特點

1.全面性

全面預算管理具有全面性的特點。全面性即具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指在整個預算流程中，每個人都能把預算的具體內容具體到各個部門，讓每個人都能形成一個成本和收益相對應的觀念，從而實現企業的主人翁精神。“全額”是包括經營預算、資本支出和財政預算在內的預算總額。“全程”是預算編制的全程化，包括下達預算指標、編制和總結預算、執行和監督、分析和調整預算、評估和評估預算，從一個全周期的角度全面地考察預算的整個生命周期，使預算的權威得以充分體現，以預算為核心，對企業的生產經營活動起到引領的作用。

2.戰略性

全面預算是以公司所確立的戰略目的為基礎和指導。戰略目的具有長期特征，而綜合財務管理正是為了適應這種長期特征，才能持續實施，從而推動公司的發展。為此，從實踐角度，強調戰略計劃與業務目標導向的雙重功能，在預算編制中，明確了公司的戰略計劃與業務指標，明確了全年的預算指標，指導企業經營活動。

3.以市場為導向

以效益為起點、以市場為基礎、以財政務制度為保證，將整個生產經營活動納入控制企業的過程中來。在編制預算時，企業應考慮市場的多變性，始終樹立以市場為導向的意識，增強預算的彈性。

（二）全面預算管理的實施

1.正確認識全面預算管理

長久以來企業一直存在一個誤區，認為全面預算管理以財務部門為主，其它單位只負責輔助工作，這樣的理解實際上是錯誤的。從全局和戰略性角度出發，全面預算的分配是全局性的，它對企業的資源分配有著很大的影響。本文從企業的整體戰略計劃入手，從整體的角度對其進行定量和實施。同時，實行全面的財務預算是一種有效的綜合財務制度，它可以把公司的運營目標和各部門的目標聯系起來，并用整體目標來引導部門目標，從而使績效考核更科學、更具有依據。只有建立在對企業效益進行分析的基礎上制定的預算，才能有效協調企業各個部門之間的利益，才能進一步促進企業目標的實現。

2.建立有效的全面預算管理組織

全面預算是企業內部復雜的管理體系，是企業實現戰略目標的關鍵，而要使企業的整體財務管理更加完善，必須使其職能得到充分的體現。公司需要組建一個綜合的財務管理團隊，確定企業主要領導負責，主管領導專項推進，運營或計劃財務部門組織協調，各相關部門協作分工。由預算管理工作組來負責全面預算的組織、制定、審批、協調等各項工作，預算管理工作組需加強領導，明確分工，落實預算的制定實施。全面預算不僅僅是財務部門的工作，還需要各部門的互相配合，預算工作小組的成立保障了預算工作的實施，確保預算工作順利有效。

3.根據企業實際情況科學編制預算

全面預算管理的第一環節就是預算編制環節，編制預算環節的作用也日益凸現出來。從市場預測出發，客觀分析面臨的市場環境及資源狀況等內部環境，各部門需緊密配合相互溝通協調，采取自上而下結合、分部門編制、逐級匯總的方式，結合企業自身經濟業務的特點、項目執行周期及公司管理的要求，力求達到編制方法具有科學性。

4.加強預算的執行控制，強化責任

在編制了綜合預算之后，逐步將其劃分為單一的指標，并強化了整體的預算主體，強化了項目的流程。對預算實施進行追蹤分析，運用現代化的信息化技術，密切關注預算的實施，及時發現和分析預算制訂與預算執行之間的差距，及時跟蹤預算執行的異常情況，并及時向上級匯報。

5.建立健全全面預算考核機制

建立與之適應的控制與考核機制，才能保障全面預算管理實施到位，達到應有的效果。建立合理的預算考核體系，充分地發揮預算的約束和激勵作用，增強員工的積極性。考核制度中需明確考核的部門、內容、標準、指標等事項，體現公正性、權威性。考核機制可以通過進行比較分析，發現預算與實際執行的結果中的問題，持續改進工作，還可以調動員工的積極性，提高預算執行能力，從而提高企業的管理水平，確保企業戰略目標的最終實現。

五、企業全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算與企業戰略目標不一致

企業制定的戰略屬于頂層設計目標，由企業管理層在全局層面把控方向，以長期規劃作為目標，定位企業未來發展方向；而落實到具體預算編制時，受上級下達的任務指標的影響，層層加碼，注重短期計劃，導致企業的預算指標在戰略層面脫軌。在預算的時期性上面，各單位預算關注短期業績目標，對于長遠規劃的目標缺乏設計與規劃。因此造成了公司的全面預算管理與企業的戰略目標相互之間配合不緊密。

（二）預算執行情況不夠理想

盡管公司在每年的年度和月度的預算上都做了詳細的規劃，但是在實施過程中常常會出現一些偏離。預算數字往往需要不斷地進行修正，而且缺少一種有效的限制措施。以成本型預算為例子，對企業的經營成本實行預算和定額管制，其終極目標是把經營成本維持在預算之內，但現實中往往是執行單位變通使用預算方案，采取非傳統的方法來進行成本控制，例如串用另一部門的預算限額，以新的外部環境問題要求對其進行修改，或是在某個項目成本接近預算控制時采用暫掛賬不核算的方法，因而產生大量開支，這樣就無法實現總預算管理，致使預算的執行效果不佳。

（三）未制定配套的預算考評與激勵制度

目前，我國的企業財務管理工作多側重于事前的預算制定和實施的調節，而忽略了對績效的評價與獎勵。根據績效評價體系來評價雇員是否應當獲得報酬或處罰，缺乏科學化的認識，忽視了整體預算的全局控制。目前的績效評估制度，一般都是以短期績效為基礎，而不是以長期績效為基礎。所以，要把績效考核與公司的發展戰略目標聯系在一起，把非財政指標也列入考核指標，重視短期績效考核和長期績效考核相結合。完善評價流程，制定相應的評價和獎勵措施。

六、全面預算管理提升建議

（一）全面預算管理要與企業戰略管理相結合

從整體預算管理入手，注重全員、全方面、全過程地進行全面預算管理，以確保公司戰略計劃的順利執行和實現。這就需要把全面的財務預算與企業的經營策略結合起來。在對子公司進行分解時，要根據不同的具體條件，使其與各個單位的長遠發展策略保持一致。在確定了長期的發展戰略目標之后，將其劃分為一個階段性的分指標，各個時期的指標可以是年，也可以是一個具體的年度計劃。通過這種方式，每年制定一個預算管理的目標。根據預算指標，對公司的資金進行合理的配置，對各個科室進行評價，并制定相應的財務計劃。分析年度預算案與整體預算案的關聯度，制訂合乎策略的計劃與指標，強化整體意識。如果二者之間存在著矛盾，則需要進行相應的修正，并對其進行分析，發現其不同之處，從而使其與企業的發展戰略目的相一致。在實施方面，以戰略管理為導向，明確戰略目的，以戰略管理為起點；而全面預算是實現企業戰略的具體體現，是實現企業戰略目標的保障體系，實現企業的決策和執行的程序化和數據化，為企業的戰略執行起到了重要的保障。此外，在預算的實施中，還會起到監督作用，及時的提供信息，并適時地做出相應的策略計劃。

（二）針對具體問題進行深入分析，及時解決

財政預算法的實質是在財政年的年初對今后一年內的財政狀況作出的預測，所以，財政預算案具有先見之明，不能絕對精確，而且在實施中出現一些特別的狀況時，還必須加以改進和修正。財務預算是企業經營決策的重要工具，它不能一板一眼地按計劃進行，而是實行動態的管理，并對產生偏離的因素進行剖析，并與各個部門進行及時的交流，勇于擔當，負責制定專門的解決辦法。從企業的預算實施來看，許多問題總是會反復出現而沒有及時處理，預算沒有發揮實質作用。因此，在預算中找到了問題，要及時找到方法來處理。

（三）完善全面預算考評和激勵制度

首先，要構建一個科學的評估和考評指標。建立了一個重要的評價系統，對有關人員的職責和權限進行了剖析，結合有關人員的權益來進行預算目標的劃分，并將特定的目標與工作人員的工作聯系起來，明確其個人的責任，對其進行相應的獎懲。建立績效考核評價指標時要充分考量以下幾個要素：一是科學、合理的評價標準；二是要將不同職位劃分為不同的級別；三是制定合理的預算量；四是要適當地調動員工的工作熱情，由于預算是長期的，所以在實施過程中，員工缺乏緊迫感，容易出現“先放松后緊張”的情況，導致整體的預算管理成效并不理想。在這段時間內，可以進行激勵，而不會讓員工因為距離目標的報酬過高而懈怠工作，從而提高了預算的實施效率。此外，評估指數的設定也可以參照往年的，但不能完全復制，要與今年的財務預算量保持一致。這些評估指數并不僅僅是財務要素，而是包含了其他的非財務要素。評估應采用量化和定性相結合、全面評估和動態評估、橫向分析與結構分析、比例分析和因素分析相結合的原則。

其次，要構建與績效評估掛鉤的預算獎勵機制。在預算獎勵的制定中，應該將其與業績評價聯系起來，并將其與長遠的指標聯系起來，同時考慮到其近期的利益。建立以長遠績效為衡量指標的薪酬體系，以企業的短期收益為指標，提高績效評估的頻次，增強績效考評的效果。對員工個人能力、工作環境進行整體評價。員工業績評價是員工能力、激勵和機會三者結合而形成的一種激勵機制。與此同時，獎懲共存，使其具有制約效應，從而使其得到充分的保證。

七、結語

全面的財務預算管理是一個完整的組織體系，它是一個重要的組織機構，它可以保證一個企業戰略目標的實現。在當今世界的經濟一體化背景下，公司要加強全面的財務預算管理，從根本上解決各種問題，并通過各種有效的手段來保證公司的各項工作順利進行，增強公司適應內外部經濟環境的能力，增強公司的價值，提升公司的綜合競爭力。