Airbnb、Uber和阿里巴巴的共同點(diǎn)

文‖哈佛商業(yè)評論

Airbnb、Uber和阿里巴巴的共同點(diǎn)

文‖哈佛商業(yè)評論

“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”都比其他業(yè)務(wù)模式的公司表現(xiàn)要好,是因?yàn)橛删W(wǎng)絡(luò)代表企業(yè)產(chǎn)生的價值創(chuàng)造削減了他們的邊際成本

20 1 4年開春，當(dāng)“臉書”（Facebook）以190億美元收購?fù)ㄐ欧?wù)商WhatsApp時，每個人心底都存有疑問，這家服務(wù)商真的值得相當(dāng)于預(yù)計收入20倍的估值嗎？

WhatApp的估值或許過高，但營收和估值差距巨大越來越普遍已經(jīng)是毋庸置疑。云分享服務(wù)提供商Dropbox就以100億美元的估值收到風(fēng)投投資，這相當(dāng)于其營收的40倍。

空中食宿網(wǎng)（Airbnb）以100億美元的估值獲得相當(dāng)于自身資產(chǎn)20倍的投資，這甚至比凱悅酒店、溫德姆酒店集團(tuán)資產(chǎn)都多。打車應(yīng)用服務(wù)商優(yōu)步（Uber）目前也在募集投資，并且有望獲得300億估值，預(yù)計相當(dāng)于現(xiàn)有資產(chǎn)的15倍。最近，阿里巴巴也以將近自身資產(chǎn)10倍的估值獲得IPO融資。

這些公司反映了投資者偏好的商業(yè)模式呈現(xiàn)新趨勢。傳統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常思考為什么這些商界新秀會獲得如此高的估值。他們更有利可圖嗎？他們能有更快增長嗎？他們的資產(chǎn)回報值更高還是邊際成本更低？

我們的回答是，是的，以上所有問題的回答都是這樣。

為了發(fā)現(xiàn)估值趨勢是如何隨著商業(yè)模式和新技術(shù)演進(jìn)的，我們和德勤會計師事務(wù)所合作，研究了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)前500名公司近40年的財務(wù)數(shù)據(jù)。研究取得以下三個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)。

最吸金的四大商業(yè)模式

首先,研究者找到一條簡單的方法描述不同商業(yè)模式的特點(diǎn)，這些商業(yè)模式吸引了投資者全副身心的關(guān)注。因?yàn)楫?dāng)下每一個行業(yè)都可能出現(xiàn)備受重視并且快速增長的生意，所以研究者快速梳理了行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，并且搭出了一個基于商業(yè)模式的新框架，即一個機(jī)構(gòu)投資和獲取利潤的主要方式。

這四種模式分別是：

○ 資產(chǎn)建立者：這些公司通過創(chuàng)建、開拓、出租資產(chǎn)，來生產(chǎn)、推銷、分配和出售物理性的事物。比如福特、沃爾瑪、聯(lián)邦快遞單，都是這樣的公司。

○ 服務(wù)提供者：這些公司通過雇傭員工向顧客提供服務(wù)來收費(fèi)。美國醫(yī)療服務(wù)中心、埃森哲、摩根大通屬于這類公司。

○ 技術(shù)創(chuàng)造者：這些公司抓研發(fā)和出售軟件、分析方法論、配方、生物技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)。微軟、甲骨文、安進(jìn)公司都屬于此類。

○ 網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者：這些公司創(chuàng)造一個網(wǎng)絡(luò)社群，參與者在這個社群里相互聯(lián)系并且分享價值創(chuàng)造。這些人可以出手產(chǎn)品或服務(wù)，建立關(guān)系，分享建議，發(fā)表評論，協(xié)調(diào)合作等等。易趣網(wǎng)、紅帽、維薩、優(yōu)步、到到網(wǎng)和阿里巴巴就屬于這類公司。

將這個商業(yè)模式框架應(yīng)用到現(xiàn)有的數(shù)據(jù)集合中，即標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)前500名公司從1972年到現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，來觀察這四種模式怎樣隨著時間演進(jìn)發(fā)展。兩個研究員將不同公司歸類到各自占支配性的商業(yè)模式中，并考慮了各種因素：該公司年報中關(guān)于自身的描述；不同業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生的營收；研發(fā)和商品銷售成本支出等資本分配類型；以及新聞資料和分析報告呈現(xiàn)出的市場理念。

盡管大部分公司同時涉足好幾類業(yè)務(wù)模式，但我們分配給每個公司的是他們最先進(jìn)的業(yè)務(wù)模式，即占他們份額最大或者他們正在竭盡全力發(fā)展的。例如，盡管耐克的主要生意——生產(chǎn)和售賣鞋子，通常被歸類為資產(chǎn)創(chuàng)建類別里，但它也在發(fā)展Nike+生態(tài)系統(tǒng),將物理性貨物和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起，讓使用者記錄運(yùn)動軌跡并和朋友分享進(jìn)步。因?yàn)檫@個原因，我們將耐克歸入了網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者這一類。

“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”創(chuàng)造的價值更多

對業(yè)務(wù)模式分類和研究分析產(chǎn)生了一些令人吃驚的結(jié)果。在一些重要方面，“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”表現(xiàn)得比其他業(yè)務(wù)模式更好。這些優(yōu)勢包括和營收密切相關(guān)的更高估值、更快增長和更大利潤空間。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析顯示，2013年，“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”獲得的估值平均比其他業(yè)務(wù)模式的公司高兩到四倍。另外，過去十年的趨勢數(shù)據(jù)顯示這個估值差距正在隨著時間擴(kuò)大。研究者把業(yè)務(wù)模式對營收和估值差距影響的程度叫做“乘數(shù)效應(yīng)”。

一個公司的價格收入比，我們通常稱之為“乘數(shù)”，是在它的市場估值和收入基礎(chǔ)上計算出來的，這兩個數(shù)據(jù)是非常難通過會計手段人為造假的。市場估值反應(yīng)了投資者對未來現(xiàn)金流的期待值，我們也確實(shí)發(fā)現(xiàn)，在十多年里，無論是在營收增長、盈利能力還是資產(chǎn)回報方面，“乘數(shù)”最高的公司比估值低的公司表現(xiàn)好。

當(dāng)越過業(yè)務(wù)模式對價格收入比的影響，審視其他因素時，也發(fā)現(xiàn)，在年復(fù)合增長率和利潤空間方面，“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”都比其他業(yè)務(wù)模式的公司表現(xiàn)要好。我們相信之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)橛删W(wǎng)絡(luò)代表企業(yè)產(chǎn)生的價值創(chuàng)造削減了他們的邊際成本，正如杰米·瑞弗金在《零成本社會》里描述的那樣。例如，到到網(wǎng)就從顧客的評論中獲利，“空中食宿”則充分利用網(wǎng)絡(luò)的住房資產(chǎn)。

很少有公司能像“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”一樣運(yùn)營

盡管“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”模式在多種業(yè)績指標(biāo)上有積極影響，但只有5%的公司才能成為“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”。為什么？

首先，如今基于網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式需要新技術(shù)和競爭力。大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在建立、掌控和管理自身的物理資產(chǎn)和員工方面十分嫻熟。然而，“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”更依賴于各種無形資產(chǎn)，比如像知識、關(guān)系或其他人的資產(chǎn)，這些領(lǐng)域的典型代表是格理集團(tuán)、臉書以及優(yōu)步。此外，“非管理”和“非所有權(quán)”式的新競爭力也很重要，這些和促進(jìn)個人及個人資產(chǎn)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成密切相關(guān)。

第二，公認(rèn)會計原則將廠房和設(shè)備財產(chǎn)等一些資產(chǎn)歸于“固定資產(chǎn)”一類，將人力資本、培訓(xùn)費(fèi)用和知識產(chǎn)權(quán)等其他的則歸為支出一類，但卻忽略了顧客、情緒和網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)，經(jīng)常導(dǎo)致對無形資產(chǎn)資金分配不足。假如在當(dāng)下，“無形資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)將近80%的市場估值”，那這種做法是十分有問題的。

第三，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)描述導(dǎo)致封閉性的思維，也給新的商業(yè)模式留下可進(jìn)入的空間。例如，20世紀(jì)90年代初期，由于大部分傳統(tǒng)零售商并不將自身定位為“科技公司”，因而轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的步伐十分緩慢。網(wǎng)上商城的空間被釋放，亞馬遜、易趣網(wǎng)、捷步等大量新玩家紛紛進(jìn)入，他們迅速攫取了大量市場份額，并且改變了零售市場的格局。如今，網(wǎng)絡(luò)的力量正推動了新的跨行業(yè)改革。想想優(yōu)步和Lyft對出租車業(yè)所做的，或者空中食宿是如何影響酒店業(yè)的。

最后，商業(yè)模式和企業(yè)的所有部分緊密相連，因此企業(yè)往往在變革方面遲步不前。改變商業(yè)模式要求改變資金分配方式，但麥肯錫公司的研究顯示，盡管商業(yè)環(huán)境在發(fā)生急劇變化，但大部分公司年復(fù)一年都遵循同樣的分配模式。

這些因素的存在，使得要董事會成員和主席為新商業(yè)模式提供的價值買單非常困難。

網(wǎng)絡(luò)是信息、潛力和資產(chǎn)的源頭，對每個組織而言無處不在。然而，大的部分網(wǎng)絡(luò)都處于休眠和未開發(fā)狀態(tài)。要成為“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者”，創(chuàng)造更多價值表現(xiàn)更好，領(lǐng)導(dǎo)必須聯(lián)系和激活他們的網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)包括有形資產(chǎn)（如空中食宿的住宿網(wǎng)絡(luò)）和無形資產(chǎn)（如蘋果公司的開發(fā)者專家網(wǎng)絡(luò)）在內(nèi)的有價值的新資源。

我們建議，所有的領(lǐng)導(dǎo)和董事會成員都要考慮以下步驟：

1、評估你的業(yè)務(wù)模式。搞清楚你的公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，以及通過資金分配創(chuàng)造這個模式的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的偏好和偏見。

2、盤點(diǎn)你的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)。評估下隱形的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，比如客戶、雇員、合伙人、供應(yīng)商、渠道商和投資者，看看哪個有最大潛力。

3、重新分配資金給網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)。將5%到10%的資金轉(zhuǎn)投到激活網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)。早期分配的時候采取實(shí)驗(yàn)性方法，并且不斷調(diào)整。這個可以漸進(jìn)完成或者通過并購和合作實(shí)現(xiàn)。

4、增加網(wǎng)絡(luò)KPI考核指標(biāo)。給財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)增加以網(wǎng)絡(luò)為導(dǎo)向的新指標(biāo)，如參與者數(shù)量、他們的情緒以及參與水平。這些KPI指標(biāo)可以為網(wǎng)絡(luò)調(diào)整提供方向。

總之，從現(xiàn)在開始進(jìn)行變革，在你自己公司內(nèi)部創(chuàng)造“乘數(shù)效應(yīng)”。通過主動去聯(lián)系你的顧客、雇員、合作伙伴、供應(yīng)商和投資者來激活隱形網(wǎng)絡(luò)，并弄明白如何同他們共同創(chuàng)造價值。