改革出新招 激發企業新活力

■ 內蒙古電力（集團）有限責任公司包頭供電分公司 郭冠豪

人才隊伍是企業創新發展的源動力，作為國企改革三年行動的重要組成部分，“三項制度”改革牽一發而動全身。包頭供電分公司以“優化組織架構、提升全員績效”目標為導向，從全覆蓋政策宣貫入手，嚴謹、穩妥開展組織機構調整及薪酬測算，高效完善員工績效考核管理體系，平穩地推進改革各項工作有序開展。從2021年1月開始，公司組織機構、崗位設置落地實施，7月新崗位績效工資體系試運行，改革進入實質化運行階段。

火車跑得快，全憑車頭帶。包頭供電分公司規劃改革總體進度、研究并決策各類方案、重大原則，成立改革工作領導小組，召開辦公會及決策會11次，形成會議紀要7份。履行職工代表大會決議程序，對組織、薪酬等改革方案分別進行審議，維護了職工的合法權益。

在保證剛性執行各類政策、制度的基礎上，結合公司管理實際，對現有標準制度進行全面梳理，先后制定了《包頭供電分公司組織機構設置調整實施方案》《包頭供電分公司崗位績效工資制度改革方案》等一系列改革相關實施方案及配套制度，共計27項，其中組織機構配套制度7項，薪酬配套制度10項，員工管理配套制度6項，保障管理配套制度3項，職技管理配套制度1項。同時，優化組織機構、規范崗位設置，讓改革有了前進的方向，基層單位有了“主心骨”，改革取得了實質性進展。

效益優先，消除“平均主義”。著力優化績效分配管理，不斷激勵員工提升素質、增長才干，充分調動廣大干部職工干事創業熱情，讓干得多掙得多成了現實。公司細化艱苦邊遠地區及特殊崗位工資，提升對應標準，向生產營銷一線、工作條件艱苦、吸引力弱的崗位傾斜，充分發揮薪酬的導向作用，讓改革充滿人情味。

新的制度讓各個班組明確了具有自身特色的績效考核細則和模式，使考核更加靈活，員工薪酬由基本薪酬、績效薪酬、輔助薪酬和獎勵薪酬4個工資單元構成，實現考核指標全面穿透，干多干少、干好干壞直接在工資上體現。翻開執行情況分析結果來看，自2021年7月試運行以來，公司月度績效薪酬兌現的極值差距至少在2000元以上。10月落地深化改革后，月度薪酬兌現上的差距上升到了3000元以上。可以看出，在原有試運行模式的基礎上，考核差距繼續拉開拉大，職工勞者多得，在績效管理上釋放了更大的積極性。

量體裁衣，讓企業“瘦身強體”。公司“量身”制定實施方案，推動企業“瘦身強體”。統一規范各類機構名稱，取消掛靠機構層級，整合處（科）級機構2個，撤銷非標準名錄中所列處（科）級機構3個，保留特設處（科）級機構1個，新增班組類型5個，成建制劃轉班組級機構3個。

為確保多經企業收入分配制度改革按期推進，人資處組織相關機構多次進行政策宣貫研討、召開改革工作任務布置會，按照機構崗位、薪酬績效、員工管理等項目分類列出任務清單，建立里程碑計劃，明確工作任務、時間截點、責任人，要求各子企業梳理現行組織機構、崗位及人員、薪酬標準的基本信息，開展組織機構架構設計，同步推進員工績效考核工作，完善配套制度建設，指導多經企業開展模擬薪酬測算，為改革工作順利完成做好準備。

隨著“三項制度”改革的見效，激發了職工內在活力，企業經營活力、動力和綜合競爭力，促進了公司和員工和諧發展。